Strategy ContentFailure Three – A P

Strategy Content
Failure Three – A Paradox Between Markets & Resources in Strategy
What is the true source of competitive advantage? Whether a firm should reposition itself to take advantage of a changing marker, or whether it should hold firm to its natural resource base is a question of much strategic debate with two major confliction views – the Resource Based View (RBV), or the ‘inside out perspective’ and the Market Based View (MBV), or the ‘outside-in perspective’.

The idea that firms compete on resources and not their market positioning was developed as early as 1959 with Dr. Edith Penrose’s initial work supporting the RBV on the basis that firms consist of historically received resources that could be as unassuming as the idiosyncratic habits of managers, or the tacit knowledge held in the minds of managers and their abilities – or even luck – at correcting issues and identifying strategies.
This is contrasted against the MBV, particularly following Michael Porter’s landmark Competitive Strategy that suggests firms should instead continually take their environment as the starting point when determining strategy, whose market driven and customer centric approach is successful ultimately as a result of creating a product offering that follows shifts in consumer demand. Prahalad and Hamle, who suggested that resources that are valuable, rare or are in some form difficult to imitate form the core-competencies that enable an organization to compete successfully, questioned this theme.

The paradox is developed further by Sckatzki, suggesting that organisations should be analysed with respect to the multiple levels of relationships between resources and practices that exist within a business. The following case study analyses how Kodak failed to recognize its strategy in reference to these two divergent views of strategic content.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เนื้อหากลยุทธ์ความล้มเหลว 3 – Paradox ระหว่างตลาดและทรัพยากรในกลยุทธ์แหล่งที่มาของการได้เปรียบเชิงแข่งขันจริงคืออะไร ว่าบริษัทควรจัดตำแหน่งเพื่อใช้ประโยชน์จากเครื่องหมายที่เปลี่ยนแปลง หรือไม่ หรือควรถือความมั่นคงของฐานทรัพยากรธรรมชาติเป็นคำถามอภิปรายเชิงกลยุทธ์มากวิวสอง confliction หลัก – การทรัพยากรตามดู (RBV), หรือ 'มุมมองภายในออก' และการตลาดโดยใช้มุมมอง (MBV), หรือ 'ภายนอกในมุมมอง'ความคิดที่ว่า บริษัทแข่งขันในทรัพยากรและไม่การตลาดวางตำแหน่งได้รับการพัฒนาเป็นต้นเป็น 1959 ดร. Edith Penrose เริ่มงานสนับสนุน RBV ที่บนพื้นฐาน ที่บริษัทประกอบด้วยประวัติได้รับทรัพยากรที่จะถ่อมตัวที่นิสัย idiosyncratic ผู้จัดการ หรือความรู้ tacit จัดขึ้นในจิตใจ ของผู้จัดการ และความ สามารถ- หรือแม้แต่โชคของพวกเขา– การแก้ไขปัญหา และกำหนดกลยุทธ์ นี้ไม่ต่างกับ MBV โดยเฉพาะอย่างยิ่งตาม Michael กระเป๋ามาร์คกลยุทธ์การแข่งขันที่แนะนำบริษัทควรแต่ยังคงใช้สภาพแวดล้อมของพวกเขาดังจุดเริ่มต้นเมื่อกำหนดกลยุทธ์ การตลาดขับเคลื่อนและวิธีการเกี่ยวกับลูกค้าประสบความสำเร็จในที่สุดจากการสร้างผลิตภัณฑ์การให้บริการที่กะในความต้องการผู้บริโภค Prahalad และ Hamle ผู้แนะนำว่า ทรัพยากรที่มีคุณค่า หายาก หรือในบางรูปแบบยากที่จะเลียนแบบฟอร์มหลักความสามารถที่ช่วยให้องค์กรสามารถแข่งขันเรียบร้อยแล้ว สอบสวนชุดรูปแบบนี้Paradox ถูกพัฒนาโดย Sckatzki แนะนำว่า ควร analysed องค์กรกับระดับต่าง ๆ ของความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรและแนวทางปฏิบัติที่มีอยู่ในธุรกิจ กรณีศึกษาต่อไปนี้วิเคราะห์ว่าโกดักไม่สามารถจดจำกลยุทธ์อ้างอิงถึงมุมมองขันติธรรมเหล่านี้สองเนื้อหาเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เนื้อหากลยุทธ์
ล้มเหลวสาม - Paradox ระหว่างตลาดและกลยุทธ์ทรัพยากรใน
สิ่งที่เป็นแหล่งที่มาที่แท้จริงของความได้เปรียบในการแข่งขัน? ไม่ว่าจะเป็น บริษัท ตำแหน่งตัวเองควรจะใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนเครื่องหมายหรือไม่ว่าจะควรถือ บริษัท กับฐานทรัพยากรตามธรรมชาติของมันเป็นคำถามของการอภิปรายเชิงกลยุทธ์มากกับสองมุมมองที่ขัดแย้งใหญ่ - ทรัพยากรตามดู (RBV) หรือ 'ภายใน จากมุมมองและตามตลาด View (MBV) หรือนอกในมุมมอง '. ความคิดที่ว่า บริษัท ที่แข่งขันกับทรัพยากรและไม่ได้วางตำแหน่งตลาดของพวกเขาได้รับการพัฒนาเป็นช่วงต้นปี 1959 ที่มีดร. อีดิ ธ เริ่มต้นการทำงานของเพนโรสสนับสนุน RBV บน พื้นฐานที่ว่า บริษัท ประกอบด้วยทรัพยากรที่ได้รับในอดีตที่อาจจะเป็นถ่อมตัวเป็นนิสัยนิสัยของผู้บริหารหรือความเงียบที่จัดขึ้นในจิตใจของผู้บริหารและความสามารถของพวกเขา - หรือแม้กระทั่งโชค -. ในการแก้ไขปัญหาและระบุกลยุทธ์นี้เทียบกับ MBV โดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อไปนี้ไมเคิลพอร์เตอร์สถานที่สำคัญกลยุทธ์การแข่งขันที่แสดงให้เห็น บริษัท ควรอย่างต่อเนื่องแทนที่จะใช้สภาพแวดล้อมของพวกเขาเป็นจุดเริ่มต้นในการกำหนดกลยุทธ์ซึ่งตลาดขับเคลื่อนและลูกค้าวิธีการเป็นศูนย์กลางจะประสบความสำเร็จในท้ายที่สุดผลที่ตามมาของการสร้างการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปตามการเปลี่ยนแปลงในกลุ่มผู้บริโภค ความต้องการ Prahalad และ Hamle ที่ชี้ให้เห็นว่าทรัพยากรที่มีคุณค่าหายากหรืออยู่ในรูปแบบบางอย่างยากที่จะเลียนแบบรูปแบบสมรรถนะหลักที่ช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จในการแข่งขันถามรูปแบบนี้. ความขัดแย้งได้รับการพัฒนาต่อไปโดย Sckatzki บอกว่าองค์กรควร ได้รับการวิเคราะห์ด้วยความเคารพในหลายระดับของความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรและการปฏิบัติที่มีอยู่ในธุรกิจ กรณีศึกษาการวิเคราะห์วิธีการดังต่อไปนี้โกดักล้มเหลวในการรับรู้กลยุทธ์ในการอ้างอิงถึงสองมุมมองที่แตกต่างกันของเนื้อหาเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กลยุทธ์เนื้อหา
ความล้มเหลวสาม– Paradox ระหว่างตลาด&ทรัพยากรในกลยุทธ์
อะไรคือสาเหตุที่แท้จริงของการแข่งขัน ? ว่าบริษัทควรปรับตำแหน่งตัวเองเพื่อใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงเครื่องหมาย หรือ ว่ามันควรยึดมั่นกับฐานทรัพยากรของธรรมชาติเป็นคำถามของนักยุทธศาสตร์การอภิปรายกับสองมุมมองความขัดแย้งหลักและฐานทรัพยากร วิว ( RBV )หรือ ' ' ภายในมุมมองและมุมมองตามตลาด ( MBV ) , หรือ ' นอกในมุมมอง ' .

ความคิดที่บริษัทแข่งขันในทรัพยากรและไม่การกำหนดตำแหน่งทางการตลาดของพวกเขาได้รับการพัฒนาเร็ว 1959 กับดร.เริ่มต้นการทำงานของอีดิธเพนโรสสนับสนุน RBV บนพื้นฐานของบริษัทประกอบด้วยได้รับในอดีตทรัพยากรที่อาจจะถ่อมตัวเป็นนิสัย มีผู้จัดการ หรือความรู้ฝังลึกไว้ในจิตใจของผู้จัดการและความสามารถ ( หรือแม้แต่โชค ( ที่แก้ไขปัญหาและระบุกลยุทธ์
นี่เทียบกับ MBV ,โดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อไมเคิล พอร์เตอร์ แลนด์มาร์ค กลยุทธ์การแข่งขัน นั้นแสดงให้เห็นว่าบริษัทควรยังคงใช้สภาพแวดล้อมของพวกเขาเป็นจุดเริ่มต้นเมื่อกำหนดกลยุทธ์ที่มีแรงหนุนจากตลาดและวิธีการตอบสนองลูกค้าได้สำเร็จในที่สุด ผลของการสร้างผลิตภัณฑ์ที่เสนอว่า ต่อไปนี้การเปลี่ยนแปลงในความต้องการของผู้บริโภค ชื่อ Ethiopian month 12 - LongName เค พา ลัด และ ,ที่แนะนำว่าทรัพยากรที่มีคุณค่า หายาก หรือในบางรูปแบบ ยากที่จะเลียนแบบรูปแบบสมรรถนะหลักที่ช่วยให้องค์กรที่จะแข่งขันเรียบร้อยแล้ว สงสัยกระทู้นี้

มีการพัฒนาต่อไป โดย sckatzki Paradox ,แนะนำว่าองค์กรควรจะวิเคราะห์เทียบกับระดับต่างๆของความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรและการปฏิบัติที่มีอยู่ภายในธุรกิจ ต่อไปนี้การศึกษาวิเคราะห์ว่า Kodak ล้มเหลวในการรับรู้กลยุทธ์ในการอ้างอิงถึงมุมมองเหล่านี้แตกต่างกันสอง
เนื้อหาเชิงยุทธศาสตร์