Since their successful “Made-to-Ord

Since their successful “Made-to-Order” model, Dell Inc. has been viewed as a leader in supply chain management. In times of supply shortage, the nature of Dell’s technology allows them to configure a system in different ways and to offer substitute configurations. Additionally, maintaining strong, long term relationships and contracts with suppliers allows Dell to leverage the credibility and transparency of these relationships, and gives them priority in times of supply shortages. Therefore, once Dell had mapped their supply chain and understood that it was primarily their upstream suppliers that had been affected by the Japan crisis, Dell’s senior executives quickly reacted to contact suppliers, reassuring them of their importance to Dell, reinforcing the relationship, and increasing Dell’s accountability to their supply chain partners.
Several of Dell’s suppliers are located in Korea and in Taiwan. However several of their suppliers’ sub-suppliers are located in Japan. To ensure effective flows of communication, Dell has people physically in Korea and Taiwan to liaise with their Japanese sub-suppliers, allowing them to preemptively predict changes in supply. This allowed them to reduce the likeliness of reaching the desperate stage where they would need to enter into a “fist fight” to obtain supplies.
In contrast to the well-known JIT production strategy that originated in Japan and promotes a reduction of in-process inventory, Dell has built redundancy into the global supply chain base to give them more degrees of freedom in their supplier network. Moreover, because it takes 60 to 90 days of lead-time to qualify new suppliers, as part of their risk management plan, Dell preemptively qualifies and regularly reviews secondary suppliers that can be contacted should it be necessary. This long-term view of the business has helped Dell balance the risk of supply shortages with keeping operational costs low.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตั้งแต่รุ่น "ทำตามคำสั่ง" ของพวกเขาประสบความสำเร็จ ได้รับการดู Dell Inc. เป็นผู้นำการบริหารห่วงโซ่อุปทาน ในเวลาขาดแคลนอุปทาน ธรรมชาติของเทคโนโลยีของ Dell ช่วยให้พวกเขาใน การกำหนดค่าระบบด้วยวิธีการต่าง ๆ และให้กำหนดค่าทดแทน นอกจากนี้ รักษาแข็งแกร่ง ความสัมพันธ์ระยะยาวและสัญญากับซัพพลายเออร์ให้ Dell จะยกระดับความน่าเชื่อถือและความโปร่งใสของความสัมพันธ์เหล่านี้ และให้ความสำคัญในการขาดแคลนอุปทาน ดังนั้น เมื่อ Dell มีแมปโซ่อุปทานของตน และเข้าใจว่า เป็นหลักการขั้นต้นน้ำผู้จำหน่ายที่ได้รับผลกระทบจากวิกฤติญี่ปุ่น ผู้บริหารระดับสูงของเดลล์อย่างรวดเร็วปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นติดต่อผู้จำหน่าย reassuring ให้ความสำคัญกับ Dell เสริมความสัมพันธ์ และความรับผิดชอบของ Dell กับพันธมิตรโซ่อุปทานเพิ่มขึ้นหลายผู้จำหน่ายของ Dell อยู่ ในเกาหลี และไต้หวัน อย่างไรก็ตาม หลายซัพพลายเออร์ย่อยของผู้อยู่ในประเทศญี่ปุ่น เพื่อให้ขั้นตอนมีประสิทธิภาพของการสื่อสาร Dell ได้คนที่จริงในเกาหลีและไต้หวัน liaise กับผู้ย่อยญี่ปุ่น ทำให้ทำนายการเปลี่ยนแปลงในอุปทาน preemptively นี้อนุญาตให้ลด likeliness ของถึงขั้นหมดหวังที่พวกเขาจะต้องเข้า "ต่อสู้กำปั้น" รับเครื่องตรงข้ามรู้จักจิตผลิตกลยุทธ์ที่มาในญี่ปุ่น และส่งเสริมการลดลงของสินค้าคงคลังในกระบวนการ Dell ได้สร้างความซ้ำซ้อนในห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกฐานให้องศาความเป็นอิสระมากขึ้นในเครือข่ายผู้จำหน่าย นอกจากนี้ เนื่อง จากใช้เวลา 60-90 วันของ lead-time เพื่อซัพพลายเออร์ใหม่ เป็นส่วนหนึ่งของแผนการจัดการความเสี่ยง Dell preemptively คุณสมบัติเป็นประจำควรรีวิวจากซัพพลายเออร์รองที่สามารถติดต่อได้ จะจำ มุมมองระยะยาวของธุรกิจที่ได้ช่วยให้ Dell ดุลความเสี่ยงจากการขาดแคลนอุปทานกับการรักษาต้นทุนการดำเนินงานต่ำ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตั้งแต่ที่ประสบความสำเร็จของพวกเขา "ทำตามสั่ง" รุ่น Dell Inc. ได้รับการมองว่าเป็นผู้นำในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ในช่วงเวลาของการขาดแคลนอุปทานธรรมชาติของเทคโนโลยีของเดลล์ช่วยให้พวกเขาในการกำหนดค่าระบบในรูปแบบที่แตกต่างกันและเพื่อให้การกำหนดค่าทดแทน นอกจากนี้การรักษาความแข็งแกร่ง, ความสัมพันธ์ระยะยาวและสัญญากับซัพพลายเออร์ที่ช่วยให้เดลล์ที่จะยกระดับความน่าเชื่อถือและความโปร่งใสของความสัมพันธ์เหล่านี้และช่วยให้พวกเขามีความสำคัญในช่วงเวลาของการขาดแคลนอุปทาน ดังนั้นเมื่อ Dell ได้แมปห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาและเข้าใจว่ามันเป็นส่วนใหญ่ผู้ผลิตขั้นต้นของพวกเขาที่ได้รับผลกระทบจากวิกฤตญี่ปุ่น, ผู้บริหารระดับสูงของ Dell มีปฏิกิริยาตอบสนองได้อย่างรวดเร็วเพื่อติดต่อซัพพลายเออร์มั่นใจพวกเขาที่มีความสำคัญของพวกเขาเพื่อเดลล์เสริมความสัมพันธ์และเพิ่มขึ้น ความรับผิดชอบของ Dell ให้แก่คู่ค้าห่วงโซ่อุปทานของพวกเขา.
หลายของซัพพลายเออร์ของเดลล์จะอยู่ในประเทศเกาหลีและไต้หวัน อย่างไรก็ตามหลายของซัพพลายเออย่อยซัพพลายเออร์ของพวกเขาจะอยู่ในประเทศญี่ปุ่น เพื่อให้แน่ใจว่ากระแสที่มีประสิทธิภาพของการสื่อสารเดลล์มีคนทางร่างกายในเกาหลีและไต้หวันในการติดต่อประสานงานกับซัพพลายเออร์ที่ย่อยญี่ปุ่นของพวกเขาช่วยให้พวกเขา preemptively ทำนายการเปลี่ยนแปลงในการจัดหา นี้ได้รับอนุญาตให้พวกเขาลดความชอบถึงขั้นตอนที่หมดหวังที่พวกเขาจะต้องใส่ลงไปใน "การต่อสู้กำปั้น" ที่จะได้รับอุปกรณ์.
ในทางตรงกันข้ามกับที่รู้จักกันดี JIT กลยุทธ์การผลิตที่เกิดขึ้นในประเทศญี่ปุ่นและส่งเสริมการลดลงของในกระบวนการ สินค้าคงคลังของ Dell ได้สร้างความซ้ำซ้อนเป็นฐานห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกเพื่อให้พวกเขาองศามากขึ้นของเสรีภาพในเครือข่ายผู้จำหน่ายของพวกเขา ยิ่งไปกว่านั้นเพราะมันใช้เวลา 60-90 วันนับจากวันเวลานำไปสู่การมีคุณสมบัติซัพพลายเออร์ใหม่เป็นส่วนหนึ่งของแผนบริหารความเสี่ยงของพวกเขา, Dell preemptively มีคุณสมบัติและทบทวนซัพพลายเออร์รองที่สามารถติดต่อได้ที่ควรจะเป็นสิ่งที่จำเป็น มุมมองระยะยาวของธุรกิจที่ได้มีส่วนช่วยปรับสมดุลของ Dell ความเสี่ยงจากการขาดแคลนอุปทานกับการรักษาต้นทุนการดำเนินงานต่ำ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตั้งแต่พวกเขาประสบความสำเร็จ " ตามสั่ง " รูปแบบ , Dell Inc . ได้ถูกมองว่าเป็นผู้นำในการจัดการโซ่อุปทาน ในยามขาดแคลน อุปทาน ธรรมชาติของเทคโนโลยี เทคโนโลยีช่วยให้พวกเขาปรับแต่งระบบในรูปแบบที่แตกต่างกันและมีการกำหนดค่าทดแทน นอกจากนี้ ยังคงแข็งแรงความสัมพันธ์ระยะยาวและสัญญากับซัพพลายเออร์ช่วยให้เดลล์ ยกระดับความน่าเชื่อถือและความโปร่งใสของความสัมพันธ์เหล่านี้ และให้ความสําคัญในยามขาดแคลนอุปทาน ดังนั้น เมื่อ Dell มีแมปของซัพพลายเชน และเข้าใจ ว่ามันเป็นซัพพลายเออร์ของน้ำที่ได้รับผลกระทบจากวิกฤติที่ญี่ปุ่นเดลล์ ผู้บริหารระดับสูงได้อย่างรวดเร็วสามารถติดต่อพวกเขามั่นใจของความสำคัญ เดลล์ เสริมสร้างความสัมพันธ์ และการเพิ่มของ Dell ความรับผิดชอบต่อห่วงโซ่อุปทานของ Dell พันธมิตร .
หลายซัพพลายเออร์อยู่ในเกาหลีและไต้หวัน อย่างไรก็ตามหลายซัพพลายเออร์ของพวกเขาย่อยซัพพลายเออร์อยู่ในญี่ปุ่น เพื่อให้แน่ใจว่าไหลที่มีประสิทธิภาพของการสื่อสารDell มีคนทางกายภาพ ในประเทศเกาหลี และไต้หวัน เพื่อติดต่อประสานงานกับซัพพลายเออร์ ซับภาษาญี่ปุ่นของพวกเขาช่วยให้พวกเขาเพื่อ preemptively คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในอุปทาน นี้อนุญาตให้พวกเขาเพื่อลด likeliness ของถึงเวทีหมดหวังที่พวกเขาจะต้องระบุลงใน " ต่อสู้กำปั้น " ขอรับ
ซัพพลายในทางตรงกันข้ามกับที่รู้จักกันดีกลยุทธ์การผลิตแบบที่เกิดในญี่ปุ่นและส่งเสริมการลดสินค้าคงคลังในกระบวนการ , Dell ได้สร้างความซ้ำซ้อนในห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกฐานเพื่อให้พวกเขาเพิ่มองศาอิสระในเครือข่ายซัพพลายเออร์ของพวกเขา นอกจากนี้เนื่องจากมันใช้เวลา 60 ถึง 90 วัน ระยะเวลาที่จะมีคุณสมบัติซัพพลายเออร์ใหม่ เป็นส่วนหนึ่งของแผนบริหารความเสี่ยงของตนเองDell preemptively มีคุณสมบัติและสม่ำเสมอรีวิวซัพพลายเออร์รองที่สามารถติดต่อได้ที่ควรจะต้อง มุมมองระยะยาวของธุรกิจ ได้ช่วยให้ Dell สมดุลความเสี่ยงของการขาดแคลนอุปทานกับการรักษาต้นทุนการดำเนินงานต่ำ