This love affair with the Mac allowed Apple to sell its products at a premium price. Top-of-the- line Macs went for as much as $10,000, and gross profit hovered around an enviable 50%. However, senior executives at Apple realized that trouble was brewing. As IBM-compatible prices dropped, Macs appeared overpriced by comparison. As Sculley explained, “We were increasingly viewed as the ‘BMW’ of the computer industry. Our portfolio of Macintoshes were almost exclusively high-end, premium-priced computers. . . . Without lower prices, we would be stuck selling to our installed base.” Moreover, Apple’s cost structure was high: Apple devoted 9% of sales to research and development (R&D), compared with 5% at Compaq, and only 1% at many other IBM-clone manufacturers. These concerns led Dan Eilers, then vice president of strategic planning at Apple, to conclude: “The company was on a glide path to history.”6
Sculley was a marketer by training. Nonetheless, in March 1990, he took on the post of chief technology officer (CTO). As CEO and CTO, Sculley strove to move Apple into the mainstream by offering “products and prices designed to regain market share.”7 That meant becoming a low-cost producer of computers with mass-market appeal. He also sought to maintain Apple’s technological lead by bringing out “hit products” every 6 to 12 months. In October 1990, Apple shipped the Mac Classic, a $999 computer that was designed to compete head-to-head with low-priced IBM clones. One year later, the company launched the PowerBook laptop to rave reviews. And in 1993, Apple introduced the Newton, a high-profile “personal digital assistant” (PDA). Despite Sculley’s high hopes for the Newton, it ultimately failed.
In 1991, meanwhile, Sculley made a bold move to forge an alliance with Apple’s foremost rival, IBM. Apple and IBM formed a joint venture, named Taligent, with the goal of creating a revolutionary new OS. At the time, it cost around $500 million to develop a next-generation OS; subsequent marginal costs were close to zero. The two companies also formed a joint venture, named Kaleida, to create multimedia applications. Apple committed to switching from the Motorola microprocessor line to IBM’s new PowerPC chip, while IBM agreed to license its technology to Motorola in order to guarantee Apple a second source. Sculley believed that the PowerPC could help Apple to leapfrog the Intel-based platform. Meanwhile, Apple undertook another cooperative project, this one involving Novell and Intel. Codenamed Star Trek, it was a highly secretive effort to rework the Mac OS to run on Intel chips. A working prototype was ready in November 1992.
Under Sculley, Apple worked to drive down costs—by shifting much of its manufacturing to subcontractors, for example. But these efforts were not enough to sustain Apple’s profitability. Its gross margin dropped to 34%—14 points below the company’s 10-year average. In June 1993, the Apple board “promoted” Sculley to chairman and appointed Michael Spindler, the company president, as the new CEO. Five months later, Sculley left Apple for good.
The Spindler and Amelio Years, 1993–1997
As head of Apple, Spindler tried to reinvigorate its core markets: education (K-12) and desktop publishing, in which the company held 60% and 80% shares, respectively.8 Meanwhile, Spindler killed the plan to put the Mac OS on Intel chips and announced instead that Apple would license a handful of companies to make Mac clones. Those companies would pay roughly $50 per copy for a Mac OS license. International growth became a key objective for Apple during the Spindler years. (In
1992, 45% of its sales came from outside the United States.) Spindler also moved to slash costs, cutting
16% of Apple’s workforce and reducing R&D spending. Yet despite Spindler’s efforts, Apple lost
momentum: A 1995 Computerworld survey of 140 corporate buyers found that none of the Windows
users would consider buying a Mac, while more than half the Apple users expected to buy an Intel-
based PC.9 (See Exhibit 4—Shipments and Installed Base of PC Microprocessors.) Like Sculley,
moreover, Spindler had hoped that a revolutionary new OS would turn the company around, but
เรื่องความรักนี้กับแอปเปิ้ลแม็คได้รับอนุญาตให้ขายสินค้าในราคาพรีเมี่ยม แม็คด้านบนของบรรทัดไปเท่าที่ $ 10,000 และกำไรขั้นต้น hovered รอบ 50% ที่น่าอิจฉา แต่ผู้บริหารระดับสูงที่แอปเปิ้ลรู้ว่าปัญหาคือการต้ม เป็นราคา ibm ที่เข้ากันได้ลดลงแม็คปรากฏตัวขึ้นเกินราคาโดยเปรียบเทียบ เป็น Sculley อธิบาย"เราถูกมองมากขึ้นเป็น 'bmw ของอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ ผลงานของเราของ Macintoshes เกือบเฉพาะระดับไฮเอนด์, คอมพิวเตอร์พรีเมี่ยมที่มีราคา . . . โดยไม่ต้องมีราคาที่ต่ำกว่าที่เราจะได้รับการติดอยู่ในการขายที่จะติดตั้งฐานของเรา "นอกจากนี้โครงสร้างต้นทุนแอปเปิ้ลสูง. แอปเปิ้ลที่ทุ่มเท 9% ของยอดขายในการวิจัยและพัฒนา (R &ง) เมื่อเทียบกับ 5% ที่ Compaq,และเพียง 1% ที่หลายผู้ผลิต ibm-โคลนอื่น ๆ ความกังวลเหล่านี้นำ Eilers แดนรองประธานแล้วของการวางแผนกลยุทธ์ที่แอปเปิ้ลที่จะสรุป "ของ บริษัท อยู่บนเส้นทางเหินประวัติศาสตร์." 6
Sculley เป็นนักการตลาดโดยการฝึกอบรม กระนั้นมีนาคม 1990 เขาเข้ามาโพสต์ของประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายเทคโนโลยี (CTO) เป็นซีอีโอและ CTO,Sculley พยายามที่จะย้ายแอปเปิ้ลเป็นหลักโดยนำเสนอ "ผลิตภัณฑ์และราคาได้รับการออกแบบที่จะฟื้นส่วนแบ่งการตลาด." 7 ที่หมายถึงการเป็นผู้ผลิตต้นทุนต่ำของเครื่องคอมพิวเตอร์ที่มีการอุทธรณ์มวลตลาด นอกจากนี้เขายังพยายามที่จะรักษาความเป็นผู้นำด้านเทคโนโลยีแอปเปิ้ลโดยนำออก "ตีผลิตภัณฑ์" ทุก 6 ถึง 12 เดือน ในตุลาคม 1990, แอปเปิ้ลส่งแม็คคลาสสิกที่คอมพิวเตอร์ $ 999 ที่ได้รับการออกแบบมาเพื่อการแข่งขันหัวหัวไปด้วยโคลน ibm ราคาต่ำ หนึ่งปีต่อมา บริษัท ได้เปิดตัวแล็ปท็อป PowerBook ออกอาละวาดความคิดเห็น และในปี 1993, แอปเปิ้ลเปิดตัวนิวตัน, สูงโปรไฟล์ "ผู้ช่วยดิจิตอลส่วนบุคคล" (พีดีเอ) แม้จะมีความหวังสูง Sculley สำหรับนิวตันก็ล้มเหลวในที่สุด.
ในปี 1991 ในขณะเดียวกันSculley ทำย้ายตัวหนาที่จะปลอมเป็นพันธมิตรกับแอปเปิ้ลเป็นคู่แข่งสำคัญที่สุด ibm แอปเปิ้ลและ ibm เกิดขึ้น บริษัท ร่วมทุนชื่อ Taligent โดยมีเป้าหมายของการสร้างระบบปฏิบัติการใหม่ปฏิวัติ ในขณะที่มีค่าใช้จ่ายประมาณ 500 $ ล้านพัฒนาระบบปฏิบัติการรุ่นต่อไป; ต้นทุนที่ตามมาอยู่ใกล้กับศูนย์ ทั้งสอง บริษัท ยังได้ตั้ง บริษัท ร่วมทุนชื่อ kaleida,การสร้างโปรแกรมมัลติมีเดีย แอปเปิ้ลมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนจากสายไมโครโมโตโรล่าที่จะชิป PowerPC ibm ใหม่ในขณะที่ ibm ตกลงที่จะอนุญาตให้ใช้เทคโนโลยีเพื่อโมโตโรล่าเพื่อรับประกันแอปเปิ้ลเป็นแหล่งที่สอง Sculley เชื่อว่า PowerPC จะช่วยให้แอปเปิ้ลที่จะข้ามแพลตฟอร์มที่ใช้อินเทล ขณะที่แอปเปิ้ลมารับโครงการความร่วมมืออื่นอย่างใดอย่างหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับคน novell และอินเทลนี้ codenamed ช่วงระยะการเดินทางดาวมันเป็นความพยายามอย่างมากที่จะลับปรับปรุงระบบปฏิบัติการแม็คเพื่อให้ทำงานบนชิปอินเทล ต้นแบบการทำงานก็พร้อมในพฤศจิกายน 1992.
ภายใต้ Sculley, แอปเปิ้ลทำงานเพื่อผลักดันการลดค่าใช้จ่ายโดยขยับมากของการผลิตไปยังผู้รับเหมาช่วงเช่น แต่ความพยายามเหล่านี้ไม่เพียงพอที่จะรักษาผลกำไรของแอปเปิ้ลอัตรากำไรขั้นต้นของ บริษัท ลดลงถึง 34% -14 จุดต่ำกว่าค่าเฉลี่ย 10 ปีของ บริษัท ฯ ในเดือนมิถุนายนปี 1993 คณะกรรมการที่แอปเปิ้ล "ส่งเสริม" Sculley ที่จะได้รับการแต่งตั้งประธานกรรมการและประธาน michael Spindler ประธาน บริษัท เป็นซีอีโอใหม่ ห้าเดือนต่อมา Sculley แอปเปิ้ลที่ดีที่เหลือ
Spindler และอเมลิโอปี 1993-1997
ในฐานะหัวหน้าของแอปเปิ้ล, Spindler พยายามที่จะประคองตลาดหลักของ.การศึกษา (K-12) และการเผยแพร่เดสก์ทอปที่ บริษัท จัดขึ้น 60% และ 80% หุ้น respectively.8 ขณะ Spindler ฆ่าแผนจะนำระบบปฏิบัติการแม็คบนชิปอินเทลและประกาศว่าแอปเปิ้ลแทนใบอนุญาตจะหยิบของ บริษัท เพื่อให้โคลนแม็ค บริษัท เหล่านั้นจะต้องจ่ายประมาณ $ 50 ต่อสำเนาใบอนุญาตระบบปฏิบัติการแม็คเจริญเติบโตระหว่างประเทศกลายเป็นเป้าหมายที่สำคัญสำหรับแอปเปิ้ลในช่วงปี Spindler (
ในปี 1992 45% ของยอดขายมาจากนอกประเทศสหรัฐอเมริกา.) Spindler ยังย้ายไปเฉือนค่าใช้จ่ายตัด
16% ของพนักงานแอปเปิ้ลและลด r &งการใช้จ่าย แต่แม้จะมีความพยายาม Spindler ของแอปเปิ้ลสูญเสียโมเมนตัม
: การสำรวจ Computerworld 1995 จาก 140 องค์กรผู้ซื้อพบว่าไม่มีหน้าต่าง
ผู้ใช้จะพิจารณาซื้อแม็คในขณะที่มากกว่าครึ่งหนึ่งของผู้ใช้แอปเปิ้ลที่คาดว่าจะซื้อ pc.9 อินเทล-
ตาม (ดู 4 จัดแสดงสินค้าและการติดตั้งฐานของไมโครคอมพิวเตอร์.) เช่น Sculley
นอกจากนี้ Spindler หวังว่า os ใหม่ปฏิวัติจะหัน บริษัท รอบ แต่
การแปล กรุณารอสักครู่..
![](//thimg.ilovetranslation.com/pic/loading_3.gif?v=b9814dd30c1d7c59_8619)