- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
The Historical Evolution of Managem
The Historical Evolution of Management Theory from 1900 to Present: The Changing role of Leaders in Organizations
By Manie Bosman
The evolution in management theory over the last century is the history of the constantly changing role of leaders in organizations. As organizational leaders evolved from the carrot-and-stick wielding owner-managers of the earlier Industrial Era to the Servant Leaders of the 21st Century, the impact of individual leaders on organizations became progressively important. Whereas early managers could rely on authority and strong-arm tactics to reach their goals, servant leaders in our time are challenged to set personal examples by living the values and principles they wish their followers to achieve.
Early Management and the study of management
Although great feats of human achievement such as the Egyptian pyramids, the Great Wall of China, the Colosseum in Rome and the Taj Mahal in India all bear testimony to skilled management in ancient times, the formal study of management only began late in the 19th century.
The main driving force behind this development of management as a science was the transition from 19th century “entrepreneurial capitalism” to early 20th century “managerial capitalism”. Whereas the first capitalists were business owners who used their own finances to fund organizations that they managed themselves, rapid industrial growth saw the formation of large organizations with capital often provided by outsiders. This not only “widened the gap” between owners or shareholders and management, it also brought new management challenges (Smit & Cronjé, 2002, p34-35; George, 1968).
Scientific Management
One of the early pioneers of management theory was Frederick W. Taylor (1856-1915), a mechanical engineer who believed that it was management’s task to design jobs properly and to provide incentives to motivate workers to achieve higher productivity.
While working at the Midvale Steel Company in Philadelphia, Taylor developed a new, and at the time radical approach to managing, known as scientific management. He conducted studies into how workers or machines performed tasks, measuring and analyzing each measurable aspect of the work. He then determined standard times and sequences for the completion of each task. With this information, Taylor provided managers with realistic production standards per man- and machine-hour.
Taylor’s scientific management changed the role of managers from being run-of-the-mill whip men to specialized foremen who were adequately equipped to supervise each phase of the production process. On a larger scale, he revolutionized managerial thought and laid the foundation for the formation of many other management systems in decades to come.
The Administrative Approach
Across the Atlantic ocean Jules Henri Fayol (1841-1925), a fellow engineer and manager of a group of French mines, came to the conclusion that management was an activity common to all human undertakings (including home, business, government, schools, etc.) and that all these undertakings needed five basic administrative functions (planning, organizing, commanding, coordinating and controlling). He argued that because management was an all-encompassing activity, it should be taught in schools, colleges and universities.
Fayol’s approach rejected the old notion that “managers are born, not made”, proposing instead that management is a skill which can be acquired if its principles are understood.
The Bureaucratic Approach
Max Weber (1864-1920) was a German sociologist who approached management by focusing on organizational structure, dividing organizations into hierarchies with clear lines of authority and control. This meant that managers were given “legal authority” based on their position in the organizational structure, to enforce rules and policy (Smit & Cronjé, 2002, p41).
Weber’s bureaucratic system helped large organizations to function in a more stable, organized and systematic manner. However, by doing away with personality based or charismatic leadership, individuality and creativity is often sacrificed. Bureaucratic leaders and workers are required to obey rules and do only what they are told. The result is that these leaders seldom think “outside the box” and therefore find it very difficult to adapt to changing environments and new challenges.
The Human Relations Movement
Elton Mayo (1880-1949) was a Harvard professor who proposed that managers should become more “people-orientated” (Smit & Cronjé, 2002, p43). Conducting experiments on conditions in the workplace and incorporating the well-published findings of the Hawthorne Studies, Mayo declared that “logical factors were far less important than emotional factors in determining productive efficiency” (George, 1968, p129). He concluded that participation in social groups and “group pressure”, as opposed to organizational structures or demands from management, had the strongest impact on worker productivity (Smit & Cronjé, 2002, p43).
Mayo’s findings once again revolutionized the role of managers in organizations. The work performed by individuals has to satisfy their “personal, subjective” social needs as well as the company’s productive requirements. He and other proponents of this movement therefore called for managers to “accept a new role” in their relationship with workers; develop a new concept of authority; and help foster a new social order in the workplace (George, 1968). In practice managers were encouraged to consult workers about change, take note of their views, and to show concern for their physical and mental health (Wren, 2005, p. 293).
Servant Leadership
Although the concept of servant-leadership is found in the Bible and might even date further back into antiquity, it was first proposed as a management approach by Peter Greenleaf (1904-1990) in his book Servant Leadership (Smit & Cronje, 2002). He explained that becoming a servant-leader “begins with the natural feeling that one wants to serve” followed by the aspiration to lead (Carroll, 2005).
This approach completely revolutionized the role of managers in organizations as it calls for leaders to place the priorities and needs of their followers before their own or that of the organization. It also differentiates clearly between the functions of leadership and management, although the ideal is that modern day servant leader / managers should be able to perform both functions simultaneously. Servant-leadership “encourage collaboration, trust, foresight, listening, and the ethical use of power and empowerment as a way of improving the life of the individuals and/or the organizations” (Hartley p288). According to Greenleaf, the ultimate test for successful servant leadership is whether or not followers have grown as persons as a result of being served – becoming “healthier, wiser, freer, more autonomous and more likely themselves to become servants”.
Summary and Recommendations
The role and responsibilities of leaders in organizations has undergone some radical changes over the last 100 years. Evolving from the strong-armed bosses of early entrepreneurial capitalism to bureaucrats whose authority rested in their organizational position, to leaders who have to find new ways to convince employees to follow them in the quick-changing information era, the challenges and opportunities for leadership is perhaps now greater than ever.
Read more: http://www.strategicleadershipinstitute.net/news/the-historical-evolution-of-management-theory-from-1900-to-present-the-changing-role-of-leaders-in-organizations-/
By Manie Bosman
The evolution in management theory over the last century is the history of the constantly changing role of leaders in organizations. As organizational leaders evolved from the carrot-and-stick wielding owner-managers of the earlier Industrial Era to the Servant Leaders of the 21st Century, the impact of individual leaders on organizations became progressively important. Whereas early managers could rely on authority and strong-arm tactics to reach their goals, servant leaders in our time are challenged to set personal examples by living the values and principles they wish their followers to achieve.
Early Management and the study of management
Although great feats of human achievement such as the Egyptian pyramids, the Great Wall of China, the Colosseum in Rome and the Taj Mahal in India all bear testimony to skilled management in ancient times, the formal study of management only began late in the 19th century.
The main driving force behind this development of management as a science was the transition from 19th century “entrepreneurial capitalism” to early 20th century “managerial capitalism”. Whereas the first capitalists were business owners who used their own finances to fund organizations that they managed themselves, rapid industrial growth saw the formation of large organizations with capital often provided by outsiders. This not only “widened the gap” between owners or shareholders and management, it also brought new management challenges (Smit & Cronjé, 2002, p34-35; George, 1968).
Scientific Management
One of the early pioneers of management theory was Frederick W. Taylor (1856-1915), a mechanical engineer who believed that it was management’s task to design jobs properly and to provide incentives to motivate workers to achieve higher productivity.
While working at the Midvale Steel Company in Philadelphia, Taylor developed a new, and at the time radical approach to managing, known as scientific management. He conducted studies into how workers or machines performed tasks, measuring and analyzing each measurable aspect of the work. He then determined standard times and sequences for the completion of each task. With this information, Taylor provided managers with realistic production standards per man- and machine-hour.
Taylor’s scientific management changed the role of managers from being run-of-the-mill whip men to specialized foremen who were adequately equipped to supervise each phase of the production process. On a larger scale, he revolutionized managerial thought and laid the foundation for the formation of many other management systems in decades to come.
The Administrative Approach
Across the Atlantic ocean Jules Henri Fayol (1841-1925), a fellow engineer and manager of a group of French mines, came to the conclusion that management was an activity common to all human undertakings (including home, business, government, schools, etc.) and that all these undertakings needed five basic administrative functions (planning, organizing, commanding, coordinating and controlling). He argued that because management was an all-encompassing activity, it should be taught in schools, colleges and universities.
Fayol’s approach rejected the old notion that “managers are born, not made”, proposing instead that management is a skill which can be acquired if its principles are understood.
The Bureaucratic Approach
Max Weber (1864-1920) was a German sociologist who approached management by focusing on organizational structure, dividing organizations into hierarchies with clear lines of authority and control. This meant that managers were given “legal authority” based on their position in the organizational structure, to enforce rules and policy (Smit & Cronjé, 2002, p41).
Weber’s bureaucratic system helped large organizations to function in a more stable, organized and systematic manner. However, by doing away with personality based or charismatic leadership, individuality and creativity is often sacrificed. Bureaucratic leaders and workers are required to obey rules and do only what they are told. The result is that these leaders seldom think “outside the box” and therefore find it very difficult to adapt to changing environments and new challenges.
The Human Relations Movement
Elton Mayo (1880-1949) was a Harvard professor who proposed that managers should become more “people-orientated” (Smit & Cronjé, 2002, p43). Conducting experiments on conditions in the workplace and incorporating the well-published findings of the Hawthorne Studies, Mayo declared that “logical factors were far less important than emotional factors in determining productive efficiency” (George, 1968, p129). He concluded that participation in social groups and “group pressure”, as opposed to organizational structures or demands from management, had the strongest impact on worker productivity (Smit & Cronjé, 2002, p43).
Mayo’s findings once again revolutionized the role of managers in organizations. The work performed by individuals has to satisfy their “personal, subjective” social needs as well as the company’s productive requirements. He and other proponents of this movement therefore called for managers to “accept a new role” in their relationship with workers; develop a new concept of authority; and help foster a new social order in the workplace (George, 1968). In practice managers were encouraged to consult workers about change, take note of their views, and to show concern for their physical and mental health (Wren, 2005, p. 293).
Servant Leadership
Although the concept of servant-leadership is found in the Bible and might even date further back into antiquity, it was first proposed as a management approach by Peter Greenleaf (1904-1990) in his book Servant Leadership (Smit & Cronje, 2002). He explained that becoming a servant-leader “begins with the natural feeling that one wants to serve” followed by the aspiration to lead (Carroll, 2005).
This approach completely revolutionized the role of managers in organizations as it calls for leaders to place the priorities and needs of their followers before their own or that of the organization. It also differentiates clearly between the functions of leadership and management, although the ideal is that modern day servant leader / managers should be able to perform both functions simultaneously. Servant-leadership “encourage collaboration, trust, foresight, listening, and the ethical use of power and empowerment as a way of improving the life of the individuals and/or the organizations” (Hartley p288). According to Greenleaf, the ultimate test for successful servant leadership is whether or not followers have grown as persons as a result of being served – becoming “healthier, wiser, freer, more autonomous and more likely themselves to become servants”.
Summary and Recommendations
The role and responsibilities of leaders in organizations has undergone some radical changes over the last 100 years. Evolving from the strong-armed bosses of early entrepreneurial capitalism to bureaucrats whose authority rested in their organizational position, to leaders who have to find new ways to convince employees to follow them in the quick-changing information era, the challenges and opportunities for leadership is perhaps now greater than ever.
Read more: http://www.strategicleadershipinstitute.net/news/the-historical-evolution-of-management-theory-from-1900-to-present-the-changing-role-of-leaders-in-organizations-/
0/5000
ในประวัติศาสตร์วิวัฒนาการของทฤษฎีการจัดการจาก 1900 ถึงปัจจุบัน: เปลี่ยนบทบาทของผู้นำในองค์กร
โดย Manie Bosman
วิวัฒนาการทฤษฎีการจัดการกว่าศตวรรษที่ผ่านมาเป็นประวัติของบทบาทเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของผู้นำในองค์กร เป็นผู้นำองค์กรพัฒนาจาก carrot-and-stick wielding เจ้าของผู้จัดการของยุคอุตสาหกรรมก่อนหน้านี้ให้ข้าราชการผู้นำของศตวรรษที่ 21 ผลกระทบของแต่ละผู้นำในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญความก้าวหน้า ในขณะที่ผู้จัดการก่อนไม่สามารถพึ่งหน่วยงานและกลยุทธ์ strong-arm ถึงเป้าหมาย นำข้าราชการในเวลาเราจะท้าทายการตั้งค่าส่วนบุคคลตัวอย่าง โดยการใช้ค่าและหลักที่พวกเขาต้องการให้ลูกศิษย์ของตนเพื่อให้บรรลุการ
ก่อนจัดการและจัดการการศึกษา
แม้ feats ดีสำเร็จมนุษย์เช่นอียิปต์มิด ดีกำแพงเมืองจีน โคลอสเซียมในกรุงโรมและทัชมาฮาลในอินเดียทั้งหมดหมีพยานหลักฐานเพื่อการบริหารจัดการที่มีฝีมือในสมัยโบราณ, การศึกษาทางการจัดการเท่านั้นเริ่มในที่ 19 ศตวรรษ
ขับหลักบังคับหลังจัดการพัฒนานี้เป็นศาสตร์ ที่เปลี่ยนจากคริสต์ศตวรรษที่ 19 "มองทุนนิยม" ไปช่วงศตวรรษ "บริหารทุนนิยม" ขณะที่นายแรกเจ้าของธุรกิจที่ใช้เงินของตนเองกองทุนองค์กรที่จะจัดการตนเอง เจริญเติบโตของอุตสาหกรรมอย่างรวดเร็วเห็นการก่อตัวขององค์กรขนาดใหญ่ ด้วยทุนมักมาจากบุคคลภายนอก นี้ไม่เพียงแต่ "widened ช่องว่าง" ระหว่างเจ้าของ หรือผู้ถือหุ้น และการจัดการ นอกจากนี้ยังนำความท้าทายใหม่ของการจัดการ (Smit & Cronjé, 2002, p34-35 จอร์จ 1968)
จัดการทางวิทยาศาสตร์
เฟรเดอริก W. Taylor (1856-1915), เป็นหนึ่งในผู้บุกเบิกเริ่มต้นของทฤษฎีการจัดการ วิศวกรเครื่องกลที่เชื่อว่า มันเป็นงานของผู้บริหารในการออกแบบงานได้อย่างถูกต้อง และให้แรงจูงใจการจูงใจคนงานเพื่อให้ผลผลิตสูงสุด
เรียกว่า ขณะทำงานที่ บริษัท Midvale เหล็กในฟิลาเดลเฟีย เทย์เลอร์พัฒนาใหม่ และวิธีการรุนแรงเวลาการจัดการ การจัดการทางวิทยาศาสตร์ เขาดำเนินการศึกษาในวิธีดำเนินงาน การแรงงานหรือเครื่องจักร วัด และวิเคราะห์แต่ละด้านวัดผลของงาน แล้วเขากำหนดเวลามาตรฐานและลำดับความสมบูรณ์ของแต่ละงาน ด้วยข้อมูลนี้ Taylor ให้จัดการ ด้วยมาตรฐานการผลิตจริงต่อมนุษย์ และเครื่องจักรชั่วโมง
จัดการทางวิทยาศาสตร์ของ Taylor เปลี่ยนบทบาทของผู้บริหารจาก แส้ run-of-the-mill คนทุกระดับนับเฉพาะที่ถูกติดตั้งกำกับดูแลแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิตอย่างเพียงพอ ในวงกว้าง เขา revolutionized คิดบริหารจัดการ และวางรากฐานสำหรับการก่อตัวของระบบการจัดการอื่น ๆ มากมายในทศวรรษมา
วิธีการดูแล
ข้ามมหาสมุทรแอตแลนติกชูลส์ Henri Fayol (1841-1925), เพื่อนวิศวกรและผู้จัดการของกลุ่มเหมืองฝรั่งเศส มาถึงข้อสรุปว่า การจัดการคือ กิจกรรมทั่วไปท่านมนุษย์ทั้งหมด (รวมถึงบ้าน ธุรกิจ รัฐบาล โรงเรียน ฯลฯ) และท่านเหล่านี้จำเป็นต้องใช้ห้าจัดการฟังก์ชันพื้นฐาน (วางแผน จัดการ ซึ่ง ประสานงาน และการควบคุม) เขาโต้เถียงว่า เนื่องจากจัดการ กิจกรรมท่าน มันควรจะสอนในโรงเรียน วิทยาลัย และมหาวิทยาลัย
วิธีการของ Fayol ปฏิเสธแนวคิดเก่าที่ "ผู้จัดการจะเกิด ไม่ทำ" เสนอแทนที่ การจัดการเป็นทักษะที่จะได้รับถ้ามีความเข้าใจหลักการของการ
วิธีราชการ
เวเบอร์ Max (1864-1920) sociologist เยอรมันที่ทาบทามบริหาร โดยเน้นไปที่โครงสร้างองค์กร การแบ่งองค์กรเป็นลำดับชั้นด้วยบรรทัดชัดเจนของหน่วยงานและควบคุม ได้ นี้หมายความ ว่า ผู้จัดการได้รับ "กฎหมายอำนาจ" ตามตำแหน่งของพวกเขาในโครงสร้างองค์กร การบังคับใช้กฎและนโยบาย (Smit & Cronjé, 2002, p41)
ระบบราชการของเวเบอร์ช่วยให้องค์กรขนาดใหญ่ทำงานในลักษณะที่มากมั่นคง จัดระเบียบ และระบบ อย่างไรก็ตาม โดยทำไปตามบุคลิกภาพหรือนำบารมี บุคลิกลักษณะและความคิดสร้างสรรค์คือมักจะเสียสละ ผู้นำราชการและผู้ปฏิบัติงานจำเป็นต้องปฎิบัติตามกฎ และทำเฉพาะ สิ่งที่จะบอก ผลคือ ผู้นำเหล่านี้ไม่ใคร่คิดว่า "กนอกกรอบ" และดังนั้น หาได้ยากมากที่จะปรับเปลี่ยนสภาพแวดล้อมและความท้าทายใหม่.
ที่มนุษย์สัมพันธ์เคลื่อนไหว
เอลตัน Mayo (1880-1949) มีศาสตราจารย์ฮาร์วาร์ดที่เสนอว่า ผู้จัดการควรจะมี "คนเล็กๆ" (Smit & Cronjé, 2002, p43) ดำเนินการทดลองในเงื่อนไขในการทำงาน และเพจพบประกาศเชิญศึกษา Hawthorne, Mayo ประกาศว่า "ปัจจัยทางตรรกะได้ไกลน้อยกว่าสำคัญกว่าปัจจัยทางอารมณ์ในการกำหนดประสิทธิภาพประสิทธิผล" (จอร์จ 1968, p129) เขาสรุปว่า การมีส่วนร่วมในกลุ่มสังคมและ "กลุ่มความดัน" จำกัดโครงสร้างองค์กรหรือความต้องการจัดการ มีผลกระทบแข็งแกร่งประสิทธิภาพผู้ปฏิบัติงาน (Smit & Cronjé, 2002, p43)
ของ Mayo พบ revolutionized ครั้งบทบาทของผู้บริหารในองค์กร งานที่ดำเนินการ โดยบุคคลเพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมที่ "ส่วนตัว ตามอัตวิสัย" รวมทั้งความมีประสิทธิภาพของบริษัทได้ เขาและอื่น ๆ proponents เคลื่อนไหวนี้จึงเรียกการ "ยอมรับบทบาทใหม่" ในความสัมพันธ์กับแรงงาน พัฒนาแนวคิดใหม่ของ และช่วยส่งเสริมการสังคมใหม่ในทำงาน (จอร์จ 1968) ในทางปฏิบัติผู้จัดการได้รับการแนะนำปรึกษา ผู้ปฏิบัติงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง จดมุมมองของพวกเขา และความกังวลในสุขภาพของกาย และจิตใจ (เรน 2005, p. 293)
นำข้าราชการ
ถึงแม้ว่าแนวคิดของความเป็นผู้นำข้าราชการอยู่ในพระคัมภีร์ และอาจแม้วันเติมกลับเข้าไปในโบราณ มันถูกแรกเสนอเป็นวิธีการจัดการ โดย Greenleaf ปีเตอร์ (1904-1990) ในหนังสือของเขาเป็นผู้นำของข้าราชการ (Smit & Cronje, 2002) เขาอธิบายว่า เป็น ข้าราชการผู้นำ "เริ่มต้น ด้วยความรู้สึกเป็นธรรมชาติที่หนึ่งต้องทำหน้าที่" ตามปณิธานนำ (คาร์ 2005)
วิธีการนี้ revolutionized บทบาทของผู้จัดการในองค์กรให้สมบูรณ์ที่เรียกสำหรับผู้นำการวางลำดับความสำคัญและความต้องการของลูกศิษย์ตนก่อนตนเอง หรือขององค์กร มันยังแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างหน้าที่ของผู้นำและการจัดการ แม้ว่าเหมาะจะเป็นผู้นำข้าราชการสมัยนั้น / ผู้จัดการควรจะทำทั้งสองหน้าที่พร้อมกัน "ส่งเสริมความร่วมมือ ความน่าเชื่อถือ การ มองอนาคต ฟัง นำข้าราชการ และการใช้จริยธรรมและอำนาจเป็นวิธีการปรับปรุงชีวิตของบุคคลและ/หรือองค์กร" (Hartley p288) ตาม Greenleaf การทดสอบที่ดีที่สุดสำหรับข้าราชการที่ประสบความสำเร็จเป็นผู้นำได้หรือไม่ติดตามได้เติบโตเป็นบุคคลเป็นผลมาจากการนับ – บริการ "มีสุขภาพดี wiser อิสระ ปกครองตนเองมากขึ้น และยิ่งตัวเองเป็น ฝ่าย"
สรุปและข้อเสนอแนะ
บทบาทและความรับผิดชอบของผู้นำในองค์กรมีเปลี่ยนแปลงบางอย่างรุนแรง 100 ปี พัฒนาจากผู้บังคับบัญชา strong-armed ของทุนนิยมกิจการก่อนการ bureaucrats อำนาจที่คัดสรรในตำแหน่งขององค์กร การนำผู้ต้องหาวิธีใหม่จะโน้มน้าวให้พนักงานทำตามพวกเขาในยุคข้อมูลเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความท้าทายและโอกาสในการเป็นผู้นำได้บางทีตอนนี้มากกว่าที่เคย
อ่านเพิ่มเติม: http://www.strategicleadershipinstitute.net/news/the-historical-evolution-of-management-theory-from-1900-to-present-the-changing-role-of-leaders-in-organizations-/
โดย Manie Bosman
วิวัฒนาการทฤษฎีการจัดการกว่าศตวรรษที่ผ่านมาเป็นประวัติของบทบาทเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของผู้นำในองค์กร เป็นผู้นำองค์กรพัฒนาจาก carrot-and-stick wielding เจ้าของผู้จัดการของยุคอุตสาหกรรมก่อนหน้านี้ให้ข้าราชการผู้นำของศตวรรษที่ 21 ผลกระทบของแต่ละผู้นำในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญความก้าวหน้า ในขณะที่ผู้จัดการก่อนไม่สามารถพึ่งหน่วยงานและกลยุทธ์ strong-arm ถึงเป้าหมาย นำข้าราชการในเวลาเราจะท้าทายการตั้งค่าส่วนบุคคลตัวอย่าง โดยการใช้ค่าและหลักที่พวกเขาต้องการให้ลูกศิษย์ของตนเพื่อให้บรรลุการ
ก่อนจัดการและจัดการการศึกษา
แม้ feats ดีสำเร็จมนุษย์เช่นอียิปต์มิด ดีกำแพงเมืองจีน โคลอสเซียมในกรุงโรมและทัชมาฮาลในอินเดียทั้งหมดหมีพยานหลักฐานเพื่อการบริหารจัดการที่มีฝีมือในสมัยโบราณ, การศึกษาทางการจัดการเท่านั้นเริ่มในที่ 19 ศตวรรษ
ขับหลักบังคับหลังจัดการพัฒนานี้เป็นศาสตร์ ที่เปลี่ยนจากคริสต์ศตวรรษที่ 19 "มองทุนนิยม" ไปช่วงศตวรรษ "บริหารทุนนิยม" ขณะที่นายแรกเจ้าของธุรกิจที่ใช้เงินของตนเองกองทุนองค์กรที่จะจัดการตนเอง เจริญเติบโตของอุตสาหกรรมอย่างรวดเร็วเห็นการก่อตัวขององค์กรขนาดใหญ่ ด้วยทุนมักมาจากบุคคลภายนอก นี้ไม่เพียงแต่ "widened ช่องว่าง" ระหว่างเจ้าของ หรือผู้ถือหุ้น และการจัดการ นอกจากนี้ยังนำความท้าทายใหม่ของการจัดการ (Smit & Cronjé, 2002, p34-35 จอร์จ 1968)
จัดการทางวิทยาศาสตร์
เฟรเดอริก W. Taylor (1856-1915), เป็นหนึ่งในผู้บุกเบิกเริ่มต้นของทฤษฎีการจัดการ วิศวกรเครื่องกลที่เชื่อว่า มันเป็นงานของผู้บริหารในการออกแบบงานได้อย่างถูกต้อง และให้แรงจูงใจการจูงใจคนงานเพื่อให้ผลผลิตสูงสุด
เรียกว่า ขณะทำงานที่ บริษัท Midvale เหล็กในฟิลาเดลเฟีย เทย์เลอร์พัฒนาใหม่ และวิธีการรุนแรงเวลาการจัดการ การจัดการทางวิทยาศาสตร์ เขาดำเนินการศึกษาในวิธีดำเนินงาน การแรงงานหรือเครื่องจักร วัด และวิเคราะห์แต่ละด้านวัดผลของงาน แล้วเขากำหนดเวลามาตรฐานและลำดับความสมบูรณ์ของแต่ละงาน ด้วยข้อมูลนี้ Taylor ให้จัดการ ด้วยมาตรฐานการผลิตจริงต่อมนุษย์ และเครื่องจักรชั่วโมง
จัดการทางวิทยาศาสตร์ของ Taylor เปลี่ยนบทบาทของผู้บริหารจาก แส้ run-of-the-mill คนทุกระดับนับเฉพาะที่ถูกติดตั้งกำกับดูแลแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิตอย่างเพียงพอ ในวงกว้าง เขา revolutionized คิดบริหารจัดการ และวางรากฐานสำหรับการก่อตัวของระบบการจัดการอื่น ๆ มากมายในทศวรรษมา
วิธีการดูแล
ข้ามมหาสมุทรแอตแลนติกชูลส์ Henri Fayol (1841-1925), เพื่อนวิศวกรและผู้จัดการของกลุ่มเหมืองฝรั่งเศส มาถึงข้อสรุปว่า การจัดการคือ กิจกรรมทั่วไปท่านมนุษย์ทั้งหมด (รวมถึงบ้าน ธุรกิจ รัฐบาล โรงเรียน ฯลฯ) และท่านเหล่านี้จำเป็นต้องใช้ห้าจัดการฟังก์ชันพื้นฐาน (วางแผน จัดการ ซึ่ง ประสานงาน และการควบคุม) เขาโต้เถียงว่า เนื่องจากจัดการ กิจกรรมท่าน มันควรจะสอนในโรงเรียน วิทยาลัย และมหาวิทยาลัย
วิธีการของ Fayol ปฏิเสธแนวคิดเก่าที่ "ผู้จัดการจะเกิด ไม่ทำ" เสนอแทนที่ การจัดการเป็นทักษะที่จะได้รับถ้ามีความเข้าใจหลักการของการ
วิธีราชการ
เวเบอร์ Max (1864-1920) sociologist เยอรมันที่ทาบทามบริหาร โดยเน้นไปที่โครงสร้างองค์กร การแบ่งองค์กรเป็นลำดับชั้นด้วยบรรทัดชัดเจนของหน่วยงานและควบคุม ได้ นี้หมายความ ว่า ผู้จัดการได้รับ "กฎหมายอำนาจ" ตามตำแหน่งของพวกเขาในโครงสร้างองค์กร การบังคับใช้กฎและนโยบาย (Smit & Cronjé, 2002, p41)
ระบบราชการของเวเบอร์ช่วยให้องค์กรขนาดใหญ่ทำงานในลักษณะที่มากมั่นคง จัดระเบียบ และระบบ อย่างไรก็ตาม โดยทำไปตามบุคลิกภาพหรือนำบารมี บุคลิกลักษณะและความคิดสร้างสรรค์คือมักจะเสียสละ ผู้นำราชการและผู้ปฏิบัติงานจำเป็นต้องปฎิบัติตามกฎ และทำเฉพาะ สิ่งที่จะบอก ผลคือ ผู้นำเหล่านี้ไม่ใคร่คิดว่า "กนอกกรอบ" และดังนั้น หาได้ยากมากที่จะปรับเปลี่ยนสภาพแวดล้อมและความท้าทายใหม่.
ที่มนุษย์สัมพันธ์เคลื่อนไหว
เอลตัน Mayo (1880-1949) มีศาสตราจารย์ฮาร์วาร์ดที่เสนอว่า ผู้จัดการควรจะมี "คนเล็กๆ" (Smit & Cronjé, 2002, p43) ดำเนินการทดลองในเงื่อนไขในการทำงาน และเพจพบประกาศเชิญศึกษา Hawthorne, Mayo ประกาศว่า "ปัจจัยทางตรรกะได้ไกลน้อยกว่าสำคัญกว่าปัจจัยทางอารมณ์ในการกำหนดประสิทธิภาพประสิทธิผล" (จอร์จ 1968, p129) เขาสรุปว่า การมีส่วนร่วมในกลุ่มสังคมและ "กลุ่มความดัน" จำกัดโครงสร้างองค์กรหรือความต้องการจัดการ มีผลกระทบแข็งแกร่งประสิทธิภาพผู้ปฏิบัติงาน (Smit & Cronjé, 2002, p43)
ของ Mayo พบ revolutionized ครั้งบทบาทของผู้บริหารในองค์กร งานที่ดำเนินการ โดยบุคคลเพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมที่ "ส่วนตัว ตามอัตวิสัย" รวมทั้งความมีประสิทธิภาพของบริษัทได้ เขาและอื่น ๆ proponents เคลื่อนไหวนี้จึงเรียกการ "ยอมรับบทบาทใหม่" ในความสัมพันธ์กับแรงงาน พัฒนาแนวคิดใหม่ของ และช่วยส่งเสริมการสังคมใหม่ในทำงาน (จอร์จ 1968) ในทางปฏิบัติผู้จัดการได้รับการแนะนำปรึกษา ผู้ปฏิบัติงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง จดมุมมองของพวกเขา และความกังวลในสุขภาพของกาย และจิตใจ (เรน 2005, p. 293)
นำข้าราชการ
ถึงแม้ว่าแนวคิดของความเป็นผู้นำข้าราชการอยู่ในพระคัมภีร์ และอาจแม้วันเติมกลับเข้าไปในโบราณ มันถูกแรกเสนอเป็นวิธีการจัดการ โดย Greenleaf ปีเตอร์ (1904-1990) ในหนังสือของเขาเป็นผู้นำของข้าราชการ (Smit & Cronje, 2002) เขาอธิบายว่า เป็น ข้าราชการผู้นำ "เริ่มต้น ด้วยความรู้สึกเป็นธรรมชาติที่หนึ่งต้องทำหน้าที่" ตามปณิธานนำ (คาร์ 2005)
วิธีการนี้ revolutionized บทบาทของผู้จัดการในองค์กรให้สมบูรณ์ที่เรียกสำหรับผู้นำการวางลำดับความสำคัญและความต้องการของลูกศิษย์ตนก่อนตนเอง หรือขององค์กร มันยังแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างหน้าที่ของผู้นำและการจัดการ แม้ว่าเหมาะจะเป็นผู้นำข้าราชการสมัยนั้น / ผู้จัดการควรจะทำทั้งสองหน้าที่พร้อมกัน "ส่งเสริมความร่วมมือ ความน่าเชื่อถือ การ มองอนาคต ฟัง นำข้าราชการ และการใช้จริยธรรมและอำนาจเป็นวิธีการปรับปรุงชีวิตของบุคคลและ/หรือองค์กร" (Hartley p288) ตาม Greenleaf การทดสอบที่ดีที่สุดสำหรับข้าราชการที่ประสบความสำเร็จเป็นผู้นำได้หรือไม่ติดตามได้เติบโตเป็นบุคคลเป็นผลมาจากการนับ – บริการ "มีสุขภาพดี wiser อิสระ ปกครองตนเองมากขึ้น และยิ่งตัวเองเป็น ฝ่าย"
สรุปและข้อเสนอแนะ
บทบาทและความรับผิดชอบของผู้นำในองค์กรมีเปลี่ยนแปลงบางอย่างรุนแรง 100 ปี พัฒนาจากผู้บังคับบัญชา strong-armed ของทุนนิยมกิจการก่อนการ bureaucrats อำนาจที่คัดสรรในตำแหน่งขององค์กร การนำผู้ต้องหาวิธีใหม่จะโน้มน้าวให้พนักงานทำตามพวกเขาในยุคข้อมูลเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความท้าทายและโอกาสในการเป็นผู้นำได้บางทีตอนนี้มากกว่าที่เคย
อ่านเพิ่มเติม: http://www.strategicleadershipinstitute.net/news/the-historical-evolution-of-management-theory-from-1900-to-present-the-changing-role-of-leaders-in-organizations-/
การแปล กรุณารอสักครู่..
The Historical Evolution of Management Theory from 1900 to Present: The Changing role of Leaders in Organizations
By Manie Bosman
The evolution in management theory over the last century is the history of the constantly changing role of leaders in organizations. As organizational leaders evolved from the carrot-and-stick wielding owner-managers of the earlier Industrial Era to the Servant Leaders of the 21st Century, the impact of individual leaders on organizations became progressively important. Whereas early managers could rely on authority and strong-arm tactics to reach their goals, servant leaders in our time are challenged to set personal examples by living the values and principles they wish their followers to achieve.
Early Management and the study of management
Although great feats of human achievement such as the Egyptian pyramids, the Great Wall of China, the Colosseum in Rome and the Taj Mahal in India all bear testimony to skilled management in ancient times, the formal study of management only began late in the 19th century.
The main driving force behind this development of management as a science was the transition from 19th century “entrepreneurial capitalism” to early 20th century “managerial capitalism”. Whereas the first capitalists were business owners who used their own finances to fund organizations that they managed themselves, rapid industrial growth saw the formation of large organizations with capital often provided by outsiders. This not only “widened the gap” between owners or shareholders and management, it also brought new management challenges (Smit & Cronjé, 2002, p34-35; George, 1968).
Scientific Management
One of the early pioneers of management theory was Frederick W. Taylor (1856-1915), a mechanical engineer who believed that it was management’s task to design jobs properly and to provide incentives to motivate workers to achieve higher productivity.
While working at the Midvale Steel Company in Philadelphia, Taylor developed a new, and at the time radical approach to managing, known as scientific management. He conducted studies into how workers or machines performed tasks, measuring and analyzing each measurable aspect of the work. He then determined standard times and sequences for the completion of each task. With this information, Taylor provided managers with realistic production standards per man- and machine-hour.
Taylor’s scientific management changed the role of managers from being run-of-the-mill whip men to specialized foremen who were adequately equipped to supervise each phase of the production process. On a larger scale, he revolutionized managerial thought and laid the foundation for the formation of many other management systems in decades to come.
The Administrative Approach
Across the Atlantic ocean Jules Henri Fayol (1841-1925), a fellow engineer and manager of a group of French mines, came to the conclusion that management was an activity common to all human undertakings (including home, business, government, schools, etc.) and that all these undertakings needed five basic administrative functions (planning, organizing, commanding, coordinating and controlling). He argued that because management was an all-encompassing activity, it should be taught in schools, colleges and universities.
Fayol’s approach rejected the old notion that “managers are born, not made”, proposing instead that management is a skill which can be acquired if its principles are understood.
The Bureaucratic Approach
Max Weber (1864-1920) was a German sociologist who approached management by focusing on organizational structure, dividing organizations into hierarchies with clear lines of authority and control. This meant that managers were given “legal authority” based on their position in the organizational structure, to enforce rules and policy (Smit & Cronjé, 2002, p41).
Weber’s bureaucratic system helped large organizations to function in a more stable, organized and systematic manner. However, by doing away with personality based or charismatic leadership, individuality and creativity is often sacrificed. Bureaucratic leaders and workers are required to obey rules and do only what they are told. The result is that these leaders seldom think “outside the box” and therefore find it very difficult to adapt to changing environments and new challenges.
The Human Relations Movement
Elton Mayo (1880-1949) was a Harvard professor who proposed that managers should become more “people-orientated” (Smit & Cronjé, 2002, p43). Conducting experiments on conditions in the workplace and incorporating the well-published findings of the Hawthorne Studies, Mayo declared that “logical factors were far less important than emotional factors in determining productive efficiency” (George, 1968, p129). He concluded that participation in social groups and “group pressure”, as opposed to organizational structures or demands from management, had the strongest impact on worker productivity (Smit & Cronjé, 2002, p43).
Mayo’s findings once again revolutionized the role of managers in organizations. The work performed by individuals has to satisfy their “personal, subjective” social needs as well as the company’s productive requirements. He and other proponents of this movement therefore called for managers to “accept a new role” in their relationship with workers; develop a new concept of authority; and help foster a new social order in the workplace (George, 1968). In practice managers were encouraged to consult workers about change, take note of their views, and to show concern for their physical and mental health (Wren, 2005, p. 293).
Servant Leadership
Although the concept of servant-leadership is found in the Bible and might even date further back into antiquity, it was first proposed as a management approach by Peter Greenleaf (1904-1990) in his book Servant Leadership (Smit & Cronje, 2002). He explained that becoming a servant-leader “begins with the natural feeling that one wants to serve” followed by the aspiration to lead (Carroll, 2005).
This approach completely revolutionized the role of managers in organizations as it calls for leaders to place the priorities and needs of their followers before their own or that of the organization. It also differentiates clearly between the functions of leadership and management, although the ideal is that modern day servant leader / managers should be able to perform both functions simultaneously. Servant-leadership “encourage collaboration, trust, foresight, listening, and the ethical use of power and empowerment as a way of improving the life of the individuals and/or the organizations” (Hartley p288). According to Greenleaf, the ultimate test for successful servant leadership is whether or not followers have grown as persons as a result of being served – becoming “healthier, wiser, freer, more autonomous and more likely themselves to become servants”.
Summary and Recommendations
The role and responsibilities of leaders in organizations has undergone some radical changes over the last 100 years. Evolving from the strong-armed bosses of early entrepreneurial capitalism to bureaucrats whose authority rested in their organizational position, to leaders who have to find new ways to convince employees to follow them in the quick-changing information era, the challenges and opportunities for leadership is perhaps now greater than ever.
Read more: http://www.strategicleadershipinstitute.net/news/the-historical-evolution-of-management-theory-from-1900-to-present-the-changing-role-of-leaders-in-organizations-/
By Manie Bosman
The evolution in management theory over the last century is the history of the constantly changing role of leaders in organizations. As organizational leaders evolved from the carrot-and-stick wielding owner-managers of the earlier Industrial Era to the Servant Leaders of the 21st Century, the impact of individual leaders on organizations became progressively important. Whereas early managers could rely on authority and strong-arm tactics to reach their goals, servant leaders in our time are challenged to set personal examples by living the values and principles they wish their followers to achieve.
Early Management and the study of management
Although great feats of human achievement such as the Egyptian pyramids, the Great Wall of China, the Colosseum in Rome and the Taj Mahal in India all bear testimony to skilled management in ancient times, the formal study of management only began late in the 19th century.
The main driving force behind this development of management as a science was the transition from 19th century “entrepreneurial capitalism” to early 20th century “managerial capitalism”. Whereas the first capitalists were business owners who used their own finances to fund organizations that they managed themselves, rapid industrial growth saw the formation of large organizations with capital often provided by outsiders. This not only “widened the gap” between owners or shareholders and management, it also brought new management challenges (Smit & Cronjé, 2002, p34-35; George, 1968).
Scientific Management
One of the early pioneers of management theory was Frederick W. Taylor (1856-1915), a mechanical engineer who believed that it was management’s task to design jobs properly and to provide incentives to motivate workers to achieve higher productivity.
While working at the Midvale Steel Company in Philadelphia, Taylor developed a new, and at the time radical approach to managing, known as scientific management. He conducted studies into how workers or machines performed tasks, measuring and analyzing each measurable aspect of the work. He then determined standard times and sequences for the completion of each task. With this information, Taylor provided managers with realistic production standards per man- and machine-hour.
Taylor’s scientific management changed the role of managers from being run-of-the-mill whip men to specialized foremen who were adequately equipped to supervise each phase of the production process. On a larger scale, he revolutionized managerial thought and laid the foundation for the formation of many other management systems in decades to come.
The Administrative Approach
Across the Atlantic ocean Jules Henri Fayol (1841-1925), a fellow engineer and manager of a group of French mines, came to the conclusion that management was an activity common to all human undertakings (including home, business, government, schools, etc.) and that all these undertakings needed five basic administrative functions (planning, organizing, commanding, coordinating and controlling). He argued that because management was an all-encompassing activity, it should be taught in schools, colleges and universities.
Fayol’s approach rejected the old notion that “managers are born, not made”, proposing instead that management is a skill which can be acquired if its principles are understood.
The Bureaucratic Approach
Max Weber (1864-1920) was a German sociologist who approached management by focusing on organizational structure, dividing organizations into hierarchies with clear lines of authority and control. This meant that managers were given “legal authority” based on their position in the organizational structure, to enforce rules and policy (Smit & Cronjé, 2002, p41).
Weber’s bureaucratic system helped large organizations to function in a more stable, organized and systematic manner. However, by doing away with personality based or charismatic leadership, individuality and creativity is often sacrificed. Bureaucratic leaders and workers are required to obey rules and do only what they are told. The result is that these leaders seldom think “outside the box” and therefore find it very difficult to adapt to changing environments and new challenges.
The Human Relations Movement
Elton Mayo (1880-1949) was a Harvard professor who proposed that managers should become more “people-orientated” (Smit & Cronjé, 2002, p43). Conducting experiments on conditions in the workplace and incorporating the well-published findings of the Hawthorne Studies, Mayo declared that “logical factors were far less important than emotional factors in determining productive efficiency” (George, 1968, p129). He concluded that participation in social groups and “group pressure”, as opposed to organizational structures or demands from management, had the strongest impact on worker productivity (Smit & Cronjé, 2002, p43).
Mayo’s findings once again revolutionized the role of managers in organizations. The work performed by individuals has to satisfy their “personal, subjective” social needs as well as the company’s productive requirements. He and other proponents of this movement therefore called for managers to “accept a new role” in their relationship with workers; develop a new concept of authority; and help foster a new social order in the workplace (George, 1968). In practice managers were encouraged to consult workers about change, take note of their views, and to show concern for their physical and mental health (Wren, 2005, p. 293).
Servant Leadership
Although the concept of servant-leadership is found in the Bible and might even date further back into antiquity, it was first proposed as a management approach by Peter Greenleaf (1904-1990) in his book Servant Leadership (Smit & Cronje, 2002). He explained that becoming a servant-leader “begins with the natural feeling that one wants to serve” followed by the aspiration to lead (Carroll, 2005).
This approach completely revolutionized the role of managers in organizations as it calls for leaders to place the priorities and needs of their followers before their own or that of the organization. It also differentiates clearly between the functions of leadership and management, although the ideal is that modern day servant leader / managers should be able to perform both functions simultaneously. Servant-leadership “encourage collaboration, trust, foresight, listening, and the ethical use of power and empowerment as a way of improving the life of the individuals and/or the organizations” (Hartley p288). According to Greenleaf, the ultimate test for successful servant leadership is whether or not followers have grown as persons as a result of being served – becoming “healthier, wiser, freer, more autonomous and more likely themselves to become servants”.
Summary and Recommendations
The role and responsibilities of leaders in organizations has undergone some radical changes over the last 100 years. Evolving from the strong-armed bosses of early entrepreneurial capitalism to bureaucrats whose authority rested in their organizational position, to leaders who have to find new ways to convince employees to follow them in the quick-changing information era, the challenges and opportunities for leadership is perhaps now greater than ever.
Read more: http://www.strategicleadershipinstitute.net/news/the-historical-evolution-of-management-theory-from-1900-to-present-the-changing-role-of-leaders-in-organizations-/
การแปล กรุณารอสักครู่..
ประวัติศาสตร์วิวัฒนาการของทฤษฎีการบริหารจาก 1900 ถึงปัจจุบัน : การเปลี่ยนแปลงบทบาทของผู้นำในองค์กร โดยจำนวนที่สุด
วิวัฒนาการทฤษฎีการจัดการมากกว่าศตวรรษคือประวัติศาสตร์ของการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา บทบาทของผู้นำในองค์กรในฐานะผู้นำองค์กร พัฒนาจากแครอทและติดจากเจ้าของก่อนยุคอุตสาหกรรมผู้จัดการถึงผู้รับใช้ผู้นำในศตวรรษที่ 21 , ผลกระทบของผู้นำในแต่ละองค์กรเป็นสำคัญทุกที ขณะที่ผู้จัดการก่อนจะพึ่งพาอำนาจและยุทธวิธีแขนแข็งแรงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของพวกเขาผู้รับใช้ผู้นําในเวลาของเราถูกท้าทายในการตั้งค่าตัวอย่างส่วนบุคคลโดยอาศัยค่านิยมและหลักการที่พวกเขาต้องการติดตามของพวกเขาเพื่อให้บรรลุ .
ก่อนการจัดการและการศึกษาการจัดการ
ถึงแม้ว่ายิ่งใหญ่ feats ของมนุษย์สำเร็จ เช่น ปิรามิด , กำแพงเมืองจีน , โคลีเซียมในกรุงโรมและทัชมาฮาลในอินเดียหมีทุกคน พยานหลักฐานเพื่อการจัดการที่มีทักษะในสมัยโบราณการศึกษาระบบการจัดการเริ่มในช่วงปลายศตวรรษที่ 19 .
แรงผลักดันหลักที่อยู่เบื้องหลังการพัฒนาของการจัดการที่เป็นวิทยาศาสตร์ คือ การเปลี่ยนจากศตวรรษที่ 19 " ผู้ประกอบการทุนนิยม " กับต้นศตวรรษที่ 20 การบริหาร " ทุนนิยม " ส่วนแรกคือนายทุนเจ้าของธุรกิจที่ใช้เงินของตัวเองเพื่อกองทุนองค์กรที่พวกเขาจัดการตัวเองอุตสาหกรรมที่มีการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว เห็นการก่อตัวขององค์กรขนาดใหญ่ที่มีทุนมักจะให้โดยบุคคลภายนอก นี้ไม่เพียง แต่ " กว้างขึ้นช่องว่าง " ระหว่างเจ้าของหรือผู้ถือหุ้นและการจัดการ นอกจากนี้ยังนำความท้าทายการจัดการใหม่ ( SMIT & cronj é , 2002 p34-35 ; จอร์จ , 1968 ) . การจัดการทางวิทยาศาสตร์
หนึ่งในผู้บุกเบิกยุคแรกของทฤษฎีการจัดการคือ Frederick W . Taylor ( 1856-1915 )วิศวกรเครื่องกลที่เชื่อว่ามันคือการจัดการงานออกแบบงานได้อย่างถูกต้อง และเพื่อสร้างแรงจูงใจเพื่อกระตุ้นให้พนักงานเพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพสูง
ตอนทำงานที่ midvale เหล็กบริษัทใน Philadelphia , เทย์เลอร์ พัฒนาใหม่ และในเวลาวิธีการรุนแรงในการจัดการที่เรียกว่าการจัดการทางวิทยาศาสตร์ เขาศึกษาเป็นอย่างไรคนหรือเครื่องแสดงงานการวัดและวิเคราะห์เป็นรายด้าน สามารถวัดได้จากงาน จากนั้นเขาก็กำหนดเวลามาตรฐาน และลำดับเพื่อความสมบูรณ์ของงานแต่ละงาน จากข้อมูลนี้ เทย์เลอร์ ให้ผู้จัดการกับการผลิตมีเหตุผลมาตรฐานต่อ 1 คน - ชั่วโมง
และเครื่องการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ของเทเลอร์เปลี่ยนบทบาทของผู้จัดการจากการถูกเรียกใช้โรงสีตีคนเฉพาะหัวหน้างานที่เพียงพอพร้อมที่จะดูแลแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิต บนมาตราส่วนขนาดใหญ่ เขาปฏิวัติความคิดการจัดการและวางรากฐานสำหรับการก่อตัวของหลายระบบการจัดการอื่น ๆ ในทศวรรษมา
งานวิธีการข้ามมหาสมุทรแอตแลนติกจูลส์อองรี ฟาโยล ( 1841-1925 ) เพื่อนวิศวกรและผู้จัดการของกลุ่มเหมืองแร่ ฝรั่งเศส ก็สรุปว่า การบริหารเป็นกิจกรรมทั่วไปเเละมนุษย์ทั้งหมด ( รวมทั้งบ้าน , ธุรกิจ , รัฐบาล , โรงเรียน , ฯลฯ ) และการประกอบทั้งหมดเหล่านี้ต้องการพื้นฐาน 5 ฟังก์ชั่นการบริหาร การวางแผน การจัดองค์การ สั่งการ การประสานงาน และการควบคุม )เขาแย้งว่า เพราะการบริหารจัดการได้ครอบคลุมทั้งหมดกิจกรรม มันควรจะสอนในโรงเรียน วิทยาลัย และมหาวิทยาลัย .
เกี่ยวกับวิธีปฏิเสธความคิดที่ว่า " ผู้จัดการเก่าจะเกิด ไม่ทำ " เสนอแทนว่า การจัดการเป็นทักษะที่สามารถจะได้รับหากมีหลักการ จะเข้าใจ
วิธีการ
ระบบราชการ
แม็กซ์ เวเบอร์ ( 1864-1920 ) คือเยอรมันนักสังคมวิทยาที่เข้าหาการบริหารโดยเน้นโครงสร้างองค์กรแบ่งเป็นชนชั้นที่มีเส้นที่ชัดเจนขององค์กรอำนาจและการควบคุม นี้หมายความว่าผู้จัดการได้รับทางกฎหมาย " อำนาจ " ตามตำแหน่งของพวกเขาในโครงสร้างขององค์การ เพื่อให้การบังคับใช้กฎระเบียบและนโยบาย ( SMIT & cronj é , 2002 p41
)เวเบอร์เป็นระบบราชการ ระบบช่วยให้องค์กรขนาดใหญ่ในการทำงานมีเสถียรภาพมากขึ้นและจัดการอย่างเป็นระบบ อย่างไรก็ตาม โดยทำห่างกับบุคลิกภาพพื้นฐาน หรือภาวะผู้นำบารมี , บุคลิกลักษณะและความคิดสร้างสรรค์มักจะเสียสละ ผู้นำข้าราชการและคนงานจะต้องปฏิบัติตามกฎและทำตามที่พวกเขาบอกผลที่ได้คือว่าผู้นำเหล่านี้มักจะไม่คิด " นอกกรอบ " และดังนั้นจึงพบว่ามันยากมากที่จะปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม และความท้าทายใหม่
Elton Mayo ขบวนการมนุษยสัมพันธ์ ( 1880-1949 ) เป็นฮาร์วาร์ดศาสตราจารย์ที่เสนอว่าผู้บริหารควรกลายเป็นคน " เน้น " ( SMIT & cronj é , 2002 p43 )การทดลองเกี่ยวกับเงื่อนไขในการทำงาน และเรียกได้ตีพิมพ์ผลการวิจัยของ Hawthorne Studies , Mayo ประกาศว่า " ปัจจัยตรรกะไกลสำคัญน้อยกว่าปัจจัยทางอารมณ์ในการกำหนดประสิทธิภาพการผลิต " ( จอร์จ , 1968 , p129 ) เขาสรุปได้ว่าการมีส่วนร่วมในกลุ่มสังคมและ " ดัน " กลุ่มตรงข้ามกับโครงสร้างองค์กร หรือความต้องการจากการจัดการ ได้มีอิทธิพลต่อผลผลิตของพนักงาน ( SMIT & cronj é , 2002 p43 ) .
มายอค้นพบอีกครั้งปฏิวัติบทบาทของผู้จัดการในองค์กร งานที่ดำเนินการโดยบุคคลที่มีการตอบสนองของบุคคล ความต้องการของสังคมอัตนัย " เช่นเดียวกับความต้องการผลผลิตของบริษัทเขา และ ๆของการเคลื่อนไหวนี้จึงเรียกผู้จัดการ " ยอมรับบทบาทใหม่ " ในความสัมพันธ์กับพนักงาน ; พัฒนาแนวคิดใหม่ของผู้มีอำนาจ และช่วยเสริมสร้างสังคมใหม่ในที่ทำงาน ( จอร์จ , 1968 ) ในผู้จัดการฝึกมีปรึกษาเรื่องเปลี่ยนงาน จดมุมมองของพวกเขา และแสดงความเป็นห่วงสุขภาพทางกายและทางใจ ( เรน2548 , หน้า 31 ) .
ถึงแม้แนวคิดความเป็นผู้นำผู้รับใช้ของผู้รับใช้ผู้นําที่พบในพระคัมภีร์และอาจอาจเพิ่มเติมกลับเข้ามาในสมัยโบราณ มันเป็นครั้งแรกที่เสนอเป็นแนวทางการจัดการโดยปีเตอร์กรีนลีฟ ( 1904-1990 ) ในหนังสือของเขาผู้รับใช้ผู้นํา ( SMIT & cronje , 2002 )เขาอธิบายว่า การเป็นผู้นำ " คนรับใช้เริ่มรู้สึกเป็นธรรมชาติหนึ่งต้องการที่จะรับใช้ " ตามด้วยปณิธานที่จะเป็นผู้นำ ( Carroll , 2005 ) .
วิธีการนี้ได้อย่างสมบูรณ์ปฏิวัติบทบาทของผู้จัดการในองค์กรตามที่มันเรียกร้องให้ผู้นำที่จะวางลำดับความสำคัญและความต้องการของผู้ติดตามของพวกเขาก่อนที่พวกเขาเองหรือของ องค์กรมันแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างการทำงานของภาวะผู้นำและการจัดการ แต่เหมาะที่ผู้จัดการ / หัวหน้าคนรับใช้สมัยใหม่ควรจะสามารถดำเนินการฟังก์ชันทั้งสองพร้อมกัน ภาวะผู้นำ " คนรับใช้ให้ความร่วมมือ ความไว้วางใจ มองการณ์ไกล ฟังและการใช้อำนาจ และการเสริมสร้างจริยธรรมเป็นวิธีการปรับปรุงชีวิตของบุคคลและ / หรือองค์กร " ( ฮาร์ทลี่ย์ p288 ) ตามกรีนลีฟ การทดสอบที่ดีที่สุดสำหรับภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ที่ประสบความสำเร็จได้หรือไม่ติดตามได้เติบโตขึ้นเป็นบุคคลที่เป็นผลของการเสิร์ฟและการเป็น " healthier ฉลาดอิสระด้วยตนเองมากขึ้น และมีแนวโน้มที่จะกลายเป็นผู้รับใช้เอง
"สรุปและข้อเสนอแนะ
บทบาทและความรับผิดชอบของผู้นำในองค์กรได้รับการเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่รุนแรงในช่วง 100 ปี พัฒนาจากอาวุธที่แข็งแกร่งของทุนนิยมกับข้าราชการก่อนเป็นผู้บังคับบัญชาที่มีอำนาจวางอยู่ในตำแหน่งองค์กรของพวกเขาผู้นำที่ต้องค้นหาวิธีใหม่ในการทำให้พนักงานที่จะปฏิบัติตามพวกเขาในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในยุคข้อมูลข่าวสาร ความท้าทายและโอกาสสำหรับผู้นำคือ บางทีตอนนี้มากขึ้นกว่าที่เคย
อ่านเพิ่มเติม : http://www.strategicleadershipinstitute.net/news/the-historical-evolution-of-management-theory-from-1900-to-present-the-changing-role-of-leaders-in-organizations-/
วิวัฒนาการทฤษฎีการจัดการมากกว่าศตวรรษคือประวัติศาสตร์ของการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา บทบาทของผู้นำในองค์กรในฐานะผู้นำองค์กร พัฒนาจากแครอทและติดจากเจ้าของก่อนยุคอุตสาหกรรมผู้จัดการถึงผู้รับใช้ผู้นำในศตวรรษที่ 21 , ผลกระทบของผู้นำในแต่ละองค์กรเป็นสำคัญทุกที ขณะที่ผู้จัดการก่อนจะพึ่งพาอำนาจและยุทธวิธีแขนแข็งแรงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของพวกเขาผู้รับใช้ผู้นําในเวลาของเราถูกท้าทายในการตั้งค่าตัวอย่างส่วนบุคคลโดยอาศัยค่านิยมและหลักการที่พวกเขาต้องการติดตามของพวกเขาเพื่อให้บรรลุ .
ก่อนการจัดการและการศึกษาการจัดการ
ถึงแม้ว่ายิ่งใหญ่ feats ของมนุษย์สำเร็จ เช่น ปิรามิด , กำแพงเมืองจีน , โคลีเซียมในกรุงโรมและทัชมาฮาลในอินเดียหมีทุกคน พยานหลักฐานเพื่อการจัดการที่มีทักษะในสมัยโบราณการศึกษาระบบการจัดการเริ่มในช่วงปลายศตวรรษที่ 19 .
แรงผลักดันหลักที่อยู่เบื้องหลังการพัฒนาของการจัดการที่เป็นวิทยาศาสตร์ คือ การเปลี่ยนจากศตวรรษที่ 19 " ผู้ประกอบการทุนนิยม " กับต้นศตวรรษที่ 20 การบริหาร " ทุนนิยม " ส่วนแรกคือนายทุนเจ้าของธุรกิจที่ใช้เงินของตัวเองเพื่อกองทุนองค์กรที่พวกเขาจัดการตัวเองอุตสาหกรรมที่มีการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว เห็นการก่อตัวขององค์กรขนาดใหญ่ที่มีทุนมักจะให้โดยบุคคลภายนอก นี้ไม่เพียง แต่ " กว้างขึ้นช่องว่าง " ระหว่างเจ้าของหรือผู้ถือหุ้นและการจัดการ นอกจากนี้ยังนำความท้าทายการจัดการใหม่ ( SMIT & cronj é , 2002 p34-35 ; จอร์จ , 1968 ) . การจัดการทางวิทยาศาสตร์
หนึ่งในผู้บุกเบิกยุคแรกของทฤษฎีการจัดการคือ Frederick W . Taylor ( 1856-1915 )วิศวกรเครื่องกลที่เชื่อว่ามันคือการจัดการงานออกแบบงานได้อย่างถูกต้อง และเพื่อสร้างแรงจูงใจเพื่อกระตุ้นให้พนักงานเพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพสูง
ตอนทำงานที่ midvale เหล็กบริษัทใน Philadelphia , เทย์เลอร์ พัฒนาใหม่ และในเวลาวิธีการรุนแรงในการจัดการที่เรียกว่าการจัดการทางวิทยาศาสตร์ เขาศึกษาเป็นอย่างไรคนหรือเครื่องแสดงงานการวัดและวิเคราะห์เป็นรายด้าน สามารถวัดได้จากงาน จากนั้นเขาก็กำหนดเวลามาตรฐาน และลำดับเพื่อความสมบูรณ์ของงานแต่ละงาน จากข้อมูลนี้ เทย์เลอร์ ให้ผู้จัดการกับการผลิตมีเหตุผลมาตรฐานต่อ 1 คน - ชั่วโมง
และเครื่องการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ของเทเลอร์เปลี่ยนบทบาทของผู้จัดการจากการถูกเรียกใช้โรงสีตีคนเฉพาะหัวหน้างานที่เพียงพอพร้อมที่จะดูแลแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิต บนมาตราส่วนขนาดใหญ่ เขาปฏิวัติความคิดการจัดการและวางรากฐานสำหรับการก่อตัวของหลายระบบการจัดการอื่น ๆ ในทศวรรษมา
งานวิธีการข้ามมหาสมุทรแอตแลนติกจูลส์อองรี ฟาโยล ( 1841-1925 ) เพื่อนวิศวกรและผู้จัดการของกลุ่มเหมืองแร่ ฝรั่งเศส ก็สรุปว่า การบริหารเป็นกิจกรรมทั่วไปเเละมนุษย์ทั้งหมด ( รวมทั้งบ้าน , ธุรกิจ , รัฐบาล , โรงเรียน , ฯลฯ ) และการประกอบทั้งหมดเหล่านี้ต้องการพื้นฐาน 5 ฟังก์ชั่นการบริหาร การวางแผน การจัดองค์การ สั่งการ การประสานงาน และการควบคุม )เขาแย้งว่า เพราะการบริหารจัดการได้ครอบคลุมทั้งหมดกิจกรรม มันควรจะสอนในโรงเรียน วิทยาลัย และมหาวิทยาลัย .
เกี่ยวกับวิธีปฏิเสธความคิดที่ว่า " ผู้จัดการเก่าจะเกิด ไม่ทำ " เสนอแทนว่า การจัดการเป็นทักษะที่สามารถจะได้รับหากมีหลักการ จะเข้าใจ
วิธีการ
ระบบราชการ
แม็กซ์ เวเบอร์ ( 1864-1920 ) คือเยอรมันนักสังคมวิทยาที่เข้าหาการบริหารโดยเน้นโครงสร้างองค์กรแบ่งเป็นชนชั้นที่มีเส้นที่ชัดเจนขององค์กรอำนาจและการควบคุม นี้หมายความว่าผู้จัดการได้รับทางกฎหมาย " อำนาจ " ตามตำแหน่งของพวกเขาในโครงสร้างขององค์การ เพื่อให้การบังคับใช้กฎระเบียบและนโยบาย ( SMIT & cronj é , 2002 p41
)เวเบอร์เป็นระบบราชการ ระบบช่วยให้องค์กรขนาดใหญ่ในการทำงานมีเสถียรภาพมากขึ้นและจัดการอย่างเป็นระบบ อย่างไรก็ตาม โดยทำห่างกับบุคลิกภาพพื้นฐาน หรือภาวะผู้นำบารมี , บุคลิกลักษณะและความคิดสร้างสรรค์มักจะเสียสละ ผู้นำข้าราชการและคนงานจะต้องปฏิบัติตามกฎและทำตามที่พวกเขาบอกผลที่ได้คือว่าผู้นำเหล่านี้มักจะไม่คิด " นอกกรอบ " และดังนั้นจึงพบว่ามันยากมากที่จะปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม และความท้าทายใหม่
Elton Mayo ขบวนการมนุษยสัมพันธ์ ( 1880-1949 ) เป็นฮาร์วาร์ดศาสตราจารย์ที่เสนอว่าผู้บริหารควรกลายเป็นคน " เน้น " ( SMIT & cronj é , 2002 p43 )การทดลองเกี่ยวกับเงื่อนไขในการทำงาน และเรียกได้ตีพิมพ์ผลการวิจัยของ Hawthorne Studies , Mayo ประกาศว่า " ปัจจัยตรรกะไกลสำคัญน้อยกว่าปัจจัยทางอารมณ์ในการกำหนดประสิทธิภาพการผลิต " ( จอร์จ , 1968 , p129 ) เขาสรุปได้ว่าการมีส่วนร่วมในกลุ่มสังคมและ " ดัน " กลุ่มตรงข้ามกับโครงสร้างองค์กร หรือความต้องการจากการจัดการ ได้มีอิทธิพลต่อผลผลิตของพนักงาน ( SMIT & cronj é , 2002 p43 ) .
มายอค้นพบอีกครั้งปฏิวัติบทบาทของผู้จัดการในองค์กร งานที่ดำเนินการโดยบุคคลที่มีการตอบสนองของบุคคล ความต้องการของสังคมอัตนัย " เช่นเดียวกับความต้องการผลผลิตของบริษัทเขา และ ๆของการเคลื่อนไหวนี้จึงเรียกผู้จัดการ " ยอมรับบทบาทใหม่ " ในความสัมพันธ์กับพนักงาน ; พัฒนาแนวคิดใหม่ของผู้มีอำนาจ และช่วยเสริมสร้างสังคมใหม่ในที่ทำงาน ( จอร์จ , 1968 ) ในผู้จัดการฝึกมีปรึกษาเรื่องเปลี่ยนงาน จดมุมมองของพวกเขา และแสดงความเป็นห่วงสุขภาพทางกายและทางใจ ( เรน2548 , หน้า 31 ) .
ถึงแม้แนวคิดความเป็นผู้นำผู้รับใช้ของผู้รับใช้ผู้นําที่พบในพระคัมภีร์และอาจอาจเพิ่มเติมกลับเข้ามาในสมัยโบราณ มันเป็นครั้งแรกที่เสนอเป็นแนวทางการจัดการโดยปีเตอร์กรีนลีฟ ( 1904-1990 ) ในหนังสือของเขาผู้รับใช้ผู้นํา ( SMIT & cronje , 2002 )เขาอธิบายว่า การเป็นผู้นำ " คนรับใช้เริ่มรู้สึกเป็นธรรมชาติหนึ่งต้องการที่จะรับใช้ " ตามด้วยปณิธานที่จะเป็นผู้นำ ( Carroll , 2005 ) .
วิธีการนี้ได้อย่างสมบูรณ์ปฏิวัติบทบาทของผู้จัดการในองค์กรตามที่มันเรียกร้องให้ผู้นำที่จะวางลำดับความสำคัญและความต้องการของผู้ติดตามของพวกเขาก่อนที่พวกเขาเองหรือของ องค์กรมันแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างการทำงานของภาวะผู้นำและการจัดการ แต่เหมาะที่ผู้จัดการ / หัวหน้าคนรับใช้สมัยใหม่ควรจะสามารถดำเนินการฟังก์ชันทั้งสองพร้อมกัน ภาวะผู้นำ " คนรับใช้ให้ความร่วมมือ ความไว้วางใจ มองการณ์ไกล ฟังและการใช้อำนาจ และการเสริมสร้างจริยธรรมเป็นวิธีการปรับปรุงชีวิตของบุคคลและ / หรือองค์กร " ( ฮาร์ทลี่ย์ p288 ) ตามกรีนลีฟ การทดสอบที่ดีที่สุดสำหรับภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ที่ประสบความสำเร็จได้หรือไม่ติดตามได้เติบโตขึ้นเป็นบุคคลที่เป็นผลของการเสิร์ฟและการเป็น " healthier ฉลาดอิสระด้วยตนเองมากขึ้น และมีแนวโน้มที่จะกลายเป็นผู้รับใช้เอง
"สรุปและข้อเสนอแนะ
บทบาทและความรับผิดชอบของผู้นำในองค์กรได้รับการเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่รุนแรงในช่วง 100 ปี พัฒนาจากอาวุธที่แข็งแกร่งของทุนนิยมกับข้าราชการก่อนเป็นผู้บังคับบัญชาที่มีอำนาจวางอยู่ในตำแหน่งองค์กรของพวกเขาผู้นำที่ต้องค้นหาวิธีใหม่ในการทำให้พนักงานที่จะปฏิบัติตามพวกเขาในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในยุคข้อมูลข่าวสาร ความท้าทายและโอกาสสำหรับผู้นำคือ บางทีตอนนี้มากขึ้นกว่าที่เคย
อ่านเพิ่มเติม : http://www.strategicleadershipinstitute.net/news/the-historical-evolution-of-management-theory-from-1900-to-present-the-changing-role-of-leaders-in-organizations-/
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ครูแผนกบัญชีมีกี่คน
- เรียงความเรื่องครอบครัวสุขสันต์ คำว่าครอ
- เมื่อฉันทำคะแนนสอบออกมาไม่ดีเขาพูดเสมอว่
- People. This component includes all user
- I want dream
- 8. ถ้าไม่เข้าใจในบทบาทหน้าที่มักจะทำให้เ
- พ่อซื้ออาหารมาให้ฉัน
- excuse me ann broke in.
- - มีค่า pH ต่างกัน โดย สบู่มีค่า pH =10
- และมีต้นไทรป่าขนาดใหญ่ให้ชม
- You famous mak mak
- Amanda hunny! We talked about a threesom
- show clients how to use exercise machine
- ฉันเหงาเหลือเกิน
- yes'he is my manly
- , they use utterances grow longer and th
- Functions are actions that positively af
- I m want will kiss you same and hug you
- ฉันรัFound with item
- เธอบอกกับฉันว่าเธอรู้สึกเศร้ากับเรื่องนี
- Yields
- ดูคุณเป็นคนลึกลับ
- ฉันรัFound with item
- เราได้เตรียมจานทีปรุงสำเร็จไว้แล้วล่วงหน
