AbstractJob satisfaction can be con

Abstract
Job satisfaction can be conceptualized in a variety of ways, including extrinsic, intrinsic, and general satisfaction.
Such job satisfaction is generally attributed to various intrinsic and extrinsic factors that are motivators of
employee behaviors. How an employee perceives and feels about these various factors and how they affect their
job is the basis for assessing job satisfaction. This study explores the extent of the relationship among various
extrinsic, intrinsic, and general motivational factors and overall job satisfaction of hotel front office managers
with a leading international hotel company. Corporate culture and self actualization issues had the greatest
impact on the job satisfaction of the front office managers. The majority of these extrinsic factors was related to
matters that were often outside of the control of the respondents. Hotels that can permit high levels of creativity,
empowerment, and ability utilization while removing or overcoming inflexible barriers that tend to hinder such
achievements will achieve higher levels of satisfaction from its front office managers.
Key Words: job satisfaction; front office manager; extrinsic; intrinsic; motivational factors
1. Introduction
The measurement of a manager’s job satisfaction has often been considered an important dimension of workplace
productivity (Hosie et al., 2012; Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Okpara, 2007; Patterson et al., 2004; Petty,
Mcgee, & Cavender, 1984; Sheridan & Slocum Jr., 1975). As an independent variable, job satisfaction is
generally used to predict worker behaviors such as turnover, morale, and commitment to the organization (Anton,
2009; DeMoura et al., 2009; Mathieu & Zajac, 1990). As a dependent variable, satisfaction is frequently used to
assess the relationship of employee characteristics on staff satisfaction. Job satisfaction is generally attributed to
various intrinsic and extrinsic factors that are motivators of employee behaviors. How an employee perceives and
feels about these various factors and how they affect their job is the basis for assessing job satisfaction.
Since a single traditional approach to ensuring job satisfaction may not be adequate, alternative and innovative
approaches may have to be considered. Therefore, it is appropriate that hospitality management companies should
be concerned about their investments in “human capital.” Researchers and practitioners alike agree that the cost
to retain existing personnel is considerably less than the expenses that must be incurred to advertise for a vacant
position, filter through and interview the various applicants, select the right person for the job, and to train the
successful candidate to corporate standards.
Generally, the time and expense of this recruitment, selection, and training process is significantly greater for
vacant management positions than for line level positions. Therefore, the need exists for lodging management
companies to be able to ascertain the job satisfaction of their key managers, determine what intrinsic and extrinsic
factors serve as the motivating drivers for hotel front office managers, and understand the extent of the influence
that such drivers have on the organization’s ability to retain their key managers.
The purpose of the study was to explore the extent of the relationship among various intrinsic, extrinsic, and
general motivational factors and overall job satisfaction of hotel front office managers. To that end, the following
research question served as the basis for the exploratory inquiry:
R1: What is the extent of the relationship between various intrinsic, extrinsic, and general motivational factors
and overall job satisfaction of hotel front office managers?
2. Intrinsic, Extrinsic, and General Motivational Factors
Job satisfaction can be conceptualized in a variety of ways, including extrinsic, intrinsic, and general satisfaction.
Job Satisfaction may be characterized as an emotional state resulting from the appraisal of one’s job or job
experiences and developed by various intrinsic and extrinsic factors. Segmenting satisfaction with the job into
components relating to the employee, relating to the nature of the job itself, and those relating to the job, but
external to it, is an approach incorporated into some of the most widely studied models of satisfaction (Bagozzi,
1980; Pepe, 2010; Porter & Lawler, 1968; Walker, Churchill, & Ford, 1977).
Extrinsic job satisfaction is the emotional state that one derives from the rewards associated with one’s job that
are controlled by the organization, his peers, or superiors (Bhuian & Islam, 1996; Pepe, 2010; Pritchard & Peters,
1974). Sometimes referred to as hygiene factors, these facets are external to the job itself and often affect the level
of dissatisfaction experienced by an employee more than determining his satisfaction (Lucas, 1985). While certain
levels of extrinsic rewards and comforts are necessary for a job to achieve its motivating potential, in and of
themselves extrinsic job characteristics are not sufficient to determine intrinsic motivation (Lambert, 1991). Such
extrinsic characteristics usually include compensation, job security, tenure, seniority, opportunity for promotion,
quality of coworker relationships, and job safety.
Intrinsic motivation is an emotional state that one derives from the job duties engaged in and reflecting the
employee’s attitude towards tasks of the job. More specifically is it the defined as the extent to which workers are
motivated for reasons other than financial reward, such as feelings of heightened self-esteem, personal growth,
and worthwhile accomplishment (Pritchard & Peter, 1974). The level of intrinsic motivation experienced by a
particular worker and the extent of intrinsic job satisfaction depends to a great extent on the fit between the
employee and the job (Chuang et al., 2009; Lawler, Hackman, & Kaufman, 1973). Intrinsic satisfaction refers to
the inherent fulfillment that a worker obtains in the course of performing the work and experiencing the feelings
of accomplishment and self-actualization (Cherniss & Kane, 1987). These fulfillments usually represent all five
levels in Maslow’s Hierarchy of Needs (1954) and may be characterized by career opportunity, job autonomy,
skill variety, task identity, skill utilization, task significance, feedback, and perceived power.
General satisfaction, or overall job satisfaction, refers to an aggregation of satisfaction with various job facets or
an aggregation of a few measures of general satisfaction (Bhuian & Islam, 1996; Hackman & Oldham, 1980;
Levin & Stokes, 1989). Weiss, Dawis, England, and Lofquist (1967) measure general satisfaction as the aggregate
of an employee’s perception of twelve intrinsic facets and six extrinsic rewards derived from their job plus the
technical abilities of the employee’s supervisor and the humanistic relationship between the employee and the
supervisor. Building on previous studies conducted by Mount (2006) and Frye (2007), this research employed a
modified version of Weiss, Dawis, England, and Lofquist’s (1967) Minnesota Satisfaction Questionnaire to
calculate the overall job satisfaction of hotel front office managers and to explore the extent of the relationship
between its intrinsic and extrinsic factors.
2.1 Measuring Job Satisfaction
While a considerable number of conceptual models of job satisfaction have been developed that lead to a variety
of methods of measuring job satisfaction (Wanous, 1973), some researchers originally advocated that there was
no best way to measure job satisfaction (Bergmann, Grahn, & Wyatt, 1986; Herzberg, et al., 1957). Essentially,
the best way depends on the specific variables being measured and the situation under which they are being
measured (Bergmann et al., 1986). Scarpello and Campbell (1983) concluded that a single-item measure of
overall job satisfaction was preferable to a scale that is based on a sum of specific job item satisfactions.
However, there are major drawbacks to this technique, the primary being that one cannot conclusively estimate
the internal consistency reliability of single-item measures for psychological constructs.
Many early attempts to investigate job characteristic-job satisfaction relationships typically employed univariate
rather than multivariate techniques of data analysis (Lee, McCabe, & Graham, 1983). However, instruments used
to measure job characteristics or job satisfaction generally contain factors that are highly correlated within the
instrument. Also, it seems reasonable to assume that job characteristics and job satisfaction share a common
domain of psychometric behavior. Finally, a distorted picture of between group differences is possible when
successive t tests or F tests are performed on correlated measures (Tatsuoka, 1970). For these reasons, and
because most recent researchers concur that satisfaction is not a unidimensional variable, this study has
incorporated an investigation of the underlying components of job satisfaction for hotel front office managers
through the adaptation and administration of an established multi-scale survey instrument.
2.2 Theory of Work Adjustment
There has been a prevalence of speculation that the extent of employee job satisfaction is a direct function of the
perceived discrepancy between what an employee desires from the job and what he actually receives from it
(Scarpello & Vandenberg, 1992). According to Dawis (1980), at the heart of the Theory of Work Adjustment is the
concept of interaction between individual and work environment. The theory uses the correspondence (or lack of
it) between the work personality and the work environment as the principal explanation for observed work
adjustment outcomes, such as job satisfaction and tenure (Weiss, Dawis, England, & Lofquist, 1967). While the
work environment serves various organizational needs, the individual employee also has various needs s

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทคัดย่อ
พึงพอใจในงานสามารถแนวความคิดในหลากหลายวิธีรวมทั้งภายนอกภายในและความพึงพอใจโดยทั่วไป
พึงพอใจในงานดังกล่าวได้รับการบันทึกโดยทั่วไปกับปัจจัยภายในและภายนอกต่างๆที่มี motivators ของ
พฤติกรรมของพนักงาน วิธีการทำงานของพนักงานรับรู้และรู้สึกเกี่ยวกับปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้และวิธีที่พวกเขาส่งผลกระทบต่อพวกเขา
งานเป็นพื้นฐานสำหรับการประเมินความพึงพอใจในงาน การศึกษาครั้งนี้สำรวจขอบเขตของความสัมพันธ์ระหว่างต่างๆ
ภายนอกภายในและโดยทั่วไปปัจจัยที่สร้างแรงจูงใจและความพึงพอใจโดยรวมของผู้จัดการสำนักงานต้อนรับของโรงแรม
กับ บริษัท ชั้นนำของโรงแรมระดับนานาชาติ ปัญหาวัฒนธรรมองค์กรและ actualization ตัวเองมีที่ยิ่งใหญ่ที่สุด
ผลกระทบต่อความพึงพอใจของผู้จัดการแผนกต้อนรับส่วนหน้า ส่วนใหญ่มาจากปัจจัยภายนอกเหล่านี้ที่เกี่ยวข้องกับ
เรื่องที่มักจะอยู่นอกการควบคุมของผู้ตอบแบบสอบถาม โรงแรมที่สามารถอนุญาตให้มีระดับสูงของความคิดสร้างสรรค์
เสริมสร้างพลังอำนาจและการใช้ประโยชน์ในขณะที่ความสามารถในการถอดหรือการเอาชนะอุปสรรคยืดหยุ่นที่มีแนวโน้มที่จะเป็นอุปสรรคต่อการดังกล่าว
ประสบความสำเร็จจะประสบความสำเร็จระดับที่สูงขึ้นของความพึงพอใจจากผู้บริหารสำนักงานด้านหน้า
คำสำคัญ: ความพึงพอใจ; ผู้จัดการสำนักงานหน้า; ภายนอก; ที่แท้จริง; ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจ
1 บทนำ
การวัดความพึงพอใจการทำงานของผู้จัดการมักจะได้รับการพิจารณามิติที่สำคัญของการทำงาน
ในการผลิต (Hosie และคณะ, 2012;. Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Okpara 2007; แพตเตอร์สันและคณะ, 2004;. จิ๊บจ๊อย
Mcgee และ Cavender, 1984; & เชอริแดนสโลคัมจูเนียร์ 1975) ในฐานะที่เป็นตัวแปรอิสระพึงพอใจในงานมีการ
ใช้โดยทั่วไปในการทำนายพฤติกรรมของคนงานเช่นการหมุนเวียนขวัญกำลังใจและความมุ่งมั่นให้กับองค์กร (แอนตัน,
2009. Demoura et al, 2009; Mathieu & Zajac, 1990) ในฐานะที่เป็นตัวแปรขึ้นอยู่กับความพึงพอใจมักจะถูกใช้ในการ
ประเมินความสัมพันธ์ของลักษณะของพนักงานความพึงพอใจของพนักงาน พึงพอใจในงานมีการบันทึกโดยทั่วไป
ปัจจัยภายในและภายนอกต่างๆที่มี motivators พฤติกรรมของพนักงาน วิธีการทำงานของพนักงานรับรู้และ
รู้สึกเกี่ยวกับปัจจัยต่างๆเหล่านี้และวิธีที่พวกเขาส่งผลกระทบต่องานของพวกเขาเป็นพื้นฐานสำหรับการประเมินความพึงพอใจในงาน
ตั้งแต่วิธีการแบบดั้งเดิมเดียวที่จะสร้างความพึงพอใจในการทำงานอาจจะไม่เพียงพอทางเลือกและนวัตกรรม
วิธีการอาจจะต้องได้รับการพิจารณา ดังนั้นจึงเป็นเรื่องที่เหมาะสมที่ บริษัท บริหารการต้อนรับที่ควร
จะกังวลเกี่ยวกับการลงทุนใน "ทุนมนุษย์." นักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานเหมือนกันยอมรับว่าค่าใช้จ่าย
ในการรักษาบุคลากรที่มีอยู่มากน้อยกว่าค่าใช้จ่ายที่จะต้องเกิดขึ้นในการโฆษณาว่าง
ตำแหน่ง กรองผ่านและสัมภาษณ์ผู้สมัครต่าง ๆ ให้เลือกคนที่เหมาะสมกับงานและการฝึกอบรม
ผู้สมัครที่ประสบความสำเร็จในมาตรฐานขององค์กร
โดยทั่วไปเวลาและค่าใช้จ่ายของการรับสมัครนี้การเลือกและกระบวนการฝึกอบรมอย่างมีนัยสำคัญมากขึ้นสำหรับ
ตำแหน่งผู้บริหารที่ว่างกว่า ตำแหน่งระดับสาย ดังนั้นจำเป็นที่จะต้องมีอยู่สำหรับการจัดการที่พัก
บริษัท เพื่อให้สามารถตรวจสอบความพึงพอใจของผู้บริหารที่สำคัญของพวกเขาตรวจสอบสิ่งที่ภายในและภายนอก
ปัจจัยทำหน้าที่เป็นคนขับรถแรงจูงใจสำหรับผู้บริหารสำนักงานต้อนรับของโรงแรมและเข้าใจขอบเขตของการมีอิทธิพลต่อ
ว่าคนขับรถดังกล่าวมี กับความสามารถขององค์กรที่จะรักษาผู้จัดการสำคัญของพวกเขา
วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือการสำรวจขอบเขตของความสัมพันธ์ระหว่างต่างๆภายใน, ภายนอกและ
ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจทั่วไปและความพึงพอใจโดยรวมของผู้จัดการสำนักงานต้อนรับของโรงแรม และท้ายที่สุดต่อไปนี้
คำถามการวิจัยทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการสำรวจสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติม:
R1: อะไรคือขอบเขตของความสัมพันธ์ระหว่างต่างๆภายใน, ภายนอกและปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจทั่วไปอะไร
? และความพึงพอใจโดยรวมของผู้จัดการสำนักงานต้อนรับของโรงแรม
2 ภายใน, ภายนอกและสร้างแรงบันดาลทั่วไปปัจจัย
พึงพอใจในงานสามารถแนวความคิดในหลากหลายวิธีรวมทั้งภายนอกภายในและความพึงพอใจโดยทั่วไป
พึงพอใจในงานอาจจะมีลักษณะเป็นสภาวะอารมณ์ที่เกิดจากการประเมินผลของงานหรืองานหนึ่งของ
ประสบการณ์และพัฒนาโดย ปัจจัยภายในและภายนอกต่างๆ การแบ่งกลุ่มความพึงพอใจกับงานที่เป็น
ชิ้นส่วนที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับลักษณะของงานที่ตัวเองและผู้ที่เกี่ยวข้องกับงาน แต่
ภายนอกมันเป็นวิธีการที่จัดตั้งขึ้นในบางส่วนของรูปแบบการศึกษาอย่างกว้างขวางมากที่สุดของความพึงพอใจ (Bagozzi,
1980; Pepe 2010; พอร์เตอร์ & Lawler, 1968; วอล์คเกอร์, เชอร์ชิลและฟอร์ด 1977)
พึงพอใจในงานภายนอกเป็นรัฐทางอารมณ์ที่หนึ่งเกิดขึ้นจากผลตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับงานของคนที่
ถูกควบคุมโดยองค์กรเพื่อนร่วมงานของเขาหรือ ผู้บังคับบัญชา (Bhuian และศาสนาอิสลาม 1996; Pepe 2010; & Pritchard ปีเตอร์ส,
1974) บางครั้งเรียกว่าปัจจัยสุขอนามัยแง่มุมเหล่านี้ภายนอกกับงานของตัวเองและมักจะส่งผลกระทบต่อระดับ
ของความไม่พอใจโดยพนักงานที่มีประสบการณ์มากกว่าการกำหนดความพึงพอใจของเขา (ลูคัส, 1985) ในขณะที่บาง
ระดับของผลตอบแทนภายนอกและความสะดวกสบายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำงานเพื่อให้บรรลุศักยภาพในการสร้างแรงจูงใจของในและของ
ตัวเองลักษณะงานภายนอกไม่เพียงพอที่จะตรวจสอบแรงจูงใจภายใน (แลมเบิร์ 1991) เช่น
ลักษณะภายนอกมักจะมีการชดเชยงานความมั่นคงดำรงตำแหน่งอาวุโส, โอกาสสำหรับการส่งเสริมการขาย
ที่มีคุณภาพของความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานและความปลอดภัยในการทำงาน
แรงจูงใจภายในเป็นรัฐทางอารมณ์ที่หนึ่งเกิดขึ้นจากหน้าที่การงานที่กำลังทำงานอยู่และสะท้อนให้เห็นถึง
ทัศนคติของพนักงานที่มีต่องานของ งาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งมันคือการกำหนดเป็นขอบเขตที่คนงานได้รับ
แรงบันดาลใจสำหรับเหตุผลอื่นนอกเหนือจากผลตอบแทนทางการเงินเช่นความรู้สึกของความภาคภูมิใจในตนเองเจริญเติบโตส่วนบุคคล
และความสำเร็จที่คุ้มค่า (Pritchard และปีเตอร์, 1974) ระดับของแรงจูงใจภายในมีประสบการณ์โดย
เฉพาะอย่างยิ่งคนงานและขอบเขตของการพึงพอใจในงานที่แท้จริงขึ้นอยู่ในระดับที่ดีที่พอดีระหว่าง
พนักงานและงาน (ช่วง et al, 2009;. Lawler, คนขับรถแท็กซี่และลิตร, 1973) ความพึงพอใจที่แท้จริงหมายถึงการ
ปฏิบัติตามโดยธรรมชาติที่คนงานได้รับในระหว่างการปฏิบัติงานและประสบความรู้สึก
ของความสำเร็จและความ actualization (Cherniss และเทอรีเคน, 1987) fulfillments เหล่านี้มักจะเป็นตัวแทนของทั้งห้า
ระดับในลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ (1954) และอาจจะโดดเด่นด้วยโอกาสอาชีพอิสระงาน
ที่หลากหลายทักษะเอกลักษณ์งานที่ใช้ทักษะความสำคัญงานข้อเสนอแนะและอำนาจการรับรู้
ความพึงพอใจทั่วไป, หรืองานโดยรวม ความพึงพอใจหมายถึงการรวมตัวของความพึงพอใจที่มีแง่มุมงานต่างๆหรือ
การรวมตัวของมาตรการไม่กี่ของความพึงพอใจทั่วไป (Bhuian และศาสนาอิสลาม 1996; คนขับรถแท็กซี่และดัม 1980;
เลวินและสโตกส์, 1989) ไวสส์ Dawis อังกฤษและ Lofquist (1967) วัดความพึงพอใจทั่วไปรวม
ของการรับรู้ของพนักงานของสิบสองแง่มุมที่แท้จริงและหกรางวัลภายนอกที่ได้มาจากงานของพวกเขารวมทั้ง
ความสามารถทางเทคนิคของผู้บังคับบัญชาของพนักงานและความสัมพันธ์ที่เห็นอกเห็นใจระหว่างพนักงานและ
ผู้ดูแล อาคารศึกษาก่อนหน้านี้ที่จัดทำโดยภูเขา (2006) และฟราย (2007) งานวิจัยนี้ใช้
รุ่นล่าสุดของไวสส์ Dawis อังกฤษและ Lofquist ของ (1967) มินนิโซตาความพึงพอใจของแบบสอบถามเพื่อ
คำนวณความพึงพอใจโดยรวมของผู้จัดการสำนักงานต้อนรับของโรงแรมและ สำรวจขอบเขตของความสัมพันธ์
ระหว่างตนภายในและภายนอกปัจจัย
2.1 การวัดความพึงพอใจ
ในขณะที่จำนวนมากของรูปแบบความคิดของความพึงพอใจในการทำงานได้รับการพัฒนาที่นำไปสู่ความหลากหลาย
ของวิธีการในการวัดความพึงพอใจ (Wanous, 1973) นักวิจัยบางคนเดิม สนับสนุนว่ามี
ไม่มีวิธีที่ดีที่สุดในการวัดความพึงพอใจในงาน (Bergmann, Grahn และไวแอตต์, 1986. เฮอร์ซเบิร์ก, et al, 1957) โดยพื้นฐานแล้ว
วิธีที่ดีที่สุดขึ้นอยู่กับตัวแปรเฉพาะการวัดและสถานการณ์ตามที่พวกเขาจะได้รับการ
วัด (Bergmann et al., 1986) Scarpello และแคมป์เบล (1983) ได้ข้อสรุปว่าเป็นวัดเดียวของรายการที่
พึงพอใจในงานโดยรวมดีกว่าที่จะให้ที่อยู่บนพื้นฐานของผลรวมของความพึงพอใจของรายการงานที่เฉพาะเจาะจง
แต่มีข้อเสียที่สำคัญของเทคนิคนี้เป็นหลักที่หนึ่งไม่สามารถ สรุปการประเมิน
ความน่าเชื่อถือความสอดคล้องภายในของมาตรการเดียวรายการสำหรับสร้างจิตวิทยา
ความพยายามหลายต้นในการตรวจสอบการทำงานลักษณะงานความสัมพันธ์กับความพึงพอใจโดยทั่วไปแล้วจะใช้ univariate
มากกว่าเทคนิคหลายตัวแปรของการวิเคราะห์ข้อมูล (ลี McCabe และเกรแฮม, 1983) อย่างไรก็ตามเครื่องมือที่ใช้
ในการวัดลักษณะงานหรือพึงพอใจในงานโดยทั่วไปมีปัจจัยที่มีความสัมพันธ์ภายใน
เครื่อง นอกจากนี้ยังดูเหมือนว่าเหมาะสมที่จะสรุปว่าลักษณะงานและส่วนแบ่งการพึงพอใจในงานทั่วไป
โดเมนของพฤติกรรมทางจิตวิทยา สุดท้ายภาพที่บิดเบี้ยวของความแตกต่างระหว่างกลุ่มเป็นไปได้เมื่อ
การทดสอบทีต่อเนื่องหรือการทดสอบ F จะดำเนินการเกี่ยวกับมาตรการสัมพันธ์ (Tatsuoka 1970) ด้วยเหตุผลเหล่านี้และ
เพราะนักวิจัยที่ผ่านมาส่วนใหญ่เห็นว่ามีความพึงพอใจที่ไม่ได้เป็นตัวแปร unidimensional การศึกษาครั้งนี้ได้
รวมการตรวจสอบขององค์ประกอบพื้นฐานของความพึงพอใจในการทำงานสำหรับผู้จัดการสำนักงานต้อนรับของโรงแรม
ผ่านการปรับตัวและการบริหารงานของเครื่องมือที่จัดตั้งขึ้นหลายระดับการสำรวจ
2.2 ทฤษฎีการปรับการทำงาน
มีความชุกของการเก็งกำไรที่มีขอบเขตของความพึงพอใจในงานของพนักงานเป็นหน้าที่โดยตรงของ
ความแตกต่างระหว่างสิ่งที่รับรู้ของพนักงานที่ต้องการจากงานและสิ่งที่เขาได้รับจริงจากมัน
(Scarpello & Vandenberg, 1992) ตาม Dawis (1980), หัวใจของทฤษฎีการปรับการทำงานเป็น
แนวคิดของการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและสภาพแวดล้อมในการทำงาน ทฤษฎีที่ใช้ในการติดต่อ (หรือขาด
มัน) ระหว่างบุคลิกภาพการทำงานและสภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นคำอธิบายหลักในการสังเกตการทำงาน
ผลการปรับเช่นความพึงพอใจในการทำงานและการดำรงตำแหน่ง (ไวสส์ Dawis, อังกฤษ, และ Lofquist 1967) ในขณะที่
สภาพแวดล้อมการทำงานตอบสนองความต้องการขององค์กรต่างๆของพนักงานแต่ละคนยังมีความต้องการที่ S ต่างๆ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

งานนามธรรม
สามารถแนวคิดในรูปแบบต่างๆรวมทั้งคันภายในและความพึงพอใจทั่วไป .
ความพึงพอใจดังกล่าวโดยทั่วไปจะเกิดจากปัจจัยภายในและภายนอกต่าง ๆที่เป็นแรงจูงใจของ
พฤติกรรมพนักงาน แล้วพนักงานรับรู้และรู้สึกเกี่ยวกับปัจจัยต่าง ๆเหล่านี้และวิธีที่พวกเขาส่งผลกระทบต่ออาชีพของพวกเขา
เป็นข้อมูลพื้นฐานสำหรับการประเมินความพึงพอใจการศึกษานี้เป็นการศึกษาขอบเขตของความสัมพันธ์ระหว่างต่างๆ
คันภายในและปัจจัยจูงใจทั่วไปและความพึงพอใจในงานโดยรวมของโรงแรมส่วนหน้ากับผู้จัดการสำนักงาน
นานาชาติชั้นนำโรงแรมบริษัท วัฒนธรรมองค์กรและตนเองมีปัญหาความเชื่อที่ยิ่งใหญ่ที่สุด
ผลกระทบต่อความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของผู้จัดการสำนักงานด้านหน้าส่วนใหญ่ของปัจจัยเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องกับ
เรื่องที่มักจะนอกการควบคุมของผู้ตอบแบบสอบถาม โรงแรมที่สามารถให้ระดับสูงของการสร้างสรรค์ การเสริมสร้างพลังอำนาจและความสามารถในการใช้
, ในขณะที่การลบหรือการเอาชนะอุปสรรคที่มักจะไม่ขัดขวางเช่น
สำเร็จจะบรรลุระดับที่สูงขึ้นของความพึงพอใจจากผู้จัดการของด้านหน้าสำนักงาน .
คำสำคัญความพึงพอใจในงาน ผู้จัดการแผนกต้อนรับส่วนหน้า ; ความ ; แท้จริง ; แรงจูงใจ
1 บทนำ
การวัดความพึงพอใจของผู้จัดการมักจะได้รับถือว่าเป็นมิติที่สำคัญของประสิทธิภาพการทำงาน
( โฮซี่ et al . , 2012 ; iaffaldano & muchinsky , 1985 ; okpara , 2007 ; แพต et al . , 2004 ; ใจแคบ
McGee , & cavender , 1984 ; เชอริแดน&สโลเคิ่มจูเนียร์ , 1975 )เป็น ตัวแปรอิสระ คือ ความพึงพอใจในงานโดยทั่วไปจะใช้ทำนายพฤติกรรม
คนงาน เช่น การหมุนเวียน กำลังใจ และความยึดมั่นผูกพันต่อองค์การ ( แอนทอน
2009 demoura et al . , 2009 ; มาติเยอ & Zajac , 2533 ) เป็นตัวแปรตามของที่ใช้บ่อย

ศึกษาความสัมพันธ์ของลักษณะของพนักงานต่อความพึงพอใจของพนักงาน ความพึงพอใจในงานโดยทั่วไป

โดยปัจจัยภายในและภายนอกต่าง ๆที่เป็นแรงจูงใจของพฤติกรรมของพนักงาน แล้วพนักงานรับรู้และ
รู้สึกเกี่ยวกับปัจจัยต่าง ๆเหล่านี้และวิธีที่พวกเขาส่งผลกระทบต่ออาชีพของพวกเขาเป็นพื้นฐานสำหรับการประเมินความพึงพอใจ
ตั้งแต่วิธีการแบบดั้งเดิม รับประกันความพึงพอใจในงานเดียวอาจไม่เพียงพอ ดังนั้น ทางเลือกและนวัตกรรม
วิธีอาจจะต้องได้รับการพิจารณา ดังนั้นมันเป็นที่เหมาะสมที่ บริษัท จัดการบริการควร
กังวลเกี่ยวกับการลงทุนของพวกเขาใน " ทุนมนุษย์ " นักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานเหมือนกันยอมรับว่าต้นทุน
รักษาบุคลากรที่มีอยู่มากน้อยกว่าค่าใช้จ่ายที่ต้องเกิดขึ้นเพื่อโฆษณาตำแหน่งว่าง
, กรองผ่านและสัมภาษณ์ผู้สมัครต่างๆ เลือกคนที่เหมาะสมสำหรับ งานและผู้สมัครที่จะฝึก

มาตรฐานของ บริษัท โดยทั่วไป เวลาและค่าใช้จ่ายในการสรรหา การเลือกนี้และกระบวนการฝึกอบรมอย่างมีนัยสำคัญมากขึ้นสำหรับ
ตำแหน่งบริหารว่างกว่าสำหรับตำแหน่งระดับ สาย ดังนั้น จึงต้องอยู่พักบริษัทจัดการ
สามารถให้ความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของผู้บริหารที่สำคัญของพวกเขา