 Divesting all remaining noncore b

 Divesting all remaining noncore businesses, accounting for about $250 million in sales—decorative bedding (sold for $2.5 million), outdoor furniture (sold for about $84.5 million), gas logs, a low-end scales business, a plant thai made shells for electric blankets, and the time and temperature division that made clocks and thermometers. (Dunlap believed that most of these businesses were acquired by prior management at premium prices and then poorly managed, which in his view explained why his divestiture program resulted in the divested businesses being sold for amounts below their original purchase prices.)
 Reducing the number of factories from 26 to 8 worldwide—some of the 26 plants were operating at 30 to 50 percent of capacity, others were not cost effective, and some made items that were dropped from the product line.
 Reducing the number of warehouses from 61 to 18.
 Cutting the worldwide workforce of 12,000 in half—3,000 through divestitures of various businesses and 3,000 through layoffs.
 Liquidating $100 million in obsolete inventory.
 Cutting the number of variations of items in the product line (stock-keeping units, or SKUs—different models, styles, or colors) from 12,000 to 1,500. While this move cost Sunbeam an estimated $45 million in sales, the cost savings were significant enough to produce an estimated profit increase of $15 million.
 Discontinuing Sunbeam's practice of shipping 110-volt electrical products to foreign markets in Europe and Asia, where the electrical standard was 220 volts. The new management team at Sunbeam decided on a strategy of reengineering a line of 42 products made to run on 220 volts and selling them in 10 regions of Europe and Asia. The new strategy was expected to facilitate the tripling of Sunbeam's foreign sales in three years.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การปลดธุรกิจ noncore ที่เหลืออยู่ทั้งหมดบัญชีประมาณ $ 250,000,000 เตียงที่ขายของตกแต่งบ้าน (ขาย 2.5 ล้านเหรียญสหรัฐ), เฟอร์นิเจอร์กลางแจ้ง (ขายประมาณ $ 84,500,000) บันทึกก๊าซต่ำสุดตาชั่งธุรกิจไทยโรงงานที่ทำเปลือกหอยเพื่อ ผ้าห่มไฟฟ้าและเวลาและอุณหภูมิในส่วนที่ทำให้นาฬิกาและเครื่องวัดอุณหภูมิ(Dunlap เชื่อว่าส่วนใหญ่ของธุรกิจเหล่านี้ได้รับมาจากผู้บริหารก่อนที่ราคาพรีเมี่ยมและการจัดการไม่ดีซึ่งในมุมมองของเขาอธิบายว่าทำไมโปรแกรมการขายหุ้นของเขาส่งผลให้ธุรกิจเบือนหน้าการขายสำหรับจำนวนเงินที่ต่ำกว่าราคาซื้อของพวกเขาเดิม.)
การลดจำนวนของโรงงาน 26-8 ทั่วโลกบางส่วนของพืชที่ 26 ได้รับการปฏิบัติงานที่ 30 ถึง 50 เปอร์เซ็นต์ของความจุของคนอื่น ๆ ที่ไม่ได้รับค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพและรายการที่ทำบางอย่างที่ถูกทิ้งลงมาจากสายผลิตภัณฑ์.
การลดจำนวน โกดัง 61-18.
ตัดพนักงานทั่วโลก 12,000 ในครึ่ง-3, 000 ผ่านการขายกิจการของธุรกิจต่างๆและ 3000 ผ่านการปลดพนักงาน.
 liquidating $ 100,000,000 ในสินค้าคงคลังล้าสมัย.
ตัดจำนวนของรูปแบบของสินค้าที่อยู่ในสายผลิตภัณฑ์ (หน่วยเก็บสต็อกหรือรูปแบบที่แตกต่างกัน SKUs ลักษณะหรือสี) จาก 12,000 1,500 ในขณะที่ค่าใช้จ่ายในการย้ายนี้แดดประมาณ $ 45,000,000 ในการขายประหยัดค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญพอที่จะผลิตเพิ่มขึ้นกำไรประมาณ $ 15,000,000.
หยุดการปฏิบัติของแดดจัดส่งผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ไฟฟ้า 110 โวลต์ไปยังตลาดต่างประเทศในยุโรปและเอเชียที่มาตรฐานไฟฟ้าเป็น 220 โวลต์ ทีมผู้บริหารใหม่ที่แดดตัดสินใจในกลยุทธ์ของการปรับรื้อสายจาก 42 ผลิตภัณฑ์ที่ทำเพื่อให้ทำงานบน 220 โวลต์และขายพวกเขาใน 10 ภูมิภาคของยุโรปและเอเชียกลยุทธ์ใหม่ที่คาดว่าจะอำนวยความสะดวกในสามของยอดขายต่างประเทศที่แดดในสามปี.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

 Divesting ทั้งหมดที่เหลือ noncore ธุรกิจ บัญชีสำหรับประมาณ 250 ล้านดอลลาร์ในการขาย — ตกแต่งเตียง (ขายสำหรับ $2.5 ล้านบาท), เฟอร์นิเจอร์กลางแจ้ง (ขายสำหรับประมาณ 84.5 ล้านดอลลาร์), ล็อกแก๊ส ธุรกิจเครื่องชั่งน้ำหนักมี โรงงานไทยทำเชลล์สำหรับผ้าห่มไฟฟ้า และการแบ่งเวลาและอุณหภูมิที่ทำนาฬิกาและ thermometers (Dunlap เชื่อว่า ส่วนใหญ่ของธุรกิจเหล่านี้ถูกซื้อมา โดยจัดการทราบราคาพรีเมี่ยม และงานแล้วจัดการ ซึ่งในมุมมองของเขาอธิบายทำไมโปรแกรม divestiture เขาให้ธุรกิจ divested ที่กำลังขายในจำนวนที่ต่ำกว่าราคาซื้อเดิมของพวกเขา)
ลดจำนวนโรงงาน 26 8 ทั่วโลก — บางพืช 26 ได้ปฏิบัติที่ร้อยละ 30-50 ของกำลังการผลิต อื่น ๆ ไม่แพง และบางทำให้สินค้าที่ถูกตัดทิ้งจากรายการผลิตภัณฑ์
ลดจำนวนคลังสินค้าจาก 61 18.
ตัดแรงงานทั่วโลกของ 12000 ครึ่ง — 3000 ผ่าน divestitures ของธุรกิจต่าง ๆ และ 3,000 ผ่านเสียใจ
 Liquidating $100 ล้านในสินค้าคงคลังที่ล้าสมัย
ตัดหมายเลขของรูปแบบของสินค้าในสายผลิตภัณฑ์ (หน่วยเก็บสต็อก หรือ Sku — รูปแบบต่าง ๆ รูปแบบ หรือสี) จาก 12000 ไป 1500 ขณะนี้ย้ายต้นทุนซันบีมเป็นประมาณ $45 ล้านขาย ประหยัดต้นทุนได้อย่างมีนัยสำคัญเพียงพอในการผลิตเพิ่มขึ้นประมาณกำไรของ $15 ล้าน
ซันบีไม่ต่อเนื่องมของการปฏิบัติของการจัดส่งผลิตภัณฑ์ไฟฟ้า 110 โวลต์ไปยังตลาดต่างประเทศในยุโรปและเอเชีย ที่มาตรฐานไฟฟ้าได้ 220 โวลท์ ทีมผู้บริหารใหม่ที่ตัดสินใจในกลยุทธ์ของการรื้อปรับระบบบรรทัดผลิตภัณฑ์ 42 ทำให้ทำงานบน 220 โวลต์ และขายพวกเขาในภูมิภาคยุโรปและเอเชีย 10 ซันบีม กลยุทธ์ใหม่คาดว่าจะช่วย tripling ขายต่างประเทศของซันบีมในสามปีด้วย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ถูกธุรกิจ noncore ทั้งหมดที่เหลืออยู่คิดเป็นสัดส่วนประมาณ$ 250 ล้านบาทในการขาย - การตกแต่งชุดเครื่องนอน(จำหน่ายในราคา$ 2.5 ล้านบาท)เฟอร์นิเจอร์กลางแจ้ง(แยกจำหน่ายประมาณ 84.5 ล้านบาท)ล็อกออฟธุรกิจก๊าซธรรมชาติเครื่องชั่งน้ำหนักต่ำที่โรงงานไทยที่ทำให้ฝาครอบสำหรับผ้าห่มไฟฟ้าและการแบ่งแยก อุณหภูมิ และเวลาที่ทำให้ปรอทวัด อุณหภูมิ และนาฬิกา( dunlap เชื่อว่าธุรกิจเหล่านี้ได้มากที่สุดได้มาจากการบริหารจัดการก่อนที่ราคาแบบพรีเมียมและจากนั้นได้ไม่ดีนักการบริหารจัดการซึ่งในมุมมองของเขาอธิบายว่าทำไมโปรแกรมวิธีประกวดราคาอย่างเปิดเผยเพื่อให้เขาส่งผลให้ในธุรกิจเปียกปอนเหมือนๆที่ขายสำหรับจำนวนเงินด้านล่างราคาซื้อของตน.)
การลดจำนวนโรงงานจาก 26 ถึง 8 ทั่วโลก - บางส่วนของที่ 26 พันธุ์ไม้ต่างๆเป็นการทำงานที่ 30 ถึง 50% ของความจุ,ผู้อื่นไม่ได้มี ประสิทธิภาพ ในด้านราคาและบางส่วนทำให้รายการที่ลดลงจากที่บรรทัด ผลิตภัณฑ์ .
ลดจำนวนของคลังสินค้าจาก 61 เป็น 18 .
ใบมีดที่ทั่วโลกที่ทำงานของ 12,000 ในช่วงครึ่ง - 3 , 000 ผ่าน divestitures ของธุรกิจและ 3 ,000 ผ่านทางป้องกัน.
ขาย 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯในสินค้าคงคลังเลิกใช้ไปแล้ว.
ใบมีดจำนวนของความแตกต่างของรายการที่อยู่ในสาย ผลิตภัณฑ์ (หุ้น - การรักษาหรือ SKU - รุ่นสไตล์แตกต่างกันหรือสี)จาก 12,000 ใน 1 , 500 . ในขณะนี้ราคาประหยัดแสงตะวันฉายประมาณ$ 45 ล้านเพื่อการประหยัดค่าใช้จ่ายในการขายที่มีไม่พอที่จะทำให้เกิดการเพิ่มกำไรประมาณ$ 15 ล้าน.
หยุดการปฏิบัติของแสงตะวันฉายของการส่งสินค้า 110 - ผลิตภัณฑ์ ไฟฟ้าโวลต์เพื่อไปยังตลาดต่างประเทศในยุโรปและเอเชียที่ได้มาตรฐานทางไฟฟ้าที่เป็น 220 โวลต์ ทีมงานการบริหารใหม่ที่แสงตะวันฉายมีมติในยุทธศาสตร์ของโครงการรื้อสายที่ 42 ผลิตภัณฑ์ ที่ทำการเรียกใช้ใน 220 โวลต์และการขายใน 10 เขตพื้นที่ของยุโรปและเอเชียกลยุทธ์ใหม่ที่คาดว่าจะอำนวยความสะดวกให้ว่าที่ได้จากการขายต่างประเทศของแสงตะวันฉายในช่วงสามปี.