1. Introduction.Marketing has long

1. Introduction.
Marketing has long been a mysterious black hole in many organizations. There is few debates on if making the
sale, building the brand and satisfying the customer are important to the firm and its success. However, how
marketing does these things and what financial return can be attributed to marketing and its varied activities are
poorly understood, even by many marketers. There are two reasons for this. Both deserve greater attention from
scholars and practicing managers. The first of these reasons is that marketing contains many different things.
The expectations of marketing vary from firm to firm and marketing is not defined by the same activities across
firms. The second reason is that most firms are unable to tie marketing activities and outcomes to the financial
performance of the firm. In this note, I explore these two issues and suggest areas where research can make a
contribution to both the discipline and practice of marketing.
Landry, Tipping & Dixon [1] of consulting firm Booz Allen Hamilton identify six different types of marketing organizations: 1) growth champion, 2) senior counselor, 3) brand foreman, 4) growth facilitator, 5) best
practices advisor and 6) service provider. These six types of marketing organizations differ with respect to their
scope of responsibility, decision rights, capabilities, and organizational linkages [1]. These different types of
marketers also differ with respect to what the organization expects of them, ranging from just performing specific
tasks, like scheduling advertising, to providing advice to others, to strategic activities such as facilitating
growth and managing branding activities. Most organizations gravitate toward one type of organization or
another. There is no best organization and certainly not a best organization that has been identified by empirical
research. Marketing organizations are simply different from organization to organization but their relative effectiveness
is certainly a relevant research question.
The reason that this typology is important is because it has implications for how the marketing function
should be evaluated within an organization. If marketing is merely a service provider that implements the decisions
of others, the metrics of its performance should be very different from a marketing organization that is
charged with the strategic task for driving growth. It is simply not possible to evaluate the performance of a
function unless and until the scope of activities have been identified. “Marketing” is not what must be evaluated.
Rather, it is marketing and its role as defined by the organization.
The definition of the marketing function within an organization is directly linked to the second reason firms
are unable to evaluate marketing—the inability to link marketing activities and outcomes to the financial performance
of the firm. Marketing has no shortage of measures but these measures are seldom linked to financial
performance. Measures of awareness, band image, and customer satisfaction, among others are useful but do not
indicate marketing contributes to the bottom line. Even such “hard” measures as sales volume and market share
are not helpful unless they are linked to financial performance. Both sales and market share can increase even as
revenues decline. Further complicating the evaluation process is the well recognized but poorly understood fact
that marketing activities can create both immediate and long-lasting outcomes in the market.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1. บทนำตลาดนานแล้วหลุมดำลึกลับในหลายองค์กร มีอยู่ไม่กี่ดำเนินถ้าทำการขาย สร้างแบรนด์ และความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสำคัญบริษัทและประสบความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม อย่างไรการตลาดไม่สิ่งเหล่านี้และการคืนเงินใดสามารถเกิดจากการตลาด และกิจกรรมที่หลากหลายไม่ดีเข้าใจ โดยตลาดจำนวนมาก มีสองสาเหตุนี้ ทั้งสองสมควรได้รับความสนใจมากขึ้นจากนักวิชาการและผู้จัดการฝึกซ้อม แรกด้วยเหตุผลดังกล่าวได้ว่า การตลาดประกอบด้วยหลายสิ่งที่แตกต่างกันความต้องการของตลาดเปลี่ยนแปลงจากบริษัทบริษัท และไม่มีกำหนดตลาดกิจกรรมเดียวกันทั่วบริษัท เหตุผลที่สองคือบริษัทส่วนใหญ่ไม่สามารถผูกกิจกรรมและผลการการเงินการตลาดประสิทธิภาพการทำงานของบริษัท ในบันทึกนี้ ฉันได้ประเด็นที่สอง และแนะนำพื้นที่ซึ่งสามารถทำวิจัยแบบส่วนวินัยและการปฏิบัติของการตลาดซักรีด Tipping และนดิกซัน [1] ของบริษัท Booz อัลเลนแฮมิลตันระบุชนิดต่าง ๆ 6 การตลาดองค์กร: 1) เจริญเติบโตของแชมเปี้ยน ที่ปรึกษาอาวุโส 2, 3) แบรนด์ยืน สัมภาษณ์ 4) เจริญเติบโต 5) ส่วนแนวปรึกษาและ 6) ผู้ให้บริการ หกชนิดเหล่านี้ขององค์กรการตลาดแตกต่างกันกับ respect การของพวกเขาขอบเขตของความรับผิดชอบ สิทธิการตัดสินใจ ความสามารถ และเชื่อมโยงองค์กร [1] ชนิดต่าง ๆ เหล่านี้นักการตลาดยังแตกต่างกับองค์กรที่ต้องของพวกเขา ตั้งแต่เพียงทำเฉพาะงาน เช่นแผนการโฆษณา การแนะนำผู้อื่น กิจกรรมเชิงกลยุทธ์เช่นการอำนวยความสะดวกเจริญเติบโตและการจัดการกิจกรรมการสร้างตราสินค้า องค์กรส่วนใหญ่ gravitate ไปขององค์กร หรืออื่น องค์กรไม่ดีและไม่แน่นอนองค์กรที่ดีที่สุดที่มีการระบุ โดยประจักษ์งานวิจัย องค์กรการตลาดมีเพียงแค่แตกต่างจากองค์กรองค์กรแต่ประสิทธิภาพสัมพัทธ์เป็นคำถามวิจัยที่เกี่ยวข้องอย่างแน่นอนเหตุผลที่สำคัญจำแนกนี้คือเนื่องจากมีผลกระทบสำหรับวิธีการทำงานการตลาดควรประเมินภายในองค์กร ถ้าการตลาดเป็นเพียงผู้ให้บริการที่การตัดสินใจของผู้อื่น วัดของประสิทธิภาพการทำงานควรจะแตกต่างกันมากจากองค์กรทางการตลาดที่โดนงานเชิงกลยุทธ์ในการขับรถการเจริญเติบโต ไม่เพียงแค่สามารถประเมินประสิทธิภาพของการทำงานยกเว้น และจน กระทั่งได้รับการระบุขอบเขตของกิจกรรม "การตลาด" ได้ไม่ว่าต้องมีประเมินค่อนข้าง มันเป็นการตลาด และบทบาทของมันตามที่กำหนด โดยองค์กรนิยามของฟังก์ชันการตลาดภายในองค์กรเชื่อมโยงโดยตรงกับบริษัทเหตุผลที่สองไม่สามารถประเมินการตลาด — ไม่สามารถเชื่อมโยงกิจกรรมและผลลัพธ์ทางการตลาดเพื่อประสิทธิภาพทางการเงินของบริษัท การตลาดมีปัญหาการขาดแคลนของมาตรการ แต่มาตรการเหล่านี้ค่อยเชื่อมโยงกับการเงินประสิทธิภาพของ วัดความรู้ ภาพวงดนตรี และลูกค้าพึงพอ ใจ หมู่คนอื่น ๆ ที่มีประโยชน์ แต่ไม่ระบุการตลาดสนับสนุนรายการด้านล่าง มาตรการดังกล่าวแม้จะ "ยาก" เป็นปริมาณการขายและส่วนแบ่งการตลาดจะไม่ช่วยพวกเขาเชื่อมโยงกับผลการ ขายและส่วนแบ่งการตลาดสามารถเพิ่มเป็นรายได้ลดลง เพิ่มเติม complicating กระบวนการประเมินผลคือ ความจริงที่รู้จักดี แต่ไม่ดีเข้าใจว่า กิจกรรมการตลาดสามารถสร้างผลลัพธ์ทันที และยาวนานในตลาด

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1. บทนำ.
การตลาดมานานหลุมดำลึกลับในหลายองค์กร มีการอภิปรายไม่กี่ถ้าทำให้เป็น
ขายการสร้างตราสินค้าและความพึงพอใจของลูกค้าที่มีความสำคัญต่อ บริษัท และความสำเร็จ แต่วิธี
การตลาดที่ทำสิ่งเหล่านี้และสิ่งตอบแทนทางการเงินสามารถนำมาประกอบกับการตลาดและกิจกรรมที่แตกต่างกันจะ
เข้าใจได้โดยการตลาดจำนวนมาก มีสองเหตุผลนี้ ทั้งสองได้รับความสนใจมากขึ้นจาก
นักวิชาการและการฝึกผู้จัดการ ครั้งแรกของเหตุผลเหล่านี้คือการที่ตลาดมีสิ่งที่แตกต่างกัน.
ความคาดหวังของตลาดที่แตกต่างจาก บริษัท ที่จะกระชับและการตลาดไม่ได้ถูกกำหนดมาจากกิจกรรมเดียวกันทั่วทั้ง
บริษัท เหตุผลที่สองคือว่า บริษัท ส่วนใหญ่ไม่สามารถที่จะผูกกิจกรรมการตลาดและผลลัพธ์ทางการเงินกับ
ผลการดำเนินงานของ บริษัท ในบันทึกนี้ผมสำรวจทั้งสองปัญหาและแนะนำพื้นที่ที่มีการวิจัยสามารถสร้าง
ผลงานให้กับทั้งวินัยและการปฏิบัติของตลาด.
Landry, ทิปและดิกสัน [1] ของ บริษัท ที่ปรึกษา Booz Allen Hamilton ระบุหกชนิดที่แตกต่างกันขององค์กรการตลาด: 1 ) แชมป์การเจริญเติบโต 2) ที่ปรึกษาอาวุโส 3) หัวหน้าแบรนด์ 4) ผู้อำนวยความสะดวกการเจริญเติบโต 5) ที่ดีที่สุด
ที่ปรึกษาและการปฏิบัติที่ 6) ผู้ให้บริการ เหล่านี้หกชนิดขององค์กรการตลาดที่แตกต่างกันด้วยความเคารพของพวกเขา
ขอบเขตความรับผิดชอบสิทธิการตัดสินใจความสามารถและความเชื่อมโยงขององค์กร [1] เหล่านี้แตกต่างกันของ
นักการตลาดที่ยังแตกต่างกันด้วยความเคารพต่อสิ่งที่องค์กรคาดหวังของพวกเขาตั้งแต่เพียงการดำเนินการเฉพาะ
งานเช่นการโฆษณาการจัดตารางเวลาที่จะให้คำแนะนำกับคนอื่น ๆ กับกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เช่นการอำนวยความสะดวกใน
การเจริญเติบโตและการจัดการกิจกรรมการสร้างตราสินค้า องค์กรส่วนใหญ่เข้าหาประเภทหนึ่งขององค์กรหรือ
อื่น ไม่มีองค์กรที่ดีที่สุดและแน่นอนไม่ได้เป็นองค์กรที่ดีที่สุดที่ได้รับการยืนยันจากการทดลองคือ
การวิจัย องค์กรการตลาดเป็นเพียงที่แตกต่างจากองค์กรให้กับองค์กรที่มีประสิทธิภาพ แต่ญาติของพวกเขา
อย่างแน่นอนคำถามการวิจัยที่เกี่ยวข้อง.
เหตุผลที่จำแนกประเภทนี้เป็นสิ่งสำคัญเพราะมันมีผลกระทบต่อวิธีการที่ฟังก์ชั่นการตลาดที่
ควรจะได้รับการประเมินภายในองค์กร ถ้าตลาดเป็นเพียงผู้ให้บริการที่ดำเนินการตัดสินใจ
ของคนอื่น, ตัวชี้วัดของการปฏิบัติงานที่ควรจะแตกต่างจากองค์กรด้านการตลาดที่มีการ
เรียกเก็บเงินกับงานเชิงกลยุทธ์สำหรับการผลักดันการเติบโต มันไม่ได้เป็นเพียงการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของ
ฟังก์ชั่นจนกว่าขอบเขตของกิจกรรมได้รับการระบุ "การตลาด" ไม่ได้สิ่งที่จะต้องได้รับการประเมิน.
แต่ก็เป็นตลาดและบทบาทของตัวเองตามที่กำหนดโดยองค์กร.
ความหมายของฟังก์ชั่นการตลาดภายในองค์กรมีการเชื่อมโยงโดยตรงกับ บริษัท เหตุผลที่สอง
ไม่สามารถที่จะประเมินการตลาดไม่สามารถที่จะ การเชื่อมโยงกิจกรรมการตลาดและผลการดำเนินงานทางการเงิน
ของ บริษัท ตลาดมีปัญหาการขาดแคลนของมาตรการ แต่มาตรการเหล่านี้ไม่ค่อยมีการเชื่อมโยงทางการเงิน
ผลการดำเนินงาน มาตรการของการรับรู้ภาพวงดนตรีและความพึงพอใจของลูกค้ากลุ่มอื่น ๆ ที่มีประโยชน์ แต่ไม่ได้
บ่งชี้ว่าตลาดที่มีส่วนช่วยในบรรทัดด้านล่าง แม้เช่น "ยาก" มาตรการปริมาณขายและส่วนแบ่งการตลาด
จะไม่เป็นประโยชน์จนกว่าพวกเขาจะเชื่อมโยงกับการดำเนินงานทางการเงิน ทั้งยอดขายและส่วนแบ่งการตลาดสามารถเพิ่มแม้ในขณะที่
การลดลงของรายได้ ดําเนินต่อไปขั้นตอนการประเมินจะได้รับการยอมรับเป็นอย่างดี แต่เข้าใจความเป็นจริง
ว่ากิจกรรมการตลาดที่สามารถสร้างทั้งผลทันทีและยาวนานในตลาด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เราต้องต่อสู้กับ gyeongmo
เปลี่ยนต่อ คิม ,เราต้องต่อสู้กับ gyeongmo
เปลี่ยนต่อ คิม ,เราต้องต่อสู้กับ gyeongmo
เปลี่ยนต่อ คิม ,เราต้องต่อสู้กับ gyeongmo
เปลี่ยนต่อ คิม ,เราต้องต่อสู้กับ gyeongmo
เปลี่ยนต่อ คิม ,เราต้องต่อสู้กับ gyeongmo
เปลี่ยนต่อ คิม ,เราต้องต่อสู้กับ gyeongmo
เปลี่ยนต่อ คิม ,เราต้องต่อสู้กับ gyeongmo
เปลี่ยนต่อ คิม ,เราต้องต่อสู้กับ gyeongmo
เปลี่ยนต่อ คิม ,เราต้องต่อสู้กับ gyeongmo
เปลี่ยนต่อ คิม ,