Integrated change: creating synergy

Integrated change: creating synergy
Between leader and organizer
Development
Purpose – The purpose of this paper is to share with
organizations a method for integrating
Organizational culture change and leadership
development within one balanced corporate initiative.
Design/methodology/approach – This paper describes the benefits of organizational culture and
Leadership development, the steps taken to design
such a program within a large, global manufacturing
Organization, and the benefits of the integrated program.
Findings – Integrating organizational culture with leadership
development can help create a clear ‘‘line of sight’’ between the individual
and the organization and builds broader accountability for
the success of organizational change initiatives.
Practical implications – Integrated culture
and leadership programs can be designed within any
Environment. This case study serves as an example
to provide readers with ideas for how to create and
Implement similar programs in other organizations.
Originality/value – Kotter stresses the need
for leadership in organizational change, however, few cases
Studies have been published in this area that articulate how leadership
and organizational development
Can be successfully integrated.
Keywords Leadership development, Organizational development, Change management,
Strategic objectives
Paper type Case study
1. Background
In his seminal book on leading organizational change Kotter (1996, p. 26) writes that ‘‘. . .
successful transformation is 70 to 90 percent
leadership and only 10 to 30 percent
management.’’ Initiating planned change within
an organization requires precision and
careful thought but must also be supported
with the right personnel and resources. When
economic conditions reduce the financial
resources available to engage in both
organizational and leadership development initiatives,
the best strategy can often be an
integration of both activities into one, coherent program.
This case study describes the
activities undertaken to create an integrated leadership
and development program at a
global manufacturing organization.
The manufacturing organization employs nearly 20,000
employees, and operates in 114 locations across 27 countries and
five continents.
Like most organizational leaders, the leadership of the global
manufacturing firm strived to
make long-term, strategic plans for the future of
the business but was preoccupied with
short-term problems that arose from the financial
and credit crises affecting the global
economy in 2008. Top leaders of the organization recognized two competing needs:
1. align business strategies with organizational goals; and
2. provide development for the top 200 leaders of the organization.
DOI
Integrating an organizational assessment within a program for leadership development
allowed the organization to simultaneously address both strategic issues while efficiently
managing financial, time, and human capital resources. The goals of the program were to
improve the skills of their top teams, the awareness of individual strengths and weaknesses,
and the leader’s awareness of his/her impact on the organization’s culture. The timing of this
program coincided with the planning process for the upcoming fiscal year, which allowed
the champion of the project, the chief operating officer (COO), to make a strong business
case for the need for both organizational and leadership development.
2. Integrating organizational and leadership development
Using leadership development as an organizational
culture initiative offers many
advantages. Culture change is most successful
when there is support at the top of the
organization (Kotter, 1996). In its simplest form, organizational culture is the values and
beliefs shared by employees in an organization (Schein, 1992).
When those values and
beliefs are modeled by upper management, norms for behavior are established and
implicitly communicated throughout the organization.
As a consequence, helping senior
leadership develop the competencies needed
to support the new strategy of the
organization is an integral part of initiating
a meaningful cultural transformation (Kotter,
1999). In this example, the COO worked
very hard to educate other company executives on
the importance of organizational culture
and leadership development; this ensured that
support from the Executive Committee was strong
at the start of the development initiative.
Integrating leadership development activities
within an organizational development initiative
is by no means a new concept but one that can often-times
produce vastly better results than
when these two efforts operate in isolation of each other.
Hostetler (2007), as an example,
details the work undertaken to improve organizational
culture at the University of Maryland
Medical Center. Senior leadership had determined
that the culture of the hospital was
negatively impacting financial performance.
As a means for improving the culture, hospital
leadership provided leadership development efforts targeted
at medical center directors.
Directors were invited to carry out change projects
to improve the culture in their center,
offered development sessions to carry out those projects,
and provided feedback on their
new leadership style. The leadership development helped
to greatly improve the financial
performance of the hospital (Hostetler, 2007).
In a similar study, Barriere et al. (2002)
worked with a New York area hospital to improve their
organizational culture. Barriere et al. (2002) designed
a leadership development initiative to
help the hospital create a more innovative and adaptive culture.
Their initiative included a
development program with a multisource feedback
component for all managers (Barriere
et al., 2002). The initiative was very successful
and produced positive financial and human
capital outcomes.
3. Leadership and organizational development program
The manufacturing organization used the culture (Denison and Neale, 1999a) and
leadership development (Denison and Neale, 1999b)
tools designed by Denison
Consulting. The Denison Organizational Culture Survey (DOCS)
and Denison Leadership
Development Survey (DLDS) are both based on a model of organizational effectiveness.
Using tools based on the same model
of organizational effectiveness creates a direct line of
‘‘ Culture change is most successful when there is support at
the top of the organization. ’’
PAGE 152
sight between the interface of culture and leadership.
This provided a common language to
all executives when planning both individual and organizational development initiatives at
the global manufacturing firm.
The first step in the process was to have
the top 180 leaders within the company completed
the culture survey. Results were compiled at
the organization-level as well as for each of the
major departments of the organization. Following, each leader participated in the leadership
development phase; leaders rated themselves
and were also rated by their boss, peers, and
direct reports.
The human resources (HR) staff worked closely
with Senior Consultants from Denison
Consulting to be trained on the culture
and leadership model as well as how to debrief and
provide coaching to each leader.
Including HR in the development initiative at this stage of
the process provided a distinct benefit for all members of the organization.
Having members
of HR trained on the Denison Culture and Leadership tools meant that all leaders had a
resource, within-house, to go to at any point during the following months to seek advice or
help with their individual development.
All 180 leaders of the organization attended
a one-hour leadership workshop where they
learned about the Denison Leadership model
and how to interpret their results. They were
also provided with one-on-one coaching sessions
to help them create development plans.
During the coaching sessions, leaders were encouraged
to think about the culture and
leadership results at three levels:
1. company;
2. function; and
3. individual.
Using the culture profile of the overall organization
and their department, along with their
leadership results, leaders could clearly see the connection between
their leadership
behaviors and the culture of their department
and the overall organization. For example, two
consistent themes that emerged in the culture
and leadership results across the
departments were that the global manufacturing firm was weak in Customer Focus and
Capability Development.
Customer Focus measures awareness of the wants and needs of
the customer and Capability Development assesses the investment
and commitment to
developing talent in the organization.
This information confirmed to the global manufacturing
firm that they were losing sight of the marketplace
and needed to develop their top
employees, a suspicion that they held but had little data to support.
Using this information, individual strengths could be leveraged to improve weaknesses in
aspects of the department or organizational culture
and development plans could be put in
place to shore up gaps. Leaders were encouraged
to reflect upon what they could do, from a
personal development standpoint, to help both themselves and the company grow. To build
in accountability to the process, 10 per cent of a leader’s individual and departmental goals
for the upcoming year had to be development related.
4. Keys to success
Initiating culture change in an organization is no small feat
and doing so in conjunction with a
leadership development program requires much coordination
and cooperation from many
people within the company. Some activities that the organization engaged in to ensure the
success of the initiative were:
B User senior leadership to set clear expectations.
The expectation was set very early within
the process that all leaders were required
to actively participate and engage in

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

รวมเปลี่ยนแปลง: สร้าง synergy
ระหว่างผู้นำและผู้จัดการ
พัฒนา
วัตถุประสงค์ – วัตถุประสงค์ของเอกสารนี้จะใช้ร่วมกับ
องค์กรเป็นวิธีการรวม
เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและนำ
พัฒนาหนึ่งสมดุล initiative.
Design/methodology/approach บริษัท-เอกสารนี้อธิบายถึงประโยชน์ของวัฒนธรรมองค์กร และ
การพัฒนาภาวะผู้นำ ขั้นตอนที่ดำเนินการออกแบบ
โปรแกรมดังกล่าวภายในการผลิตขนาดใหญ่ โลก
องค์กร และผลประโยชน์ของการรวมโปรแกรม
พบ – รวมวัฒนธรรมองค์กร มีผู้นำ
พัฒนาสามารถช่วยสร้างความชัดเจน ''บรรทัดของสายตา '' ระหว่างแต่ละ
และในองค์กรและสร้างกว้างขึ้นรับผิดชอบต่อ
ความสำเร็จขององค์กรเปลี่ยนแปลงริเริ่มได้
ปฏิบัตินัย – วัฒนธรรมรวม
และนำโปรแกรมสามารถออกแบบภายในใด ๆ
สภาพแวดล้อม กรณีศึกษานี้ทำหน้าที่เป็นตัวอย่าง
เพื่อให้ผู้อ่าน มีความคิดวิธีการสร้าง และ
ใช้โปรแกรมเหมือนในองค์กรอื่น ๆ
ต้องเน้นความคิดริเริ่ม/ค่า – Kotter
สำหรับผู้นำในองค์กรเปลี่ยนแปลง แต่ น้อย
ศึกษาได้เผยแพร่ในบริเวณนี้วิธีที่ชัดนำ
และพัฒนาองค์กร
สามารถสำเร็จรวม.
พัฒนาความเป็นผู้นำสำคัญ พัฒนาองค์กร การ จัดการการเปลี่ยนแปลง,
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
กระดาษชนิดกรณีศึกษา
1 พื้นหลัง
ในหนังสือของเขาบรรลุถึงในผู้นำการเปลี่ยนแปลงองค์กร Kotter (1996, p. 26) เขียนที่นิ้วแตะ
การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จเป็นร้อยละ 70 ถึง 90
เพียง 10-30 เปอร์เซ็นต์และเป็นผู้นำ
จัดการ '' เริ่มต้นแผนการเปลี่ยนแปลงภายใน
องค์กรต้องการความแม่นยำ และ
คิดระวัง แต่ต้องยังได้รับการสนับสนุน
ขวาบุคลากรและทรัพยากร เมื่อ
ภาวะเศรษฐกิจลดการเงิน
ทรัพยากรในทั้ง
องค์กร และริ เริ่มการพัฒนาภาวะผู้นำ,
กลยุทธ์ที่ดีมักเป็นการ
รวมทั้งกิจกรรมในโปรแกรมหนึ่ง coherent
นี้กรณีศึกษาอธิบายการ
กิจกรรมที่ดำเนินการสร้างภาวะผู้นำการรวม
และพัฒนาโปรแกรมที่เป็น
ผลิตองค์กรสากล
องค์กรผลิตมีพนักงานเกือบ 20, 000
พนักงาน และทำงานในตำแหน่งที่ตั้ง 114 27 ประเทศ และ
5 ทวีป
ชอบมากที่สุดองค์กรผู้นำ ภาวะผู้นำของโลก
บริษัทผลิต strived เพื่อ
ทำแผนระยะยาว กลยุทธ์สำหรับอนาคตของ
ธุรกิจแต่ถูกมัว
ปัญหาระยะสั้นที่เกิดจากการเงิน
และเครดิตวิกฤตที่ส่งผลกระทบต่อโลก
เศรษฐกิจในปี 2008 ผู้นำสูงสุดขององค์กรรับรู้ความต้องการแข่งขันสอง:
1 กลยุทธ์ธุรกิจกับเป้าหมายองค์กร การจัดตำแหน่ง และ
2 ให้พัฒนาบน 200 ผู้นำขององค์กร
ดอย
รวมการประเมินองค์กรภายในโปรแกรมการพัฒนาผู้นำ
อนุญาตองค์กรยังอยู่พร้อมทั้งประเด็นยุทธศาสตร์ในขณะที่ประสิทธิภาพ
การจัดการทรัพยากรทุนทางการเงิน เวลา และมนุษย์ เป้าหมายของโปรแกรมขึ้นไป
ปรับปรุงทักษะของทีมงานของพวกเขาด้านบน การรับรู้ของแต่ละจุดแข็งและจุดอ่อน,
และจิตสำนึกของผู้นำของเขา/เธอผลกระทบต่อวัฒนธรรมขององค์กร เวลานี้
โปรแกรมร่วมกับกระบวนการวางแผนสำหรับปีบัญชีเกิดขึ้น ซึ่งได้รับอนุญาต
แชมเปี้ยนของโครงการ เจ้าหน้าที่ปฏิบัติการประธาน (บิลล์), การให้ธุรกิจแข็งแกร่ง
กรณีที่ต้องการทั้งขององค์กรและพัฒนาภาวะผู้นำ.
2 รวมองค์กรและการพัฒนาภาวะผู้นำ
ใช้พัฒนาภาวะผู้นำเป็นการองค์กร
วัฒนธรรมความคิดริเริ่มมีหลาย
เปรียบ เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมประสบความสำเร็จมากที่สุด
เมื่อมีสนับสนุนที่ด้านบนของ
องค์กร (Kotter, 1996) ในรูปแบบที่ง่าย วัฒนธรรมองค์กรเป็นค่า และ
ความเชื่อร่วมกัน โดยพนักงานในองค์กร (อย่างไร Schein, 1992)
เมื่อค่าเหล่านั้น และ
เป็นจำลองความเชื่อด้านบนจัดการ กำหนดบรรทัดฐานสำหรับลักษณะการทำงาน และ
นัยที่สื่อสารกับทั่วทั้งองค์กร
ผล ช่วยอาวุโส
นำพัฒนาสมรรถนะที่จำเป็น
เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ใหม่ของการ
องค์กรเป็นส่วนสำคัญของการเริ่มต้น
การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมมีความหมาย (Kotter,
1999) ในตัวอย่างนี้ บิลล์ทำงาน
ยากรู้ผู้บริหารบริษัทอื่น ๆ บน
ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร
และ พัฒนาภาวะผู้นำ นี้มั่นใจที่
สนับสนุนจากคณะกรรมการบริหารแข็งแกร่ง
ที่เริ่มต้นของการพัฒนาความคิดริเริ่ม
รวมกิจกรรมการพัฒนาผู้นำ
ภายในความคิดริเริ่มพัฒนาองค์กร
ไม่ได้เป็นแนวคิดใหม่แต่ที่สามารถบ่อยครั้ง-
ผลลัพธ์สำคัญ ๆ ดีกว่า
เมื่อความพยายามเหล่านี้สองมีแยกกัน
Hostetler (2007), เป็นตัวอย่าง,
รายละเอียดการทำงานดำเนินการปรับปรุงองค์กร
วัฒนธรรมที่มหาวิทยาลัยแมริแลนด์
ศูนย์การแพทย์ มีกำหนดผู้นำอาวุโส
วัฒนธรรมของโรงพยาบาลที่
ส่งผลกระทบต่อผลการ
เป็นวิธีการในการปรับปรุงวัฒนธรรม โรงพยาบาล
เป็นผู้นำให้เป็นผู้นำความพยายามพัฒนาเป้าหมาย
ที่ศูนย์การแพทย์กรรมการ
มีเชิญกรรมการดำเนินโครงการเปลี่ยนแปลง
การพัฒนาวัฒนธรรมในตัวของพวกเขา,
เสนอช่วงพัฒนาดำเนินโครงการเหล่านั้น,
และให้ข้อเสนอแนะในการ
ลักษณะภาวะผู้นำใหม่ ช่วยพัฒนาความเป็นผู้นำ
เพื่อช่วยปรับปรุงการเงิน
ประสิทธิภาพของโรงพยาบาล (Hostetler, 2007) .
ในการศึกษาคล้ายกัน Barriere et al. (2002)
ทำงานกับโรงพยาบาลตั้งนิวยอร์กเพื่อปรับปรุงการ
วัฒนธรรมองค์กร Barriere et al. (2002) ออกแบบ
คิดริเริ่มการพัฒนาภาวะผู้นำการ
โรงพยาบาลสร้างวัฒนธรรมใหม่ ๆ มากขึ้น และเหมาะสมได้
ความคิดริเริ่มรวมการ
โปรแกรมพัฒนาข้อเสนอแนะแหล่งข้อมูล
ส่วนประกอบสำหรับภูมิภาค (Barriere
et al., 2002) ริสำเร็จมาก
และบวกผลิตการเงิน และทรัพยากรมนุษย์
ทุนผล
3 ภาวะผู้นำและองค์กรพัฒนา
องค์กรผลิตใช้วัฒนธรรม (เดนิสสันและ Neale, 1999a) และ
พัฒนาภาวะผู้นำ (เดนิสสันและ Neale, 1999b)
เครื่องมือที่ออกแบบ โดยเดนิสสัน
ให้คำปรึกษา การเดนิสสันองค์กรวัฒนธรรมสำรวจ (เอกสาร)
เดนิสสันนำ
พัฒนาสำรวจ (DLDS) ทั้งสองอยู่ในรูปแบบขององค์กรประสิทธิภาพ
การใช้เครื่องมือตามรูปแบบเดียวกัน
ของประสิทธิผลองค์การสร้างสายตรงของ
'' เปลี่ยนวัฒนธรรมประสบความสำเร็จมากที่สุดเมื่อมีการสนับสนุนที่
ด้านบนสุดขององค์กร ''
152 หน้า
สายตาระหว่างการอินเตอร์เฟซของวัฒนธรรมและความเป็นผู้นำ
นี้ให้ภาษาทั่วไป
ผู้บริหารทั้งหมดเมื่อการวางแผนริเริ่มการพัฒนาแต่ละคน และองค์กรทั้งที่
บริษัททั่วโลกผลิต
ขั้นตอนแรกในกระบวนการที่ถูกต้อง
ผู้นำบน 180 ภายในบริษัทเสร็จสมบูรณ์
สำรวจวัฒนธรรมการ ผลถูกคอมไพล์ที่
-ระดับองค์กรเช่นสำหรับแต่ละการ
หลักแผนกขององค์กร ต่อไปนี้ ผู้นำแต่ละคนในนำ
ระยะพัฒนา นำคะแนนตัวเอง
และได้คะแนนตามของพวกเจ้านาย เพื่อน และ
รายงานตรงกัน
เจ้าหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์ (HR) ทำงานอย่างใกล้ชิด
มีที่ปรึกษาอาวุโสจากเดนิสสัน
ให้คำปรึกษาจะได้รับการอบรมวัฒนธรรม
และนำรูปแบบและวิธีการ debrief และ
ให้ฝึกผู้นำแต่ละ
รวม HR ในการพัฒนาความคิดริเริ่มในขั้นตอนนี้ของ
การจัดสวัสดิการทั้งหมดสมาชิกทั้งหมดขององค์กร
มีสมาชิก
HR อบรมวัฒนธรรมเดนิสสันและนำเครื่องมือที่ มีผู้นำทั้งหมด
ทรัพยากร ภายในบ้าน ไปยังจุดใดจุดหนึ่งในช่วงเดือนต่อไปนี้เพื่อค้นหาคำแนะนำ หรือ
ช่วย ด้วยการละพัฒนา
เข้าร่วมประชุมผู้นำองค์กรทั้งหมด 180
อบรม 1 ชั่วโมงนำที่พวกเขา
เรียนรู้เกี่ยวกับรูปแบบภาวะผู้นำเดนิสสัน
และวิธีการแปลผลลัพธ์ พวก
นอกจากนี้ยัง มีแพ็คเกจเซสชันการฝึกอบรม
เพื่อช่วยในการสร้างแผนการพัฒนา
ในระหว่างรอบเวลาการฝึกอบรม ผู้นำได้สนับสนุนให้
คิดวัฒนธรรม และ
นำผลลัพธ์ในระดับที่สาม:
1 บริษัท;
2 ฟังก์ชัน และ
3 บุคคล
ประวัติวัฒนธรรมขององค์กรโดยรวมโดยใช้
และของพวกเขา พร้อมของ
นำผลลัพธ์ ผู้นำอย่างชัดเจนสามารถเห็นการเชื่อมต่อระหว่าง
เป็นผู้นำ
พฤติกรรมและวัฒนธรรมของกรม
และองค์กรโดยรวมได้ เช่น สอง
รูปสอดคล้องที่ปรากฏขึ้นใน
และนำผลลัพธ์ต่าง ๆ
แผนกได้ว่า บริษัททั่วโลกผลิตอ่อนแอในเน้นลูกค้า และ
พัฒนาความสามารถ
เน้นลูกค้าประเมินความต้องการ และความต้องการของ
ลูกค้าและพัฒนาความสามารถในการดำรงชีวิตการลงทุน
และ
พัฒนาความสามารถในองค์กร
นี้ข้อมูลที่ได้รับการยืนยันการผลิตสากล
ยืนยันว่า พวกเขาได้สูญเสียสายตาของตลาด
และจำเป็นในการพัฒนาของพวกเขาด้านบน
พนักงาน ความสงสัยว่า พวกเขาจัดขึ้น แต่มีข้อมูลสนับสนุนน้อย
ใช้ข้อมูลนี้ จุดแข็งแต่ละอาจมี leveraged เพื่อปรับปรุงจุดอ่อนใน
ของแผนกหรือองค์กรวัฒนธรรม
และสามารถวางแผนการพัฒนาใน
ที่จุนช่องว่างได้ มีการสนับสนุนให้ผู้นำ
ใคร่ครวญอาจทำ จากการ
พัฒนาอัน ช่วยตัวเองและบริษัทที่เติบโต สร้าง
ในความรับผิดชอบกระบวนการ 10 ร้อยละของเป้าหมายของผู้นำแต่ละคน และแผนก
สำหรับปีเกิดขึ้นได้เป็นการพัฒนาที่เกี่ยวข้อง.
4 คีย์เพื่อความสำเร็จ
เริ่มต้นเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในองค์กรเป็นเพลงขนาดเล็กไม่มี
และทำร่วมกับการ
ผู้พัฒนาโปรแกรมต้องการความร่วมมือ
และความร่วมมือจากหลาย
คนภายในบริษัท บางกิจกรรมที่องค์กรร่วมในการให้การ
ความสำเร็จของนวัตกรรมนี้ได้:
B ผู้นำอาวุโสเพื่อตั้งความคาดหวังที่ชัดเจน
ความคาดหวังที่ตั้งเร็วมากภายใน
การที่ผู้นำทั้งหมดถูกต้อง
เข้าร่วมอย่างแข็งขัน และมีส่วนร่วมใน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เปลี่ยนแบบสร้าง synergy ระหว่างผู้นำและผู้จัด


มีการพัฒนาและวัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการร่วมกับองค์กรวิธีการบูรณาการ

เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและการพัฒนาความเป็นผู้นำภายในองค์กรหนึ่ง

การสมดุล การออกแบบ / วิธีการ / แนวทาง – ในบทความนี้จะกล่าวถึงประโยชน์ของวัฒนธรรมองค์กรและการพัฒนาภาวะผู้นำขั้นตอนการออกแบบ
เช่นโปรแกรมภายในขนาดใหญ่ , องค์กรการผลิต
ทั่วโลก , และประโยชน์ของการใช้โปรแกรม และการบูรณาการวัฒนธรรมองค์กรด้วย

ช่วยสร้างการพัฒนาภาวะผู้นำที่ชัดเจน 'line ' สายตา ' ' ระหว่างบุคคลกับองค์กร และสร้างกว้าง

( ความสำเร็จขององค์การ เปลี่ยนใหม่
.ความหมายในทางปฏิบัติ–โปรแกรมวัฒนธรรม
และภาวะผู้นำแบบบูรณาการสามารถออกแบบสภาพแวดล้อมภายในใด ๆ
. กรณีศึกษานี้ทำหน้าที่เป็นตัวอย่าง เพื่อให้ผู้อ่านมีความคิด

สำหรับวิธีการสร้าง และใช้โปรแกรมที่คล้ายกันในองค์กรอื่น ๆ .
ใหม่เอี่ยม / ค่า–คอตเตอร์ เน้นต้อง
สำหรับผู้นำองค์การเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม ไม่กี่ราย
การศึกษาได้รับการตีพิมพ์ในพื้นที่นี้ที่ชัดเจนว่าผู้นำ

และการพัฒนาองค์กรสามารถบูรณาการเรียบร้อยแล้ว
คำสำคัญการพัฒนาภาวะผู้นำ , การพัฒนา , การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ

ชนิดกระดาษวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์กรณีศึกษา
1 พื้นหลัง
ในหนังสืออสุจิของเขาในการนำองค์การเปลี่ยนคอตเตอร์ ( 1996 , 26 หน้า ) เขียนว่า ' '
. . . . . . .ที่ประสบความสำเร็จแปลง 70 ถึง 90 เปอร์เซ็นต์และภาวะผู้นำ
เพียง 10 ถึง 30 เปอร์เซ็นต์การจัดการ ' ' การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรต้องวางแผน

คิดว่าความละเอียดและระมัดระวัง แต่ยังต้องได้รับการสนับสนุน
กับบุคลากรและทรัพยากร เมื่อเงื่อนไขทางเศรษฐกิจการเงิน

ลดทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อเข้าร่วมในองค์กรและการริเริ่มการพัฒนาภาวะผู้นำทั้ง

,กลยุทธ์ที่ดีที่สุดมักจะเป็น รวม ทั้ง กิจกรรม
เป็นหนึ่งโปรแกรมที่สอดคล้องกัน . กรณีศึกษานี้อธิบาย

กิจกรรมที่เกิดขึ้นเพื่อสร้างผู้นำบูรณาการ

และการพัฒนาโปรแกรมในองค์กรการผลิตทั่วโลก องค์กรการผลิตมีพนักงานเกือบ 20 , 000

พนักงาน และประกอบธุรกิจใน 114 แห่งใน 27 ประเทศและ

ห้าทวีปชอบเป็นผู้นำองค์การส่วนใหญ่ ผู้นำของโลกที่ผลิต บริษัท อินเตอร์


ทำให้ระยะยาว แผนกลยุทธ์สำหรับอนาคตของธุรกิจ แต่หมกมุ่นกับ

ปัญหาระยะสั้นที่เกิดจากวิกฤตการณ์ทางการเงิน
และเครดิตมีผลกระทบต่อเศรษฐกิจทั่วโลก
ในปี 2008 ผู้นำสูงสุดขององค์กรได้รับการยอมรับสองความต้องการแข่งขัน :
1วางกลยุทธ์ทางธุรกิจและเป้าหมายขององค์การและ ;
2 ให้พัฒนาสูงสุด 200 ผู้นำขององค์กร การบูรณาการการประเมิน

ดอยองค์กรภายใน โปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นำ
อนุญาตให้องค์กรพร้อมกันที่อยู่ทั้งเชิงกลยุทธ์ในขณะที่ปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพ
การจัดการเวลา การเงิน และทรัพยากรทุนนุษย์ เป้าหมายของโครงการคือ

ปรับปรุงทักษะของยอดทีมของพวกเขา การรับรู้ของบุคคลจุดแข็งและจุดอ่อน
และหัวหน้าของเขา / เธอตระหนักถึงผลกระทบต่อวัฒนธรรมขององค์กร ระยะเวลาของโปรแกรมนี้
สอดคล้องกับกระบวนการวางแผนสำหรับปีงบประมาณต่อไป ซึ่งได้รับอนุญาต
แชมป์ของโครงการ , เจ้าหน้าที่ปฏิบัติการหัวหน้า ( COO ) เพื่อให้
ธุรกิจแข็งแรงสำหรับกรณีต้องการให้ทั้งองค์กรและการพัฒนาภาวะผู้นำ .
2 การบูรณาการขององค์กร และการพัฒนาภาวะผู้นำ
โดยใช้การพัฒนาภาวะผู้นำในฐานะผู้ริเริ่มวัฒนธรรมองค์กรมีข้อได้เปรียบมากมาย

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ประสบความสำเร็จที่สุด
เมื่อมีการสนับสนุนที่ด้านบนของ
องค์การ ( คอตเตอร์ , 1996 ) ในรูปแบบง่ายที่สุดคือ ค่านิยม วัฒนธรรมองค์กรและ
ความเชื่อร่วมกันของพนักงานในองค์กร ( SCHEIN , 1992 ) .

เมื่อค่าเหล่านั้นและความเชื่อแบบการจัดการตอนบนปกติจะสร้างพฤติกรรมและ
โดยปริยาย สื่อสารในองค์กร
ตามมาช่วยพัฒนาสมรรถภาพที่จําเป็นผู้บริหารอาวุโส

เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กรใหม่

เป็นส่วนหนึ่งของการเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่มีความหมาย ( คอตเตอร์
, 1999 ) ในตัวอย่างนี้ กูทำงาน
ยากมากที่จะให้การศึกษาแก่ผู้บริหารของ บริษัท อื่น ๆ

ในความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรและการพัฒนาภาวะผู้นำ นี้มั่นใจว่า
การสนับสนุนจากคณะกรรมการบริหารแข็งแรง
ที่เริ่มต้นของการริเริ่มการพัฒนา บูรณาการกิจกรรมการพัฒนาภาวะผู้นำ

ในการริเริ่มการพัฒนาองค์การ
มิใช่แนวคิดใหม่ แต่อย่างหนึ่งที่สามารถบ่อยครั้งผลลัพธ์อย่างมากมายที่ดีกว่า

เมื่อสองความพยายามทำงานในการแยกของแต่ละอื่น ๆ .
ฮอสติเตอเลอร์ ( 2007 ) , ตัวอย่าง รายละเอียดงานเพิ่ม

ปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรที่ศูนย์การแพทย์มหาวิทยาลัยแมรี่แลนด์

ผู้บริหารอาวุโสได้กำหนด
ว่าวัฒนธรรมของโรงพยาบาล
ส่ง impacting ประสิทธิภาพทางการเงิน
เป็นวิธีการเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมให้พัฒนาภาวะผู้นำ ภาวะผู้นำโรงพยาบาล

พยายามเป้าหมายที่ผู้อำนวยการศูนย์การแพทย์ .
กรรมการได้รับเชิญที่จะดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงการ
เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมในศูนย์ของพวกเขา
เสนอครั้งพัฒนาดําเนินการโครงการเหล่านั้น
และให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับรูปแบบความเป็นผู้นำของพวกเขา
ใหม่ การพัฒนาภาวะผู้นำช่วย
เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงิน
ของโรงพยาบาล ( ฮอสติเตอเลอร์ , 2007 ) .
ในการศึกษาที่คล้ายกันบาร์รีเย่ร์ , et al . ( 2002 )
ทำงานกับนิวยอร์กพื้นที่โรงพยาบาลเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรของตนเอง

บาร์รีเย่ร์ et al . ( 2002 ) แนวคิดการพัฒนาโครงการออกแบบ


ช่วยโรงพยาบาล สร้างวัฒนธรรมใหม่และการปรับตัว

โปรแกรมการพัฒนาความคิดริเริ่มของพวกเขารวมกับส่วนประกอบที่ติชม
multisource สำหรับผู้จัดการ ( บาร์รีเย่ร์
et al . , 2002 ) ริเริ่มประสบความสำเร็จ
และผลิตทางการเงินที่ดีและผลลัพธ์ของทุนมนุษย์
.
3 ความเป็นผู้นำและการพัฒนาองค์การ
การผลิตใช้วัฒนธรรมองค์กร ( เดนิสัน และ นีล 1999a , ) และการพัฒนาภาวะผู้นำ ( เดนิสัน และ นีล 1999b , เครื่องมือออกแบบโดยเดนิสัน )

ปรึกษา โดยเดนิสัน วัฒนธรรมองค์กรสำรวจ ( Documents )

เดนิสันการพัฒนาความเป็นผู้นำและการสำรวจ ( dlds ) มีทั้งขึ้นอยู่กับรุ่นของประสิทธิผลองค์การ โดยใช้เครื่องมือตาม

รุ่นเดียวกันของประสิทธิผลองค์การสร้างตรงกับ
' ' วัฒนธรรมเปลี่ยนแปลงจะประสบความสำเร็จที่สุดเมื่อมีการสนับสนุนที่
ด้านบนขององค์กร ' '

เห็นหน้า 152 ระหว่างรอยต่อของวัฒนธรรมและความเป็นผู้นำ
นี้ให้ภาษาทั่วไป
ผู้บริหารเมื่อมีการวางแผนทั้งรายบุคคลและการริเริ่มการพัฒนาองค์กร ที่บริษัทผลิต

)ขั้นตอนแรกในกระบวนการที่ถูกต้อง
ด้านบน 180 ผู้นำภายในบริษัทเสร็จ
การสำรวจวัฒนธรรม ผลลัพธ์ที่ได้รวบรวมในระดับองค์กร ตลอดจน

สำหรับแต่ละหน่วยงานหลักขององค์กร ต่อไปนี้ แต่ละผู้นำมีส่วนร่วมในความเป็นผู้นำการพัฒนาเฟส ผู้นำคะแนนตัวเอง
และยังคะแนนโดยเจ้านาย เพื่อน และ

รายงานโดยตรงทรัพยากรบุคคล ( HR ) พนักงานทำงานอย่างใกล้ชิดกับที่ปรึกษาจากเดนิสัน

รุ่นพี่ที่ปรึกษา เพื่อฝึกฝนในวัฒนธรรม
และรูปแบบภาวะผู้นำ ตลอดจนวิธีการสอบสวนและ
ให้โค้ชแต่ละผู้นำ
รวม HR ในความคิดริเริ่มการพัฒนาในขั้นตอนนี้
กระบวนการให้ประโยชน์ที่แตกต่างกันสำหรับสมาชิกทั้งหมดขององค์กร

มีสมาชิกของ HR การฝึกอบรมในวัฒนธรรมเดนิสันและเครื่องมือภาวะผู้นำหมายถึงผู้นำทุกคนมี
ทรัพยากรภายในบ้าน เพื่อไปที่จุดใด ๆในระหว่างเดือนต่อไปนี้เพื่อขอคำแนะนำหรือ

ช่วยพัฒนาของตน ทั้งหมด 180 ผู้นำขององค์กรเข้าร่วม
1 ชั่วโมงผู้นำการประชุมเชิงปฏิบัติการที่พวกเขา
เรียนรู้เกี่ยวกับรูปแบบ ผู้นำเดนิสัน
และวิธีการแปลผลของพวกเขา พวกเขา
ยังให้ช่วงการฝึกตัวต่อตัว
เพื่อช่วยให้พวกเขาสร้างแผนพัฒนา
ในระหว่างเซสชันการฝึกผู้นำนักเรียนส่งเสริม
คิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมและการเป็นผู้นำใน 3 ระดับ :

1 บริษัท ;
2 และฟังก์ชัน ;
3 ของแต่ละบุคคล โดยใช้วัฒนธรรมโปรไฟล์ของ

และแผนกขององค์กรโดยรวม พร้อมกับ ผลลัพธ์
ผู้นำของพวกเขาผู้นำชัดเจนสามารถเห็นการเชื่อมต่อระหว่างพฤติกรรมภาวะผู้นำ

และวัฒนธรรมของแผนก
และองค์กรโดยรวม ตัวอย่างเช่นสอง
สอดคล้องธีมที่ออกมาในวัฒนธรรมและผลข้าม

ผู้นำหน่วยงาน พบว่า บริษัท ผลิตทั่วโลกอ่อนแอในการโฟกัสลูกค้า และการพัฒนาความสามารถ
มาตรการการเน้นที่ลูกค้าต้องการและความต้องการของลูกค้า และพัฒนาขีดความสามารถด้าน


และการลงทุนต่อการพัฒนาความสามารถพิเศษในองค์กร
ข้อมูลนี้ได้รับการยืนยันกับบริษัทผลิต
ทั่วโลกที่พวกเขาสูญเสียสายตาของตลาด
และต้องการพัฒนาพนักงานด้านบน
ของพวกเขาสงสัยว่าพวกเขาจัด แต่ได้ข้อมูลน้อย
เพื่อสนับสนุนการใช้ข้อมูลนี้ จุดแข็งแต่ละสามารถ leveraged เพื่อปรับปรุงจุดอ่อนในด้านของแผนกหรือแผน

วัฒนธรรมองค์การและการพัฒนาอาจจะวางในสถานที่ที่จะขึ้นฝั่ง
ช่องว่าง ผู้นำนักเรียนส่งเสริม
เพื่อสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้ จากการพัฒนาส่วนบุคคลจุดยืนเพื่อช่วยทั้งตนเองและ บริษัท ที่เติบโต สร้าง
ในความรับผิดชอบเพื่อกระบวนการ10 ร้อยละของผู้นำเป็นรายบุคคลและแผนกเป้าหมาย
สำหรับปีต่อไปต้องพัฒนาที่เกี่ยวข้อง .
4 กุญแจสู่ความสำเร็จ
การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในองค์กรจะเล็กไม่มี feat
และทำเพื่อร่วมกับโปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นำต้อง

การประสานงานมากและความร่วมมือจากหลาย
คนภายในบริษัทบางกิจกรรมที่องค์กรร่วมในเพื่อให้มั่นใจความสำเร็จของโครงการ :

B ผู้ใช้ผู้บริหารอาวุโสเพื่อตั้งค่าความคาดหวังที่ชัดเจน
ความคาดหวังเป็นชุดแรกในกระบวนการที่ผู้นำทุกคน

) ต้องเข้าร่วมและมีส่วนร่วมใน