MAJ 20,2142 . (2)  Internal process

MAJ 20,2
142
. (2)  Internal processes:
.  risk and crisis management;
.  performance evaluation – goals and objectives basis;
.  strategic plans – effect on growth and regularity; and
.  board assessment – functions, decisions.
. (3)  Stakeholders:
.  ethical behavior;
.  legal compliance; and
.  attention to stakeholders – community, student, faculty, stall.
. (4)  Financial:
.  long-term, short term income; and
.  success in organization change. 
The process of developing a scorecard for evaluation of academic administration performance is parallel to that for business management performance (Van Grembergen, 2003). 
The first step in the Board’s responsibility is to set four business-type elements:
. (1)  goals for the academic organization;
. (2)  objectives for each of the goals;
. (3)  measurable targets for each objective; and
. (4)  accountability for achieving each objective.
The process is described as requiring three steps of the Board of Trustees. For each element, the Board sets “core objectives” as follows:
. (1)  objectives for each of the elements, with the Board responsible for resources;
. (2)  performance drivers, as cause-and-effect relationship, for each objective; and
. (3)  learning and growth, along with internal processes, to develop future-oriented knowledge and skills.
Clearly, the balanced scorecard is used to define and articulate implementation of strategies and to provide an integrated perspective on goals, targets, and measure of performance. The Board is required:
.  to define cause-and-effect relationships, and their impact on outcomes;
.  to determine influence of performance drivers; and
.  to assure the reliability and quality of the relationship. 
After translating the vision, communicating and linking is another important step of the balanced scorecard process. As pointed out by Stewart and Carpenter-Hubin (2000, p. 40): 
Academic departments and academic support units must fully understand the macro-level goals so that objectives and measures for their individual units are linked to those of the entire institution. Administrators must link unit goals to macro goals in all scorecard areas, develop strategies to achieve those goals, and allocate resources to those strategies.


This capability is not a one-time effort, but must be monitored regularly, for weaknesses and challenges. The balanced scorecard is a dynamic document that must be updated regularly to reflect new developments.
Scoring of the board
Academic administration performance
In the task of “scoring”, the board has two purposes: one is individual directors, and the
other is the Board aggregated. So the goal for scoreboard then is for the board to review

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สิงหาคม 20,2 142
(2) กระบวนการภายใน:
ความเสี่ยงและการจัดการวิกฤต;
การประเมินผลงาน - เป้าหมายและวัตถุประสงค์พื้นฐาน;
แผนกลยุทธ์ - ผลกระทบต่อการเจริญเติบโตและความสม่ำเสมอและ
การประเมินของคณะกรรมการ - ฟังก์ชั่นในการตัดสินใจ
(3) ผู้มีส่วนได้เสีย:
พฤติกรรมจริยธรรม
การปฏิบัติตามกฎหมายและ
ความสนใจไปที่ผู้มีส่วนได้เสีย - ชุมชนนักศึกษาคณะคอก
(4) การเงิน
ในระยะยาวรายได้ระยะสั้นและ
ความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์กร กระบวนการของการพัฒนาดัชนีชี้วัดสำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงานการบริหารงานวิชาการเป็นที่ขนานไปกับการดำเนินงานการจัดการธุรกิจ (รถตู้ Grembergen, 2003) ขั้นตอนแรกในความรับผิดชอบของคณะกรรมการคือการตั้งสี่องค์ประกอบธุรกิจประเภท:
(1) เป้าหมายขององค์กรทางวิชาการ
(2) วัตถุประสงค์ของแต่ละเป้าหมาย;
(3) เป้าหมายที่วัดได้สำหรับแต่ละวัตถุประสงค์และ
(4) ความรับผิดชอบเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละ
ขั้นตอนการอธิบายเป็นที่ต้องการสามขั้นตอนของคณะกรรมาธิการ สำหรับแต่ละองค์ประกอบคณะกรรมการกำหนด "วัตถุประสงค์หลัก" ดังนี้
(1) วัตถุประสงค์ของแต่ละองค์ประกอบที่มีคณะกรรมการที่รับผิดชอบในการทรัพยากร
(2) โปรแกรมควบคุมการทำงานเช่นเดียวกับความสัมพันธ์ที่เป็นเหตุและผลสำหรับแต่ละวัตถุประสงค์และ
(3) การเรียนรู้และการเจริญเติบโตไปพร้อมกับกระบวนการภายในเพื่อพัฒนาความรู้ในอนาคตที่มุ่งเน้นและทักษะ
อย่างชัดเจนดุลยภาพจะใช้ในการกำหนดอย่างชัดเจนและการดำเนินกลยุทธ์และเพื่อให้มุมมองแบบบูรณาการกับเป้าหมายเป้าหมายและตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานของคณะกรรมการจะต้อง
เพื่อกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลกระทบและผลกระทบของพวกเขาในผล;
เพื่อตรวจสอบอิทธิพลของไดรเวอร์ประสิทธิภาพและ
เพื่อให้มั่นใจความน่าเชื่อถือและคุณภาพของความสัมพันธ์ หลังจากการแปลวิสัยทัศน์ของการสื่อสารและการเชื่อมโยงเป็นอีกหนึ่งขั้นตอนที่สำคัญของกระบวนการจดแต้มสมดุล เป็นแหลมออกโดยสจ๊วตและช่างไม้-Hubin (2000 พี 40.)ฝ่ายวิชาการและหน่วยงานสนับสนุนทางวิชาการอย่างเต็มที่จะต้องเข้าใจเป้าหมายระดับมหภาคเพื่อให้วัตถุประสงค์และมาตรการในการแต่ละหน่วยของพวกเขาจะเชื่อมโยงกับผู้ที่สถาบันการศึกษาทั้ง ผู้ดูแลระบบจะต้องเชื่อมโยงเป้าหมายหน่วยกับเป้าหมายแมโครในพื้นที่ดัชนีชี้วัดทั้งหมดในการพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้นและการจัดสรรทรัพยากรเพื่อกลยุทธ์เหล่า


ความสามารถนี้ไม่ได้เป็นความพยายามครั้งเดียว แต่จะต้องมีการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอสำหรับจุดอ่อนและความท้าทาย ดุลยภาพเป็นเอกสารแบบไดนามิกที่ต้องปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอเพื่อสะท้อนให้เห็นถึงการพัฒนาใหม่
การให้คะแนนของคณะกรรมการ
ประสิทธิภาพการบริหารงานวิชาการ
ในงานของ "ให้คะแนน" คณะกรรมการมีสองวัตถุประสงค์. หนึ่งที่กรรมการแต่ละคนและ
อื่น ๆ คณะกรรมการรวมดังนั้นเป้าหมายของป้ายบอกคะแนนแล้วเป็นคณะกรรมการในการตรวจสอบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

MAJ 20, 2
142
(2) กระบวนการภายใน:
 ความเสี่ยงและการจัดการภาวะวิกฤต
.  การประเมินประสิทธิภาพ – เป้าหมายและวัตถุประสงค์พื้นฐาน
.  แผนเชิงกลยุทธ์ผลต่อการเจริญเติบโตและความ และ
 คณะกรรมการประเมินฟังก์ชัน การตัดสินใจ
. (3) เสีย:
 จริยธรรม
.  ปฏิบัติตามกฎหมาย และ
 ความสนใจไปเสีย – ชุมชน นักศึกษา คณะ คอก
. (4) การเงิน:
 รายได้ระยะสั้น ระยะยาว และ
 ความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์กร 
กระบวนการของการพัฒนาดัชนีชี้วัดสำหรับการประเมินประสิทธิภาพการบริหารงานวิชาการเป็นคู่ขนานกับประสิทธิภาพการจัดการธุรกิจ (Van Grembergen, 2003) 
ขั้นตอนแรกในความรับผิดชอบของคณะกรรมการจะกำหนดองค์ประกอบประเภทธุรกิจ:
(1) เป้าหมายสำหรับองค์กรทางวิชาการ
. (2) วัตถุประสงค์สำหรับแต่ละเป้าหมาย
. (3) เป้าหมายวัดสำหรับแต่ละวัตถุประสงค์ และ
(4) ตรวจสอบได้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์แต่ละ
การอธิบายไว้เป็นสามขั้นตอนของคณะกรรมการมูลนิธิกำหนด สำหรับแต่ละองค์ประกอบ คณะกรรมการกำหนด "วัตถุประสงค์หลัก" ดังนี้:
(1) วัตถุประสงค์สำหรับแต่ละองค์ประกอบ มีคณะกรรมการรับผิดชอบทรัพยากร
. (2) โปรแกรมควบคุมประสิทธิภาพการทำงาน เป็นความสัมพันธ์ของสาเหตุ และผล ในแต่ละวัตถุประสงค์ และ
เรียนรู้และเจริญเติบโต กับกระบวนการภายใน การพัฒนาทักษะและความรู้การมุ่งเน้นอนาคต (3)
ชัดเจน ดัชนีชี้วัดแบบสมดุลจะใช้ใน การกำหนด และดำเนินกลยุทธ์บอก และให้มุมมองการบูรณาการเป้าหมาย เป้าหมาย และวัดประสิทธิภาพการทำงาน คณะกรรมการจะต้อง:
 การกำหนดความสัมพันธ์ของสาเหตุ และผลกระทบ และผลผล
.  การพิจารณาอิทธิพลของไดรเวอร์ประสิทธิภาพ และ
 เพื่อให้มั่นใจความน่าเชื่อถือและคุณภาพของความสัมพันธ์ 
หลังจากการแปลวิสัยทัศน์ การสื่อสาร และการเชื่อมโยงเป็นอีกก้าวสำคัญของกระบวนการแบบสมดุล ที่ชี้ให้เห็น โดยสจ๊วตและช่างไม้ฮูบิน (2000, p. 40): 
แผนกวิชาการและหน่วยงานสนับสนุนวิชาการต้องเข้าใจเป้าหมายระดับแมโครเพื่อให้วัตถุประสงค์และมาตรการของแต่ละหน่วยจะเชื่อมโยงกับสถาบันทั้งนั้น ผู้ดูแลระบบต้องเชื่อมโยงหน่วยเป้าหมายเป้าหมายแมในดัชนีชี้วัดทั้งหมด พัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น และกับกลยุทธ์เหล่านั้น


ความสามารถนี้ไม่พยายามเพียงครั้งเดียว แต่ต้องถูกตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอ จุดอ่อนและความท้าทาย ดัชนีชี้วัดแบบสมดุลคือ เอกสารแบบไดนามิกที่ต้องปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอเพื่อพัฒนาใหม่ได้
Scoring คณะ
ประสิทธิภาพการบริหารงานวิชาการ
ในภารกิจของ "คะแนน" คณะกรรมการมีวัตถุประสงค์ที่สอง: หนึ่งคือกรรมการแต่ละ และอื่น ๆ ที่เป็นคณะที่รวม ดังนั้นเป้าหมายการบอกคะแนนแล้วสำหรับคณะกรรมการตรวจสอบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มี 20,2

142 . ( 2 )กระบวนการ ภายใน
) ด้านการบริหารจัดการความเสี่ยงและ
) พื้นฐานการประเมินผล - วัตถุประสงค์และเป้าหมาย
) แผนกลยุทธ์ - มีผลในปริมาณและการขยายตัวและ
) การประเมินผลการปฏิบัติงานของคณะกรรมการ - การทำงานการตัดสินใจ.
) ( 3 )ผู้มีส่วนได้เสีย
) พฤติกรรมที่ถูกต้องตามจริยธรรม
) การปฏิบัติตามกฎหมายและ
) ให้ความสนใจต่อผู้มีส่วนได้เสีย - ชุมชนนักศึกษาคณะนิติศาสตร์ชั้น.
)( 4 )การเงิน
) ระยะยาวระยะสั้นรายได้และ
) ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์กร. กระบวนการ 
 ของการพัฒนา Scorecard Manager สำหรับการประเมิน ประสิทธิภาพ การบริหารการศึกษาอยู่ในแนวขนานกับที่เพื่อ ประสิทธิภาพ การบริหารธุรกิจ(รถตู้ grembergen 2003 ) 
 ก้าวแรกที่อยู่ในความรับผิดชอบของคณะกรรมการที่จะตั้งค่าสี่ส่วนประกอบทางธุรกิจ - พิมพ์สัญลักษณ์
( 1 )กำหนดเป้าหมายขององค์กรการศึกษา
) ( 2 )ตามวัตถุประสงค์สำหรับเป้าหมายที่แต่ละคน
) ( 3 )ความได้เปรียบซึ่งแต่ละกลุ่มเป้าหมายสำหรับวัตถุประสงค์และ
( 4 )ความรับผิดสำหรับการบรรลุวัตถุประสงค์แต่ละครั้ง
กระบวนการที่ได้อธิบายไว้ต้องสามขั้นตอนของบอร์ดของคณะกรรมการมูลนิธิฯ สำหรับแต่ละองค์ประกอบคณะกรรมการชุด"วัตถุประสงค์หลัก"ดังนี้:
( 1 )ตามวัตถุประสงค์สำหรับส่วนประกอบที่พร้อมด้วยบอร์ดที่เป็นผู้รับผิดชอบสำหรับทรัพยากรแต่ละ
)( 2 )ไดรเวอร์ ประสิทธิภาพ การทำงานและความสัมพันธ์ทำให้และมีผลสำหรับแต่ละวัตถุประสงค์และ
) ( 3 )การขยายตัวและการเรียนรู้ตามด้วยกระบวนการ ภายใน เพื่อพัฒนาความรู้และทักษะในอนาคตมากขึ้น
ชัดเจน Scorecard แบบ balanced ที่มีใช้ในการกำหนดและการนำไปใช้งานของยุทธศาสตร์และให้มุมมองแบบอินทิเกรตที่อยู่ในเป้าหมายเป้าหมายและจากการวัดระดับ ประสิทธิภาพบอร์ดนี้มีที่จำเป็น:
การกำหนดความสัมพันธ์ทำให้และมีผลบังคับใช้และผลกระทบที่มีต่อผลลัพธ์
ในการกำหนดมีอิทธิพลต่อและ ประสิทธิภาพ การทำงานของไดรเวอร์
ในการรับรอง คุณภาพ และความน่าเชื่อถือของความสัมพันธ์ 
 หลังจากแปลวิสัยทัศน์ที่การติดต่อสื่อสารและการเชื่อมโยงเป็นอีกหนึ่งก้าวความสำคัญของกระบวนการ Scorecard แบบ balanced และชี้ให้เห็นโดย—ไบลีย์อลันสจ๊วต, City of และ carpenter-hubin ( 2000 P 40 )
 ฝ่ายการศึกษาและหน่วยการสนับสนุนทางวิชาการจะต้องเข้าใจถึงเป้าหมายมาโคร - ระดับที่ทำให้วัตถุประสงค์และมาตรการสำหรับชุดของตนได้รับการเชื่อมโยงกับสถาบันทั้งหมดที่ ผู้ดูแลระบบจะต้องเชื่อมโยงเป้าหมายชุดเพื่อบรรลุเป้าหมายแมโครในพื้นที่ Scorecard ทั้งหมดพัฒนากลยุทธ์เพื่อทำให้บรรลุเป้าหมายและจัดสรรทรัพยากรการปรับกลยุทธ์เหล่านั้น


ความสามารถนี้จะไม่มีความพยายามครั้งที่แต่จะต้องมีการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอสำหรับความท้าทายและจุดอ่อน Scorecard แบบ balanced ที่มีเอกสารแบบไดนามิกที่ต้องได้รับการปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอเพื่อสะท้อนให้เห็นถึงพัฒนาการใหม่.
การให้คะแนนของ ประสิทธิภาพ บอร์ด

ซึ่งจะช่วยให้การบริหารการศึกษาในงานของ"การให้คะแนน"บอร์ดนี้มีสองวัตถุประสงค์หนึ่งเป็นกรรมการ และ 
 อื่นๆที่เป็นกลุ่มที่บอร์ดเป้าหมายของป้ายบอกคะแนนจากนั้นจะมีสำหรับบอร์ดเพื่อตรวจสอบ
ตามมาตรฐาน