Donald Schon, in his book The Refle

Donald Schon, in his book The Reflective Practitioner, points out that
the drive for instant action appears to come from public school
classroom learning, where teachers are bound by a bureaucratic organization
that discourages time to reflect. "If the teacher must
somehow manage the work of thirty students in a classroom, how
can she really listen to any one of them?" Thus, in the schoolroom,
learning becomes synonymous with absorbing information dished
out by an "expert," and everyone, both student and teacher, moves
as quickly as possible so as to absorb as much as possible.1
In an organization, the manager is the "expert." If there is no
authority figure to turn to, then successful professionals (according
to Schon) must develop the capacity to work in continuous cycles of
pausing to develop hypotheses, acting, and pausing to reflect on the
results. Schon calls this "reflection-in-action" and talks about it as a
characteristic of professionals who are successful learners. "Phrases
like 'thinking on your feet,' 'keeping your wits about you,' and
'learning by doing,' " he wrote, "suggest not only that we can think
about doing but that we can think about doing something while doing
it."
But many American managers are too busy running to "think on
their feet." For most of us our internal pictures about the nature of
our work say that activity is good, that a manager's job is to keep
things moving. Hanover's Bill O'Brien calls this the "chain gang"
model of management: "Most managers seem to think of themselves
like the boss of the chain gang: 'the speed of the boss sets the speed of
the gang.' "
It is easy to blame this incessant activity and lack of time for
reflection on organizational pressures but research is beginning to
suggest otherwise. We have conducted numerous experiments, as
part of research in developing managerial microworlds (Chapter 17), to
study managers' learning habits. Surprisingly, these experiments show
that even when there is ample time for reflection and the facility for
retrieving all manner of relevant information (in the form of a
computer-based simulation, in which the managers play out their reallife
roles), most managers do not reflect carefully on their actions.
Typically, managers in the experiments adopt a strategy, then as soon
as the strategy starts to run into problems, they switch to another
strategy, then to another and another. In a simulated four-year
exercise, managers may run through three to six different strategies,
without once examining why a strategy seems to be failing or
articulating specifically what they hope to accomplish through a

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โดนัลด์ Schon ในหนังสือของเขาผู้ประกอบการสะท้อนแสง ชี้ให้เห็นที่
ไดรฟ์สำหรับการดำเนินการทันทีปรากฏขึ้นมาจากโรงเรียน
ห้องเรียน เรียนที่ครูถูกผูกไว้ โดยองค์กรราชการ
ที่ discourages ครั้งถึง "ถ้าครูต้อง
อย่างใด จัดการการทำงานของนักเรียน 30 ห้องเรียน วิธี
สามารถเธอจริง ๆ ฟังอย่างใดอย่างหนึ่งของพวกเขา? " ดังนั้น ใน schoolroom,
เรียนรู้จะพ้องกับการดูดข้อมูลสก
ออก โดย "เชี่ยวชาญ" และทุกคน นักเรียนและครู ย้าย
โดยเร็วที่สุดเพื่อดูดซับรวมถึง possible.1
In ที่องค์กร ผู้จัดการเป็น "เชี่ยว" ถ้ามีไม่
อำนาจกับ แล้วผู้เชี่ยวชาญที่ประสบความสำเร็จ (ตาม
การ Schon) ต้องพัฒนาความสามารถในการทำงานในวงจรอย่างต่อเนื่องของ
หยุดพัฒนาสมมุติฐาน ทำหน้าที่ และหยุดไตร่ตรองการ
ผลลัพธ์ Schon นี้เรียก "สะท้อนในดำเนิน" และพูดถึงเป็นการ
ลักษณะของมืออาชีพที่ผู้เรียนประสบความสำเร็จ "วลี
เช่น 'คิดพึ่งพา 'รักษาปัญญาคุณ และ
'เรียนรู้ ด้วยการปฏิบัติ " เขาเขียน, "แนะนำไม่เพียงแต่ว่า เราสามารถคิด
เกี่ยวกับการทำแต่ว่าเราสามารถคิดทำอะไรในขณะทำ
ก็ "
แต่ผู้จัดการอเมริกันจำนวนมากจะไม่ทำให้ "คิดบน
เท้าของพวกเขา" สำหรับส่วนมากของเรารูปภาพภายในของเราเกี่ยวกับธรรมชาติของ
งานกล่าวว่า กิจกรรมดี เก็บของผู้จัดการงาน
สิ่งที่เคลื่อนย้าย โอไบรอันฮาโนเวอร์ของรายการโทรนี้ "แก๊งลูกโซ่"
รูปแบบการจัดการ: "ผู้จัดการส่วนใหญ่ดูเหมือนจะ คิดว่า ตัวเอง
ชอบบอสของแก๊งโซ่: ' ความเร็วของการตั้งค่าความเร็วของนาย
แก๊ง ' "
ง่ายตำหนิ incessant กิจกรรมนี้และไม่มีเวลาสำหรับ
สะท้อนแรงกดดันขององค์กรแต่การวิจัยเริ่ม
แนะนำอย่างอื่น เราได้ดำเนินการทดลองจำนวนมาก เป็น
เป็นส่วนหนึ่งของงานวิจัยในการพัฒนาบริหารจัดการ microworlds (บทที่ 17), ถึง
ศึกษาพฤติกรรมของผู้จัดการเรียนรู้ จู่ ๆ ทดลองเหล่านี้แสดง
แม้ว่าเมื่อมีเวลามากพอและสิ่งอำนวยความสะดวกสำหรับ
เรียกลักษณะทั้งหมดของข้อมูลที่เกี่ยวข้อง (ในรูปแบบของการ
ใช้คอมพิวเตอร์จำลอง ผู้จัดการที่เล่นออกของ reallife
บทบาท), ผู้จัดการส่วนใหญ่ไม่สะท้อนอย่างระมัดระวังในการดำเนินการของพวกเขา
ปกติ ในการทดลองนำกลยุทธ์ แล้วเป็นเร็ว
เป็นกลยุทธ์เริ่มเป็นปัญหา พวกเขาสลับไปอีก
กลยุทธ์ แล้วไปที่อื่นและอีกด้วย จำลอง 4 ปี
ออกกำลังกาย ผู้จัดการอาจเรียกใช้ผ่านกลยุทธ์ที่แตกต่างกันสามถึงหก,
โดยเมื่อตรวจสอบเหตุผลกลยุทธ์ดูเหมือนว่า จะล้มเหลว หรือ
articulating เฉพาะสิ่งหวังจะบรรลุถึงความ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โดนัลด์ Schon ในหนังสือของเขาสะท้อนประกอบการชี้ให้เห็นว่า
ไดรฟ์สำหรับการกระทำทันทีที่ดูเหมือนจะมาจากโรงเรียนของรัฐ
ในการเรียนรู้ในชั้นเรียนที่ครูจะผูกพันโดยองค์กรราชการ
ที่เป็นอุปสรรคเวลาที่จะสะท้อนให้เห็นถึง "ถ้าครูจะต้อง
จัดการอย่างใดการทำงานของสามสิบนักเรียนในห้องเรียนเป็นวิธีการที่
สามารถจริง ๆ แล้วเธอฟังหนึ่งของพวกเขาหรือไม่ " ดังนั้นในห้องเรียน,
การเรียนรู้จะกลายเป็นตรงกันกับการดูดซับข้อมูล dished
ออกโดย "ผู้เชี่ยวชาญ" และทุกคนทั้งนักเรียนและครูย้าย
ให้เร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้เพื่อที่จะดูดซับมากที่สุดเท่าที่ possible.1
ในองค์กรผู้จัดการเป็น "ผู้เชี่ยวชาญ". ถ้าไม่มี
รูปที่ผู้มีอำนาจจะหันไปมืออาชีพแล้วประสบความสำเร็จ (ตาม
ที่ Schon) จะต้องพัฒนาขีดความสามารถในการทำงานในรอบอย่างต่อเนื่องของ
การหยุดที่จะพัฒนาสมมติฐานการแสดงและการหยุดชั่วคราวเพื่อให้สอดคล้องกับ
ผลการ Schon นี้เรียกว่า "สะท้อนให้เห็นในการกระทำ" และพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้เป็น
ลักษณะของมืออาชีพที่เป็นผู้เรียนที่ประสบความสำเร็จ "วลี
เช่น 'ความคิดที่เท้าของคุณ' 'การรักษาปัญญาของคุณเกี่ยวกับคุณ' และ
'การเรียนรู้โดยการทำ' "เขาพูด" ไม่เพียง แต่แสดงให้เห็นว่าเราสามารถคิด
เกี่ยวกับการทำ แต่ที่เราสามารถคิดเกี่ยวกับการทำบางสิ่งบางอย่างในขณะที่ทำ
มัน ".
แต่ผู้จัดการชาวอเมริกันหลายคนยุ่งเกินไปวิ่งไป "คิดว่าใน
เท้าของพวกเขา ". สำหรับส่วนใหญ่ของเราภาพภายในของเราเกี่ยวกับธรรมชาติของ
การทำงานของเราบอกว่ากิจกรรมที่เป็นสิ่งที่ดีที่การทำงานของผู้จัดการคือการทำให้
สิ่งที่เคลื่อนไหว ฮันโนเวอร์บิลโอไบรอันนี้เรียกว่า "ห่วงโซ่แก๊ง"
รูปแบบของการจัดการ: "ผู้จัดการส่วนใหญ่ดูเหมือนจะคิดว่าตัวเอง
เหมือนเจ้านายของแก๊งโซ่: 'ความเร็วของเจ้านายตั้งค่าความเร็วของ
. แก๊ง ' "
มันเป็นเรื่องง่ายที่จะตำหนิกิจกรรมนี้ต่อเนื่องและไม่มีเวลาสำหรับ
การสะท้อนเกี่ยวกับแรงกดดันขององค์กร แต่การวิจัยเป็นจุดเริ่มต้นที่จะ
แสดงให้เห็นเป็นอย่างอื่น เราได้ทำการทดลองมากมายเป็น
ส่วนหนึ่งของการวิจัยในการพัฒนา MicroWorlds บริหาร (บทที่ 17) เพื่อ
ศึกษาพฤติกรรมการเรียนรู้ผู้จัดการ ' น่าแปลกที่การทดลองเหล่านี้แสดงให้เห็น
ว่าแม้จะมีเวลาเหลือเฟือสำหรับการสะท้อนและสิ่งอำนวยความสะดวกสำหรับ
การเรียกลักษณะของข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งหมด (ในรูปแบบของ
การจำลองด้วยคอมพิวเตอร์ที่ใช้ในการที่ผู้จัดการเล่นออก reallife ของพวกเขา
บทบาท) ผู้จัดการส่วนใหญ่ทำไม่ได้ สะท้อนให้เห็นถึงความระมัดระวังในการกระทำของพวกเขา
โดยปกติแล้วผู้จัดการในการทดลองใช้กลยุทธ์นั้นเป็นเร็ว ๆ นี้
เป็นกลยุทธ์ที่จะเริ่มต้นทำงานเป็นปัญหาของพวกเขาเปลี่ยนไปใช้อีก
กลยุทธ์แล้วไปยังอีกและอีก ในช่วงสี่ปีที่จำลอง
การออกกำลังกายผู้จัดการอาจวิ่งผ่าน 3-6 กลยุทธ์ที่แตกต่าง
โดยไม่ต้องตรวจสอบอีกครั้งว่าทำไมกลยุทธ์ดูเหมือนว่าจะล้มเหลวหรือ
การสื่อสารโดยเฉพาะสิ่งที่พวกเขาหวังว่าจะประสบความสำเร็จผ่าน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โดนัล ชุน ในหนังสือของเขา ชั้นชี้ให้เห็นว่า
ไดรฟ์สำหรับ Instant Action ที่ดูเหมือนจะมาจากการเรียนรู้ในห้องเรียนโรงเรียน
ที่ครูจะผูกพันตามระบบราชการองค์กร
ที่ discourages เวลาที่จะสะท้อนให้เห็นถึง " ถ้าครูต้อง
อย่างใดจัดการงานของนักเรียนสามสิบในชั้นเรียนวิธีการ
เธอจริงๆฟังใด ๆของพวกเขา ? ดังนั้น ในห้องเรียน ,
การเรียนรู้จะกลายเป็นตรงกันกับบริการข้อมูล dished
โดย " ผู้เชี่ยวชาญ " และทุกคน ทั้งนักเรียนและครูย้าย
ให้เร็วที่สุดเพื่อที่จะดูดซับมากที่สุด . 1
ในองค์กร ผู้จัดการเป็น " ผู้เชี่ยวชาญ . " ถ้าไม่มี
อำนาจรูปเปิดแล้ว ผู้เชี่ยวชาญที่ประสบความสำเร็จ ( ตาม
เพื่อชัน ) ต้องพัฒนาความสามารถในการทำงานในรอบต่อเนื่องของ
การสร้างสมมติฐาน การแสดง และการสะท้อนให้เห็นใน
ผลลัพธ์ ชันสายการสะท้อนนี้ " ในการกระทำ " และพูดคุยเกี่ยวกับมันเป็นลักษณะของผู้ที่มี
ผู้เรียนที่ประสบความสำเร็จ . " วลี
ชอบคิดที่เท้าของคุณ , ' ' เก็บหนทางของคุณเกี่ยวกับคุณและ 'learning
' ทำ ' " เขาเขียน " แนะนำให้ไม่เพียง แต่ที่เราคิด
เกี่ยวกับการทำแต่ที่เราสามารถคิดทำอะไรบางอย่างในขณะที่ทำ
.
แต่หลายคนอเมริกันผู้จัดการไม่ว่างวิ่งไป " คิดว่า
เท้าของพวกเขา . " สำหรับพวกเราส่วนใหญ่ของเราภายในภาพเกี่ยวกับธรรมชาติของ
งานของเราว่า กิจกรรมดี งานของผู้จัดการคือการรักษา
สิ่งต่าง ๆ ย้าย ฮันโนเวอร์บิลโอไบรอันนี้เรียกว่า " โซ่ "
รูปแบบการจัดการ :" ผู้จัดการส่วนใหญ่ดูเหมือนจะคิดว่าตัวเอง
เหมือนเจ้านายของโซ่ : ' ความเร็วของหัวหน้าชุดความเร็วของแก๊ง

' " มันเป็นเรื่องง่ายที่จะโทษเนื่องในกิจกรรมและการขาดเวลาในการไตร่ตรองโดยองค์การวิจัย

แต่เป็นจุดเริ่มต้นที่จะแนะนำเป็นอย่างอื่น เราได้ทำการทดลองมากมาย เป็นส่วนหนึ่งของการวิจัยในการพัฒนา
microworlds การบริหาร ( ตอนที่ 17 )

,เรียนผู้จัดการนิสัยการเรียนรู้ จู่ ๆ การทดลองเหล่านี้แสดง
ที่แม้จะมีเวลาเพียงพอสำหรับการสะท้อนและสถานที่สำหรับ
เรียกลักษณะทั้งหมดของข้อมูลที่เกี่ยวข้อง ( ในรูปแบบของ
คอมพิวเตอร์จำลองที่ผู้จัดการเล่นบทบาท reallife
) ผู้จัดการส่วนใหญ่ไม่ได้สะท้อนอย่างรอบคอบในการกระทำของตนเอง
โดยปกติ ผู้จัดการ ใน การทดลองใช้กลยุทธ์แล้วทันทีที่
เป็นกลยุทธ์เริ่มมีปัญหา ก็เปลี่ยนไปอีกกลยุทธ์
จากนั้นไปอีก และอีก ในการจำลอง 4
ออกกำลังกาย ผู้จัดการอาจจะวิ่งผ่านสามถึงหกกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน โดยเมื่อพิจารณาถึงกลยุทธ์

ดูเหมือนจะล้มเหลวหรือสิ่งที่พวกเขาหวังว่าจะประสบความสำเร็จอย่างชัดเจนโดยเฉพาะผ่าน