Individual functional leaders perce

Individual functional leaders perceive that they are barons of their own territories ([41] Skjoett-Larsen et al. , 2003 in [5] Christopher, 1998). A change in SCM toward a more process-oriented structure may cause a loss of their power, so they may not fully support or may even obstruct that change. [17] Halldorsson et al. (2008) surveyed perceptions of supply chain managers and found that, in SCM implementation, internal resistance from employees is a more substantial barrier than that from external customers and suppliers. External integration will become easier when an organization is successful in internal employee management and involvement. The main obstacles to SCM implementation are: "functional silos," which represent barriers to innovation due to inward focus within an organization; lack of a common SCM perspective; and inadequate employee skills. These problems are related to inadequate employee knowledge, and can be resolved by using more cross-functional training, which would include customers and suppliers as well. [13] Gowen and Tallon (2003) conducted an exploratory study of US service and manufacturing firms and found that management and employee involvement can improve supplier partnerships, supplier quality evaluations, customer satisfaction evaluations, continuous improvement teams, and competitive benchmarking. [48] Vanichchinchai and Igel (2011) also studied the relationship between TQM and SCM in the automotive industry in Thailand and found that human resource management and involvement are important for SCM implementation. Then, they suggested that training in quality awareness, communication, involvement, goal alignment or adopting industry-specific quality management systems such as ISO/TS 16949 are recommended prior to SCM implementation. [50] Wellins and Rioux (2000) advised that effective internal people management should be applied in SCM. [8] Croxton et al. (2001) and [41] Skjoett-Larsen et al. (2003) agreed that SCM requires the involvement and coordination of activities within the organization and between partners in the supply chain. Based on an extensive literature review of the soft aspects of SCM, [40] Shub and Stonebraker (2009) proposed a theoretical framework to study the relationship of human resource and organization variables with supply chain integration and performance, and suggested further empirical study. Without providing empirical evidence, [14] Gunasekaran and McGaughey (2003) also suggested studying the role of education and training in SCM for employees.

Although there is a common belief that the more supply chain integration, the better supply chain performance, [10] Fabbe-Costes and Jahre (2008) concluded from a literature review that more supply chain integration does not always improve supply chain performance. More obvious definitions and measures of integration and performance are needed before making this conclusion. There is still no common perspective or definition of SCM ([17] Halldorsson et al. , 2008). [18] Handfield and Bechtel (2002) found that greater trust with key suppliers can improve supply chain responsiveness. However, investment in human-specific assets such as visiting suppliers' facilities, sharing sensitive information, and interacting on a daily basis had no significant influence on trust and supplier responsiveness. These arguments led to the following hypotheses of this study: that SCM integration extends to soft aspects of internal employee and external partner issues.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้นำทำงานละสังเกตว่า จะขุนนางครั้งของเขตแดนของตนเอง ([41] Skjoett Larsen et al. คริสโตเฟอร์ใน [5] 2003, 1998) การเปลี่ยนแปลงในห่วงต่อการเพิ่มเติมกระบวนการเชิงโครงสร้างอาจทำให้สูญเสียพลังงานของพวกเขา ดังนั้นพวกเขาอาจไม่สนับสนุนเต็ม หรือแม้แต่อาจขัดขวางการเปลี่ยน [17] Halldorsson et al. (2008) รับรู้สำรวจของผู้จัดการห่วงโซ่อุปทาน และพบ ในการดำเนินการ SCM ความต้านทานภายในจากพนักงานว่าอุปสรรคพบมากขึ้นกว่าที่จากซัพพลายเออร์และลูกค้าภายนอก การรวมภายนอกจะกลายเป็นง่ายขึ้นเมื่อองค์กรประสบความสำเร็จในการจัดการพนักงานภายในและการมีส่วนร่วม มีอุปสรรคหลักในดำเนินการ SCM: "ทำงานไซโล ซึ่งหมายถึงอุปสรรคให้นวัตกรรมเนื่องจากความเข้าด้านในภายในองค์กร ขาดมุมมอง SCM ทั่วไป และทักษะของพนักงานไม่เพียงพอ ปัญหาเหล่านี้เกี่ยวข้องกับความรู้ของพนักงานไม่เพียงพอ และสามารถแก้ไขได้โดยการฝึกอบรมระหว่างทำงานเพิ่มมากขึ้น ซึ่งจะรวมถึงลูกค้าและซัพพลายเออร์เช่น [13] Gowen และ Tallon (2003) ดำเนินการศึกษาเชิงบุกเบิกบริการสหรัฐอเมริกาและบริษัทผลิต และพบว่าการจัดการ และพนักงานมีส่วนร่วมช่วยให้ซัพพลายเออร์ ผู้ประเมินคุณภาพ การประเมินความพึงพอใจของลูกค้า ทีมพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และการวารสาร [48] Vanichchinchai และ Igel (2011) ยังศึกษาความสัมพันธ์ระหว่าง TQM และ SCM ในอุตสาหกรรมยานยนต์ในประเทศไทย และพบในการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการมีส่วนร่วมสำคัญสำหรับการดำเนินการ SCM แล้ว พวกเขาแนะนำว่า ฝึกจิตสำนึกคุณภาพ สื่อสาร มีส่วนร่วม เป้าหมายตำแหน่งหรือใช้เฉพาะอุตสาหกรรมระบบบริหารคุณภาพเช่น ISO/TS 16949 แนะนำก่อนการดำเนินการ SCM [50] Wellins และ Rioux (2000) แนะนำว่า ควรใช้จัดการคนภายในที่มีประสิทธิภาพในห่วง [8] Croxton et al. (2001) และ [41] Skjoett Larsen et al. (2003) เห็นว่า ห่วงต้องมีส่วนร่วมและประสานงานกิจกรรมภาย ในองค์กร และ ระหว่างคู่ค้าในห่วงโซ่อุปทาน จากการทบทวนวรรณกรรมอย่างละเอียดด้านนุ่มของ SCM, Shub [40] และ Stonebraker (2009) กรอบทฤษฎีเพื่อศึกษาความสัมพันธ์ของทรัพยากรมนุษย์และองค์กรแปรรวมห่วงโซ่อุปทานและประสิทธิภาพในการนำเสนอ และแนะนำเพิ่มเติมศึกษาประจักษ์ โดยไม่ให้หลักฐานประจักษ์ Gunasekaran [14] และ McGaughey (2003) ยังแนะนำการศึกษาบทบาทของการศึกษา และฝึกอบรมในห่วงสำหรับพนักงาน แม้มีความเชื่อร่วมกันที่ว่า ยิ่งใส่โซ่รวม การซัพพลายเชนประสิทธิภาพ Costes Fabbe [10] และ Jahre (2008) ได้จากวรรณกรรมทบทวนที่ บูรณาการโซ่อุปทานมากกว่าไม่เสมอพัฒนาประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน ข้อกำหนดและมาตรการรวมและประสิทธิภาพการทำงานชัดเจนมากขึ้นมีความจำเป็นก่อนที่จะทำบทสรุปนี้ ยังมีมุมมองไม่ทั่วไปหรือข้อกำหนดของ SCM ([17] Halldorsson et al., 2008) [18] Handfield และลอินเตอร์ (2002) พบว่า ความน่าเชื่อถือสูงกับซัพพลายเออร์ที่สำคัญสามารถปรับปรุงการตอบสนองของห่วงโซ่อุปทาน อย่างไรก็ตาม การลงทุนในสินทรัพย์เฉพาะบุคคลเช่นเยี่ยมชมสิ่งอำนวยความสะดวกของผู้จำหน่าย ใช้ข้อมูลสำคัญร่วมกัน และการโต้ตอบในชีวิตประจำได้ไม่มีอิทธิพลสำคัญในการตอบสนองของความน่าเชื่อถือและผู้จัดจำหน่าย อาร์กิวเมนต์เหล่านี้นำไปสู่การสมมุติฐานต่อไปนี้การศึกษานี้: ว่า ห่วงรวมขยายไปทางด้านนุ่มของพนักงานภายในและปัญหาหุ้นส่วนภายนอก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้นำการทำงานส่วนบุคคลรับรู้ว่าพวกเขาเป็นยักษ์ใหญ่ของดินแดนของตัวเอง ([41] Skjoett-เสน et al., 2003 [5] คริส, 1998) การเปลี่ยนแปลงใน SCM ต่อโครงสร้างที่มุ่งเน้นกระบวนการมากขึ้นอาจทำให้เกิดการสูญเสียพลังงานของพวกเขาเพื่อให้พวกเขาอาจไม่สนับสนุนอย่างเต็มที่หรือแม้กระทั่งอาจขัดขวางการเปลี่ยนแปลงที่ [17] Halldorsson et al, (2008) ได้ทำการสำรวจการรับรู้ของผู้บริหารห่วงโซ่อุปทานและพบว่าในการดำเนินการ SCM, ความต้านทานภายในจากพนักงานเป็นอุปสรรคที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นจากภายนอกและซัพพลายเออร์ บูรณาการภายนอกจะกลายเป็นเรื่องง่ายเมื่อองค์กรจะประสบความสำเร็จในการบริหารจัดการการทำงานของพนักงานและการมีส่วนร่วมภายใน อุปสรรคหลักในการดำเนินงาน SCM คือ: "ไซโลทำงาน" ซึ่งเป็นตัวแทนของปัญหาและอุปสรรคในการสร้างสรรค์นวัตกรรมอันเนื่องมาจากการมุ่งเน้นขาเข้าภายในองค์กร; ขาดมุมมอง SCM ทั่วไป และทักษะของพนักงานที่ไม่เพียงพอ ปัญหาเหล่านี้เกี่ยวข้องกับความรู้ของพนักงานที่ไม่เพียงพอและสามารถแก้ไขได้โดยการใช้การฝึกอบรมข้ามสายงานซึ่งจะรวมถึงลูกค้าและซัพพลายเออร์ได้เป็นอย่างดี [13] Gowen และพอร์ททั (2003) ดำเนินการศึกษาสำรวจของการบริการของสหรัฐและ บริษัท ผลิตและพบว่าการบริหารจัดการและการมีส่วนร่วมของพนักงานสามารถปรับปรุงความร่วมมือผู้ผลิตผู้จัดจำหน่ายที่มีคุณภาพการประเมินผล, การประเมินผลความพึงพอใจของลูกค้าทีมพัฒนาอย่างต่อเนื่องและการเปรียบเทียบการแข่งขัน [48] ​​Vanichchinchai และ Igel (2011) นอกจากนี้ยังมีการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่าง TQM และ SCM ในอุตสาหกรรมยานยนต์ในประเทศไทยและพบว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการมีส่วนร่วมที่มีความสำคัญสำหรับการดำเนินงาน SCM จากนั้นพวกเขาชี้ให้เห็นว่าการฝึกอบรมในการรับรู้ที่มีคุณภาพ, การสื่อสาร, การมีส่วนร่วมการจัดตำแหน่งเป้าหมายหรือการนำระบบการจัดการที่มีคุณภาพในอุตสาหกรรมเฉพาะเช่น ISO / TS 16949 ได้รับการแนะนำก่อนที่จะดำเนิน SCM [50] Wellins และ Rioux (2000) แนะนำว่าการจัดการคนภายในที่มีประสิทธิภาพควรนำมาใช้ใน SCM [8] Croxton et al, (2001) และ [41] Skjoett-เสน et al, (2003) เห็นว่า SCM ต้องมีส่วนร่วมและประสานงานการกิจกรรมภายในองค์กรและระหว่างคู่ค้าในห่วงโซ่อุปทาน ขึ้นอยู่กับการทบทวนวรรณกรรมที่กว้างขวางในด้านที่อ่อนของ SCM [40] Shub และ Stonebraker (2009) ได้เสนอกรอบทฤษฎีเพื่อศึกษาความสัมพันธ์ของทรัพยากรมนุษย์และตัวแปรองค์กรที่มีการรวมห่วงโซ่อุปทานและการปฏิบัติงานและแนะนำการศึกษาเชิงประจักษ์ต่อไป โดยไม่ต้องให้หลักฐานเชิงประจักษ์ [14] กูนาซีคาแรและ McGaughey (2003) ยังชี้ให้เห็นการศึกษาบทบาทของการศึกษาและการฝึกอบรมใน SCM สำหรับพนักงาน. ถึงแม้จะมีความเชื่อกันว่าการรวมห่วงโซ่อุปทานมากขึ้นประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานที่ดีขึ้น [10] Fabbe-Costes และ Jahre (2008) ได้ข้อสรุปจากการทบทวนวรรณกรรมที่บูรณาการห่วงโซ่อุปทานอื่น ๆ ไม่เคยปรับปรุงประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน คำจำกัดความที่ชัดเจนมากขึ้นและมาตรการของการรวมและผลการดำเนินงานที่มีความจำเป็นก่อนที่จะทำข้อสรุปนี้ ยังคงไม่มีมุมมองทั่วไปหรือความหมายของ SCM ([17] Halldorsson et al., 2008) [18] Handfield และเบคเทล (2002) พบว่าความไว้วางใจมากขึ้นกับซัพพลายเออร์ที่สำคัญสามารถปรับปรุงการตอบสนองของห่วงโซ่อุปทาน อย่างไรก็ตามการลงทุนในสินทรัพย์ของมนุษย์ที่เฉพาะเจาะจงเช่นการเยี่ยมชมสถานที่ซัพพลายเออร์ 'แบ่งปันข้อมูลที่สำคัญและมีปฏิสัมพันธ์ในชีวิตประจำวันไม่ได้มีอิทธิพลสำคัญในความไว้วางใจและการตอบสนองผู้จัดจำหน่าย ข้อโต้แย้งเหล่านี้นำไปสู่การตั้งสมมติฐานดังต่อไปนี้การศึกษาครั้งนี้ว่าการรวม SCM ขยายไปด้านอ่อนของพนักงานภายในและปัญหาพันธมิตรภายนอก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้นำในการทำงานแต่ละคนรู้สึกว่าพวกเขาเป็นยักษ์ใหญ่แห่งดินแดนของตนเอง ( [ 41 ] skjoett Larsen et al . 2003 ใน [ 5 ] คริสโตเฟอร์ , 1998 ) การเปลี่ยนแปลงใน SCM ที่มีต่อกระบวนการมากกว่าเชิงโครงสร้างอาจก่อให้เกิดการสูญเสียพลังงานของพวกเขาเพื่อให้พวกเขาอาจจะไม่สนับสนุนหรือแม้กระทั่งอาจจะขัดขวางการเปลี่ยนแปลงนั้น [ 17 ] halldorsson et al . ( 2008 ) ทำการสำรวจความคิดเห็นของผู้จัดการและโซ่อุปทานพบว่าในการใช้ SCM , ความต้านทานภายในจากพนักงานคือ อุปสรรค มากมาย มากกว่าที่ได้จากลูกค้าภายนอกและซัพพลายเออร์ การรวมภายนอกจะกลายเป็นง่ายขึ้น เมื่อองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการจัดการพนักงานภายในและเกี่ยวข้อง อุปสรรคหลักในการใช้ SCM : " ไซโลการทํางาน" ซึ่งแสดงถึงอุปสรรคของนวัตกรรมจากขาเข้ามุ่งเน้นภายในองค์กร ขาดมุมมองของ SCM ทั่วไป และทักษะของพนักงานที่ไม่เพียงพอ ปัญหาเหล่านี้เกี่ยวข้องกับความรู้ของพนักงานที่ไม่เพียงพอ และสามารถแก้ไขได้โดยการใช้เพิ่มเติมข้ามการทำงานฝึกอบรม ซึ่งจะรวมถึงลูกค้าและซัพพลายเออร์เช่นกัน[ 13 ] โกเวน และ tallon ( 2003 ) ที่ดำเนินการศึกษาเชิงสำรวจของเราบริการ และอุตสาหกรรมการผลิต และพบว่า การจัดการและการมีส่วนร่วมของพนักงานสามารถปรับปรุงความร่วมมือซัพพลายเออร์ , การประเมินคุณภาพ , การประเมินความพึงพอใจของลูกค้า ทีมงานปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการแข่งขัน[ 48 ] vanichchinchai เกล ( 2011 ) และยังได้ศึกษาถึงความสัมพันธ์ระหว่าง TQM และ SCM ในอุตสาหกรรมยานยนต์ไทย และพบว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์และการมีส่วนร่วมเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการใช้ SCM . งั้น พวกเขาแนะนำว่า การฝึกในคุณภาพความรู้ การสื่อสาร การมีส่วนร่วมเป้าหมายหรือการจัดองค์กรระบบการจัดการคุณภาพเช่น ISO / TS 16949 จะแนะนำก่อนการใช้ SCM . [ 50 ] wellins rioux ( 2000 ) และทราบว่ามีประสิทธิภาพภายในการบริหารคน ควรใช้ SCM . [ 8 ] croxton et al . ( 2001 ) และ [ 41 ] skjoett Larsen et al .( 2003 ) ตกลงกันว่า SCM ต้องมีส่วนร่วมและการประสานงานของกิจกรรมภายในองค์กรและระหว่างหุ้นส่วนในโซ่อุปทาน ขึ้นอยู่กับการทบทวนวรรณกรรมที่กว้างขวางของด้านอ่อนของ SCM , [ 40 ] ชับ และสตอนีเบรอเคอร์ ( 2009 ) ได้เสนอทฤษฎีเพื่อศึกษาความสัมพันธ์ของทรัพยากรมนุษย์และตัวแปรองค์กรกับการบูรณาการห่วงโซ่อุปทาน และประสิทธิภาพและได้เสนอแนะเพิ่มเติม การศึกษาเชิงประจักษ์ . โดยไม่ต้องให้หลักฐานเชิงประจักษ์ , [ 14 ] gunasekaran เมิ่กกอย ( 2003 ) และยังแนะนำให้ศึกษาบทบาทของการศึกษาและการฝึกอบรมใน SCM สำหรับพนักงาน

แม้จะมีความเชื่อทั่วไปที่ห่วงโซ่อุปทานบูรณาการมากขึ้น ดีกว่าห่วงโซ่อุปทานประสิทธิภาพ[ 10 ] และ ปารีส fabbe ปี ( 2008 ) ที่ได้จากการทบทวนวรรณกรรมที่ห่วงโซ่อุปทานบูรณาการไม่เสมอปรับปรุงประสิทธิภาพของโซ่อุปทาน คำนิยามที่ชัดเจนมากขึ้น และมาตรการบูรณาการและประสิทธิภาพที่จำเป็นก่อนที่จะหาข้อสรุปนี้ ยังไม่พบมุมมองหรือนิยามของ SCM ( [ 17 ] halldorsson et al . 2008 )[ 18 ] และ handfield เบ็กเทิล ( 2002 ) พบว่า เชื่อใจมากขึ้นกับซัพพลายเออร์หลักสามารถปรับปรุงการตอบสนองของอุปทานห่วงโซ่ อย่างไรก็ตาม การลงทุนในสินทรัพย์ที่เฉพาะเจาะจงมนุษย์ เช่น การเยี่ยมชมของซัพพลายเออร์ เครื่อง แบ่งปันข้อมูล และโต้ตอบในชีวิตประจำวันไม่มีผลต่อความน่าเชื่อถือและการตอบสนองของซัพพลายเออร์ อาร์กิวเมนต์เหล่านี้นำไปสู่ตามสมมติฐานของการศึกษาการบูรณาการที่ SCM ขยายด้านอ่อนของพนักงานภายในและปัญหาคู่ค้าภายนอก