should be movable enough to enable

should be movable enough to enable equipment layout
changes when switching production over to different product
models. Figure 2.12 shows an example of how immovable
equipment can be made movable.
Standard operations—Operations that vary from person
to person create big problems. Instead, we need to standardize
operations and develop jidoka to make the operations
standard and simple enough for anyone to learn easily. We
begin by standardizing current operations and then proceed
to make improvements.
Flexible staff assignment system—Instead of the traditional
fixed staff assignment system, we should be using a
system that is flexible enough to accommodate staff assignment
changes in accordance with labor requirements set by
market demand.
Mutual aid system—Even the best-laid plans for balanced
workloads can run into trouble when the production
pitch gets too high or when some other problem causes
an imbalance in workloads. To prepare for such eventualities,
workers should be able to temporarily lend a hand
to adjacent upstream or downstream workers. Such “mutual
aid systems” are especially helpful during that tricky phase
when process improvements are being worked out. As such,
the mutual aid system should be considered a prerequisite
for improvement programs.
Figure 2.12 Attaching Casters to Make Equipment Movable.


Lesson 7. Move from Labor Reduction to
Worker Hour Minimization
Individual Efficiency and Overall Efficiency
Imagine a home electronics manufacturing plant, in which
20 or 30 female assembly workers are standing along an
assembly line conveyor, busily building TVs or VCRs. Those
not familiar with this kind of work find such an arrangement
quite amazing. They also wonder exactly what all those
assembly workers are doing.
Almost all of the workers on such assembly lines perform
work that includes five or six simple screw turns or wire
bonds, and they perform this task over and over all day long.
(See Figure 2.13.)
In such cases as this, we set a pitch time of 30 or 40 seconds,
then the workers work together trying to keep up the pace.
To the ordinary observer, it appears that all of the workers
are doing just this. However, someone trained in JIT who has
a sharp eye for identifying waste would cite this as a prime
example of “idle time waste.”
The fact is, if you have 30 people working on a line, their
actual production pitch will vary significantly from person to

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ควรจะพอสามารถย้ายได้ให้เค้าโครงอุปกรณ์เปลี่ยนแปลงเมื่อมีการสลับผลิตมากกว่าผลิตภัณฑ์อื่นรูปแบบจำลอง รูปที่ 2.12 แสดงตัวอย่างของวิธีทั่วไปอุปกรณ์จะสามารถเคลื่อนย้ายมาตรฐานการดำเนินงานซึ่งการดำเนินงานที่แตกต่างไปจากบุคคลคนสร้างปัญหาใหญ่ แทน เราจำเป็นต้องกำหนดมาตรฐานการดำเนินงาน และพัฒนา jidoka เพื่อให้การดำเนินงานมาตรฐาน และง่ายพอสำหรับทุกคนที่จะเรียนรู้ได้ง่าย เราเริ่ม โดย standardizing การดำเนินงานปัจจุบัน และดำเนินการการปรับปรุงมีความยืดหยุ่นพนักงานกำหนดระบบตัวแทนที่แบบดั้งเดิมถาวรระบบกำหนดพนักงาน เราควรจะใช้เป็นระบบที่มีความยืดหยุ่นเพียงพอเพื่อรองรับพนักงานกำหนดเปลี่ยนแปลงตามความต้องการแรงงานที่กำหนดโดยตลาดความต้องการระบบช่วยเหลือเกื้อกูลกันซึ่งสมดุลแม้แผนเอาดีที่สุดสำหรับเวิร์กสามารถรันเป็นปัญหาเวลาการผลิตระยะห่างได้รับสูงเกินไป หรือเมื่อการทำให้เกิดปัญหาอื่น ๆความไม่สมดุลในปริมาณงาน การเตรียมตัวสำหรับคลุมเช่น eventualitiesผู้ปฏิบัติงานควรจะยืมมือชั่วคราวการติดขั้นต้นน้ำ หรือปลายน้ำคนงาน เช่นหน่วย"ระบบช่วยเหลือ"เป็นประโยชน์อย่างยิ่งในระหว่างขั้นตอนที่ยุ่งยากเมื่อกระบวนการปรับปรุงกำลังทำออกมา เช่นระบบช่วยเหลือซึ่งกันและกันควรพิจารณาช่วงเวลาสำหรับโปรแกรมปรับปรุง2.12 รูปที่แนบ Casters เพื่อให้อุปกรณ์สามารถบทเรียนที่ 7 ย้ายจากลดแรงงานให้การลดชั่วโมงของผู้ปฏิบัติงานแต่ละอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิภาพโดยรวมลองนึกภาพอิเล็กทรอนิกส์บ้าน โรงงานการผลิต20 หรือ 30 คนงานประกอบหญิงยืนตามการสายพานลำเลียงสายการประกอบ การสร้างอาคารทีวีหรือ VCRs ผู้ไม่คุ้นเคยกับชนิดนี้ของการทำงานค้นหาการจัดเรียงค่อนข้างตื่นตาตื่นใจ พวกเขายังสงสัยว่า มันคืออะไรทั้งหมดคนงานประกอบทำเกือบทั้งหมดของคนงานในไลน์ดังกล่าวดำเนินการงานที่ห้า หรือหกอย่างสกรูเปิดหรือลวดพันธบัตร และพวกเขาทำงานนี้ซ้ำ ๆ ซาก ๆ ตลอดวัน(ดูรูปที่ 2.13)ในกรณีดังกล่าวเช่นนี้ เราตั้งเวลาระยะห่าง 30 หรือ 40 วินาทีแล้ว คนที่ทำงานร่วมกันพยายามติดตามก้าวการนักการธรรมดา จะปรากฏขึ้นทั้งหมดของผู้ปฏิบัติงานจะทำเพียงแค่นี้ อย่างไรก็ตาม ผู้ฝึกอบรมในจิตที่มีตาคมสำหรับการระบุเสียจะอ้างอิงนี้เป็นเป็นนายกตัวอย่างของการ "เสียเวลาว่าง"ความจริงคือ ถ้าคุณมี 30 คนที่ทำงานบนบรรทัด ของพวกเขาระดับการผลิตจริงจะแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญจากบุคคล

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ควรจะเคลื่อนย้ายพอที่จะช่วยให้การจัดวางอุปกรณ์
การเปลี่ยนแปลงเมื่อเปลี่ยนไปผลิตสินค้าที่แตกต่างกัน
รูปแบบ รูปที่ 2.12 แสดงให้เห็นตัวอย่างของวิธีการเคลื่อนย้าย
อุปกรณ์ที่สามารถทำสังหาริมทรัพย์.
มาตรฐานการดำเนินงานการดำเนินการที่แตกต่างจากคน
สู่คนสร้างปัญหาใหญ่ แต่เราต้องการที่จะสร้างมาตรฐาน
การดำเนินงานและการพัฒนา Jidoka ที่จะทำให้การดำเนินงาน
มาตรฐานและง่ายพอสำหรับทุกคนที่จะเรียนรู้ได้อย่างง่ายดาย เรา
เริ่มต้นด้วยการสร้างมาตรฐานการดำเนินงานในปัจจุบันและแล้วดำเนินการต่อ
เพื่อให้การปรับปรุง.
พนักงานที่ได้รับมอบหมายมีความยืดหยุ่นของระบบแทนการแบบดั้งเดิม
ที่ได้รับมอบหมายพนักงานระบบคงที่เราควรจะใช้
ระบบที่มีความยืดหยุ่นพอที่จะรองรับพนักงานที่ได้รับมอบหมาย
การเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับความต้องการแรงงานที่กำหนดโดย
ตลาด ความต้องการ.
ช่วยเหลือซึ่งกันและกันระบบแม้แผนการที่ดีที่สุดสำหรับวางสมดุล
ปริมาณงานที่สามารถทำงานเป็นปัญหาเมื่อการผลิต
สนามได้รับสูงเกินไปหรือเมื่อมีปัญหาอื่น ๆ ที่ทำให้เกิด
ความไม่สมดุลในปริมาณงาน เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับ eventualities ดังกล่าว
คนงานควรจะสามารถชั่วคราวยืมมือ
คนงานที่อยู่ติดกันเพื่อต้นน้ำหรือปลายน้ำ ดังกล่าว "ร่วมกัน
ระบบช่วยเหลือ "เป็นประโยชน์อย่างยิ่งในช่วงขั้นตอนที่ยุ่งยาก
เมื่อการปรับปรุงกระบวนการที่มีการทำงานออก เช่น
ระบบการช่วยเหลือซึ่งกันและกันควรพิจารณาสิ่งที่จำเป็น
สำหรับโปรแกรมปรับปรุง.
รูปที่ 2.12 การติดล้อการสร้างอุปกรณ์ที่สามารถเคลื่อนย้าย. บทเรียน 7. ย้ายจากการลดแรงงานคนทำงานชั่วโมงลดประสิทธิภาพส่วนบุคคลและประสิทธิภาพโดยรวมลองนึกภาพบ้านโรงงานผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ที่20 หรือ 30 คนงานชุมนุมหญิงกำลังยืนอยู่พร้อมลำเลียงสายการประกอบ, ยุ่งสร้างทีวีหรือเครื่องเล่น VCR ผู้ที่ไม่คุ้นเคยกับงานประเภทนี้พบเช่นการจัดเรียงที่น่าตื่นตาตื่นใจมาก พวกเขายังสงสัยว่าสิ่งที่ทุกคนชุมนุมคนงานกำลังทำ. เกือบทั้งหมดของคนงานในสายการผลิตดังกล่าวดำเนินการทำงานที่มีห้าหรือหกเปลี่ยนสกรูลวดง่ายหรือพันธบัตรและพวกเขาทำงานนี้ซ้ำแล้วซ้ำตลอดทั้งวัน. (ดูรูป 2.13.) ในกรณีเช่นนี้เราตั้งเวลาสนามวันที่ 30 หรือ 40 วินาทีจากนั้นคนงานที่ทำงานร่วมกันพยายามที่จะให้ก้าวขึ้น. เพื่อสังเกตการณ์ธรรมดาก็ปรากฏว่าทุกคนงานกำลังทำเพียงแค่นี้ แต่คนที่ได้รับการฝึกฝนใน JIT ที่มีตาที่คมชัดสำหรับการระบุของเสียที่จะกล่าวถึงนี้เป็นนายกตัวอย่างของการ "เสียเวลาว่าง." ความจริงก็คือถ้าคุณมี 30 คนที่ทำงานในสายของพวกเขาในสนามการผลิตจริงจะแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญจาก คนที่จะ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ควรจะสามารถเพียงพอเพื่อให้อุปกรณ์การเปลี่ยนแปลงเค้าโครง
เมื่อเปลี่ยนรุ่นการผลิตมากกว่าผลิตภัณฑ์
แตกต่างกัน รูปที่ 2.12 แสดงให้เห็นตัวอย่างของวิธีการอุปกรณ์อสังหาริมทรัพย์
สามารถทำให้เคลื่อนที่ .
การดำเนินงานมาตรฐานปฏิบัติการที่แตกต่างกันจากคนสู่คน
สร้างปัญหาใหญ่ แทน เราต้องสร้างมาตรฐานการดำเนินงานและพัฒนาจิโดกะ

เพื่อให้ดำเนินการมาตรฐานและง่ายพอสำหรับทุกคนที่จะเรียนรู้ได้อย่างง่ายดาย เริ่มต้นด้วยมาตรฐานการดำเนินงานในปัจจุบันเรา

แล้วดำเนินการเพื่อให้การปรับปรุง .
ยืดหยุ่นเจ้าหน้าที่งานระบบแทนแบบดั้งเดิม
ซ่อมเจ้าหน้าที่งานระบบ เราควรจะใช้
ระบบที่มีความยืดหยุ่นพอที่จะรองรับพนักงานงาน
เปลี่ยนแปลงตามความต้องการที่กำหนดโดยความต้องการของตลาดแรงงาน

.ร่วมกันช่วยเหลือระบบแม้แผนการวางที่ดีที่สุดสำหรับเวิร์กโหลดสมดุล
สามารถเรียกใช้เป็นปัญหาเมื่อระดับเสียงการผลิต
ได้รับสูงเกินไป หรือเมื่อมีปัญหาอย่างอื่นสาเหตุ
ความไม่สมดุลในระบบ . เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับ eventualities
คนงานควรจะชั่วคราวยืมมือ
แรงงานต้นหรือท้ายที่อยู่ติดกัน เช่น " ซึ่งกันและกัน
ช่วยระบบ " เป็นประโยชน์อย่างยิ่งในเฟส
หากินเมื่อการปรับปรุงกระบวนการจะถูกทำงานออก เช่น ระบบช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

ควรพิจารณาพื้นฐานสำหรับโปรแกรมปรับปรุง .
รูปที่ 2.12 ติดล้อเพื่อให้อุปกรณ์เคลื่อนที่


บทที่ 7 ย้ายจากการลดชั่วโมงการทำงานแรงงาน



แต่ละประสิทธิภาพและประสิทธิภาพโดยรวมคิดเป็นโรงงานผลิตอุปกรณ์ไฟฟ้าภายในบ้าน ซึ่ง
20 หรือ 30 คนประกอบหญิงยืนตาม
ประกอบสายพาน ขวักไขว่อาคารทีวีหรือกล้องรุ่นเก่า . ผู้ที่ไม่คุ้นเคยกับชนิดนี้ของ

งานค้นหาการจัดเรียงดังกล่าวค่อนข้างมาก พวกเขายังสงสัยว่าบรรดาคนงานกำลังประกอบ
.
เกือบทั้งหมดของคนงานในแอสเซมบลีบรรทัด เช่นแสดง
งานรวมถึงห้า หรือหกง่ายสกรูเปลี่ยนหรือพันธบัตรลวด
,และพวกเขาดำเนินการงานนี้ซ้ำไปซ้ำมาทั้งวัน .
( ดูรูปที่ 2.13 )
ในกรณีเช่นนี้ เราตั้งระยะห่างเวลา 30 หรือ 40 วินาที
แล้วคนงานช่วยกันพยายามให้ก้าวขึ้น .
ผู้สังเกตการณ์ธรรมดา ปรากฏว่าทั้งหมดของแรงงาน
ทำเพียงแค่นี้ อย่างไรก็ตาม คนที่ฝึกจิตที่
สายตาคมชัดสำหรับการระบุของเสียที่จะอ้างถึงนี้เป็นนายกรัฐมนตรี
ตัวอย่างของ " เปลืองเวลาว่าง "
ความจริงก็คือถ้าคุณมี 30 คน ทำงานในสายการผลิตของพวกเขา
สนามจริงจะแตกต่างกันอย่างมากจากคน