First, we investigate intercultural

First, we investigate intercultural team composition and its impact on negotiation processes and economic outcomes of
intercultural B2B negotiation settings. We thus extend the finding that negotiators with high levels of collectivism use
more integrative and less distributive strategies in intercultural and team-level negotiation settings (Hypotheses 1 and 2).
Team culture affects team negotiation strategies, and collectivistic teams are more (less) prone to use integrative
(distributive) strategies. In essence, our study shows that the ‘‘collectivism effect’’ on negotiation behavior in individual
settings is valid for seller teams too. This finding validates the logic of the additive composition model (e.g., Ahearne et al.,
2010).
Second, we add a new perspective to literature on intercultural negotiations, by analyzing the roles of cultural
moderators in seller teams (Hypotheses 3 and 4). We find that a cultural moderator does not always make a negotiation
process more integrative. Cultural moderators are not a panacea; they must be employed thoughtfully, depending on a
company’s negotiation goal. At the same time, cultural moderators always help reach better economic outcomes,
independent of their cultural background. Both the seller teams’ individual profit and the joint profit with the buyer
increase.
Third, Brett and Okumura (1998) show that intracultural negotiations reach higher joint gains than intercultural
negotiations. Although we focus on intercultural negotiations, the inclusion of a cultural moderator leads to a setting
somewhere in between intra- and intercultural. As such, we extend Brett’s and Okumura’s finding to culturally mixed teams,
and we cite individual profit as a different outcome measure. Graham and Mintu-Wimsatt (1997) investigated intracultural
negotiations and showed that the effect of a problem-solving approach (which relates to integrative behavior) on outcomes
is conditional on the negotiator’s cultural background. Our study did not disclose an unconditionally beneficial effect of
integrative negotiation behavior on outcomes, but we showed how cultural background affects the use of integrative
strategies and thus extended the analysis to intercultural settings.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ครั้งแรก เราตรวจสอบองค์ประกอบทีมสมาคมและผลกระทบในกระบวนการเจรจาต่อรองและผลทางเศรษฐกิจของสมาคม B2B เจรจาการตั้งค่า เราจึงขยายพบว่าผู้มีระดับสูงของ collectivism ใช้แบบบูรณาการมากขึ้น และน้อยแจกแจงกลยุทธ์ใน ระดับทีมสมาคม และการเจรจาการตั้งค่า (สมมุติฐาน 1 และ 2)ทีมงานวัฒนธรรมมีผลกระทบต่อทีมเจรจากลยุทธ์ และเป็นทีมงาน collectivistic (น้อย) มักจะใช้แบบบูรณาการกลยุทธ์ (แจกแจง) ในสาระสำคัญ การศึกษาของเราแสดงที่ '' collectivism ผล '' ในพฤติกรรมการเจรจาต่อรองในแต่ละการตั้งค่าถูกต้องสำหรับทีมขาย ตรรกะของแบบจำลององค์ประกอบสามารถค้นหานี้ตรวจสอบ (เช่น Ahearne et al.,2010)สอง เราเพิ่มมุมมองใหม่วรรณคดีบนเจรจาสมาคม โดยวิเคราะห์บทบาทของวัฒนธรรมผู้ควบคุมในทีมขาย (สมมุติฐานที่ 3 และ 4) เราพบว่า ผู้ดูแลวัฒนธรรมไม่เสมอทำให้การเจรจาต่อรองกระบวนการแบบบูรณาการมากขึ้น ผู้ควบคุมทางวัฒนธรรมไม่ใช่ยาครอบจักรวาล พวกเขาต้องทำงานดี ขึ้นอยู่กับการเป้าหมายของการเจรจาของบริษัท ในเวลาเดียวกัน ผู้ควบคุมวัฒนธรรมเสมอช่วยถึงดีเศรษฐกิจผลอิสระของพื้นหลังทางวัฒนธรรมของพวกเขา ผู้ขายคนละกำไรและกำไรร่วมกันกับผู้ซื้อเพิ่มขึ้นสาม เบรตต์และ Okumura (1998) แสดงว่า เจรจา intracultural ถึงกำไรสูงร่วมกว่าสมาคมเจรจา ถึงแม้ว่าเราเน้นเจรจาสมาคม รวมของผู้ดูแลวัฒนธรรมนำไปสู่การตั้งค่าอยู่ ระหว่างภายใน - และสมาคม เช่น ตึกของเบรตต์และของ Okumura ค้นหาทีมผสมวัฒนธรรมและเราอ้างอิงแต่ละตัวกำไรเป็นการวัดผลที่แตกต่างกัน เกรแฮมและ Mintu-Wimsatt (1997) สอบสวน intraculturalเจรจา และชี้ให้เห็นว่าผลของวิธีการแก้ปัญหา (ซึ่งเกี่ยวข้องกับลักษณะการทำงานแบบบูรณาการ) บนผลมีเงื่อนไขบนพื้นหลังทางวัฒนธรรมของเจรจา เราไม่ได้เปิดเผยผลประโยชน์ต่ออนาคตของทำงานเจรจาต่อรองแบบบูรณาการผล แต่เราพื้นแสดงว่าวัฒนธรรมมีผลต่อการใช้แบบบูรณาการกลยุทธ์ และจึง ขยายการวิเคราะห์การตั้งค่าของสมาคม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ครั้งแรกที่เราตรวจสอบองค์ประกอบของทีมระหว่างวัฒนธรรมและผลกระทบต่อกระบวนการเจรจาต่อรองและผลทางเศรษฐกิจของ
วัฒนธรรม B2B การตั้งค่าการเจรจาต่อรอง เราจึงขยายการค้นพบว่าการเจรจาที่มีระดับสูงของส่วนรวมใช้
แบบบูรณาการมากขึ้นและกลยุทธ์การจำหน่ายน้อยลงในวัฒนธรรมและการตั้งค่าการเจรจาต่อรองทีมระดับ (สมมติฐานที่ 1 และ 2).
วัฒนธรรมส่งผลกระทบต่อทีมกลยุทธ์การเจรจาต่อรองของทีมและทีม collectivistic มีมากขึ้น (น้อย) มีแนวโน้มที่ จะใช้แบบบูรณาการ
(จำหน่าย) กลยุทธ์ ในสาระสำคัญการศึกษาของเราแสดงให้เห็นว่า '' ส่วนรวมผล '' เกี่ยวกับพฤติกรรมการเจรจาต่อรองในแต่ละ
การตั้งค่าที่ถูกต้องสำหรับทีมผู้ขายมากเกินไป การค้นพบนี้จะตรวจสอบตรรกะของสารเติมแต่งรูปแบบองค์ประกอบ (เช่น Ahearne et al.,
2010).
ประการที่สองเราเพิ่มมุมมองใหม่ให้กับหนังสือที่เกี่ยวกับการเจรจาต่อรองระหว่างวัฒนธรรมโดยการวิเคราะห์บทบาทของวัฒนธรรม
ในการดูแลทีมขาย (สมมติฐานที่ 3 และ 4) . เราพบว่าผู้ดูแลทางวัฒนธรรมไม่เคยทำให้การเจรจาต่อรอง
กระบวนการบูรณาการมากขึ้น ผู้ดูแลวัฒนธรรมไม่ได้ยาครอบจักรวาล; พวกเขาจะต้องได้รับการว่าจ้างคิดขึ้นอยู่กับ
การเจรจาต่อรองเป้าหมายของ บริษัท ฯ ในขณะเดียวกันผู้ดูแลวัฒนธรรมมักจะช่วยให้บรรลุผลทางเศรษฐกิจที่ดีกว่า
ที่เป็นอิสระจากภูมิหลังทางวัฒนธรรมของพวกเขา ทั้งสองทีมมีกำไรขาย 'ของแต่ละบุคคลและผลกำไรร่วมกับผู้ซื้อที่
เพิ่มขึ้น.
ประการที่สามและเบร็ท Okumura (1998) แสดงให้เห็นว่าการเจรจา intracultural ถึงกำไรจากการร่วมทุนระหว่างวัฒนธรรมที่สูงกว่า
การเจรจาต่อรอง ถึงแม้ว่าเราจะมุ่งเน้นไปที่การเจรจาระหว่างวัฒนธรรมรวมของผู้ดูแลทางวัฒนธรรมนำไปสู่การตั้งค่า
บางแห่งในระหว่าง intra- และวัฒนธรรม ดังนั้นเราจึงขยายการค้นพบเบร็ทและ Okumura ของทีมผสมวัฒนธรรม
และเรากล่าวถึงผลกำไรของแต่ละบุคคลเป็นมาตรการผลลัพธ์ที่แตกต่าง เกรแฮมและ Mintu-Wimsatt (1997) การตรวจสอบ intracultural
การเจรจาต่อรองและแสดงให้เห็นว่าผลของการใช้วิธีการแก้ปัญหา (ที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมแบบบูรณาการ) ผลลัพธ์
เป็นเงื่อนไขในการเจรจาต่อรองภูมิหลังทางวัฒนธรรมของ การศึกษาของเราไม่ได้เปิดเผยผลประโยชน์อย่างไม่มีเงื่อนไขของ
พฤติกรรมการเจรจาต่อรองแบบบูรณาการต่อผลลัพธ์ แต่เราแสดงให้เห็นว่ามีผลกระทบต่อภูมิหลังทางวัฒนธรรมแบบบูรณาการการใช้
กลยุทธ์และการวิเคราะห์จึงขยายการตั้งค่าของวัฒนธรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ครั้งแรกที่เราตรวจสอบองค์ประกอบของทีมระหว่างวัฒนธรรมและผลกระทบต่อกระบวนการเจรจา และผลทางเศรษฐกิจของ
แลกเปลี่ยน B2B การตั้งค่าการเจรจาต่อรอง เราจึงขยายการเจรจาที่ระดับสูงของ collectivism ใช้
บูรณาการมากขึ้น และกลยุทธ์ในการต่อรองและการตั้งค่าระดับการกระจายวัฒนธรรมทีมน้อยลง ( 2
1 และ 2 )วัฒนธรรมส่งผลกระทบต่อทีม ทีมกลยุทธ์การเจรจาต่อรอง และทีมงาน collectivistic มากกว่า ( น้อยกว่า ) มักจะใช้บูรณาการ
( กระจาย ) กลยุทธ์ ในสาระ การศึกษาของเราแสดงให้เห็นว่า ' ' ' 'collectivism ผลการเจรจาต่อรองของแต่ละการตั้งค่าที่ถูกต้องสำหรับผู้ขาย
ทีมด้วย การค้นพบนี้ตรวจสอบตรรกะของการเพิ่มองค์ประกอบแบบ ( เช่น เออเฮิร์น et al . ,
( )
2เราเพิ่มมุมมองใหม่กับวรรณกรรมในการเจรจาต่างวัฒนธรรม โดยวิเคราะห์บทบาทของผู้ควบคุมทีมวัฒนธรรม
ผู้ขาย ( ข้อ 3 และ 4 ) เราพบว่า ผู้ดูแลทางวัฒนธรรมไม่เสมอให้กระบวนการเจรจา
บูรณาการมากขึ้น ผู้ควบคุมวัฒนธรรมไม่ใช่ยาครอบจักรวาล พวกเขาต้องใช้ความคิด ขึ้นอยู่กับเป้าหมายการเจรจา
ของบริษัท ใน เวลาเดียวกันผู้ควบคุมวัฒนธรรมช่วยเสมอถึงผลทางเศรษฐกิจดีขึ้น
อิสระจากภูมิหลังทางวัฒนธรรมของพวกเขา ทั้งผู้ขายแต่ละทีม ' กำไรและกำไรร่วมกันกับผู้ซื้อ

3 และเพิ่ม เบรตต์ โอคุมุระ ( 1998 ) แสดงให้เห็นว่า intracultural เจรจาถึงสูง กำไรกว่าร่วมเจรจาแลกเปลี่ยน

แม้เรามุ่งเน้นการเจรจาการสร้างรวมของผู้ดูแลทางวัฒนธรรม นำไปสู่การตั้งค่า
บางแห่งระหว่างภายในและระหว่างวัฒนธรรม เช่น เราขยาย เบรตต์ และ โอคุมุระกำลังหาทีมผสมวัฒนธรรม
และเราอ้างถึงบุคคลกำไรเป็นมาตรการได้ผลที่แตกต่าง เกรแฮม และ mintu wimsatt ( 2540 ) ศึกษา intracultural
การเจรจาและแสดงให้เห็นว่าผลกระทบของวิธีการแก้ปัญหา ( ซึ่งเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมแบบบูรณาการ ) ผล
ตามเงื่อนไขบนพื้นหลังของผู้เจรจาทางวัฒนธรรม การศึกษาของเราไม่ได้เปิดเผยอย่างไม่มีเงื่อนไข เป็นประโยชน์ ผลของพฤติกรรมการเจรจาต่อรองแบบบูรณาการต่อผล แต่เราพบว่าวัฒนธรรมมีผลต่อการใช้แบบบูรณาการ
กลยุทธ์และจึงขยายการวิเคราะห์การตั้งค่าระหว่างวัฒนธรรม