To establish how project management

To establish how project management factors supported by the literature were used
in the organizations we studied, the respondents were asked to relate the importance of
each factor presented in TableVto the success of their ERP implementation. Once again,
cells with an “” reflect scores of 4 or higher.
The results show the clear importance of project management to the successful
implementation of ERP. Only two items, a formal management process to track and
monitor the ERP vendor activities and incentives/compensation given to
implementation team were not highly ranked as necessary project management tools.
The results show that various factors were used at the case companies. For example,
company E had a cross-function team whose members had the best knowledge to do the
job, and they were empowered to carry out the implementation of the project. Company
A indicated that all factors but one listed in Table V were used when the ERP was
implemented; the activities of the ERP vendor were not monitored by a formal process.
A formal management process for tracking ERP vendor progress was a common
element missing by all companies except company C. Company C also mentioned that all
factors but one in Table V were used; no incentives or compensation were given to the
ERP implementation team. In fact, no incentives or compensation were given to the
project management team for the work they did at five of the companies under study.
The team at companies D and E did not work full time on the implementation process.
However, the project management team was empowered tomakedecisions about the project
during the implementation by all companies except B. It appears that although the project
management team at company B worked full time on the project, members did not
communicate their activities effectively with their constituents. Equally enlightening,
Company B was the only company without a formal strategy for ERP acquisition and
implementation, and they also cited “interdepartmental communication” as one of their
critical success factors.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การสร้างวิธีใช้โครงการจัดการปัจจัยสนับสนุนวรรณคดีในองค์กรที่เราศึกษา ผู้ตอบถูกต้องเกี่ยวกับความสำคัญของแต่ละปัจจัยนำเสนอใน TableVto ความสำเร็จของการนำ ERP อีกครั้งนะเซลล์ด้วยการ "" สะท้อนคะแนน 4 หรือสูงกว่าผลลัพธ์แสดงความสำคัญที่ชัดเจนของการจัดการโครงการเพื่อการประสบความสำเร็จการดำเนินงานของ ERP รายการที่สอง กระบวนการจัดการศึกษาการติดตาม และตรวจสอบกิจกรรมของผู้จัดจำหน่าย ERP และแรงจูงใจค่าตอบแทนให้ทีมงานก็ไม่สูงจัดอันดับเป็นเครื่องมือการจัดการโครงการจำเป็นผลได้แสดงว่า ปัจจัยต่าง ๆ ที่ใช้ในบริษัทกรณี ตัวอย่างบริษัทอีมีทีมข้ามฟังก์ชันสมาชิกที่มีความรู้ดีที่สุดเพื่อทำการงาน และพวกเขาได้อำนาจการดำเนินงานของโครงการ บริษัทการระบุว่า ปัจจัยทั้งหมดแต่หนึ่งแสดงอยู่ในตาราง V ใช้เมื่อการ ERPดำเนินการ กิจกรรมของผู้จัดจำหน่าย ERP ได้ไม่ตรวจสอบในกระบวนการทางกระบวนการจัดการศึกษาการติดตามความก้าวหน้าของผู้จัดจำหน่าย ERP เป็นการทั่วไปองค์ประกอบที่หายไป โดยบริษัททั้งหมดยกเว้นบริษัท C. C บริษัทยังกล่าวว่า ทั้งหมดปัจจัยแต่หนึ่งในตาราง V ใช้ ไม่มีแรงจูงใจหรือค่าตอบแทนที่ได้รับไปทีมงาน ERP ในความเป็นจริง ไม่มีแรงจูงใจหรือค่าตอบแทนที่ได้รับไปทีมบริหารโครงการสำหรับงานที่พวกเขาได้ที่ 5 ภายใต้การศึกษาทีมงานที่บริษัท D และ E ไม่ทำเต็มเวลาในการดำเนินงานอย่างไรก็ตาม โครงการบริหารเป็นอำนาจ tomakedecisions เกี่ยวกับโครงการในระหว่างการดำเนินงานโดยบริษัททั้งหมดยกเว้นบี มันปรากฏขึ้นแม้ว่าโครงการทีมผู้บริหารที่บริษัท B ทำงานเต็มเวลาในโครงการ ไม่มีสมาชิกสื่อสารกิจกรรมได้อย่างมีประสิทธิภาพกับ constituents ของพวกเขา เท่า ๆ กัน enlighteningบริษัท B เป็นบริษัทเท่านั้น โดยไม่มีกลยุทธ์ที่เป็นทางการสำหรับ ERP และใช้งาน และพวกเขายังอ้างถึง "interdepartmental สื่อสาร" เป็นหนึ่งของพวกเขาปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เพื่อสร้างวิธีการบริหารจัดการโครงการปัจจัยสนับสนุนจากวรรณกรรมถูกนำมาใช้ในองค์กรที่เราศึกษาผู้ตอบแบบสอบถามถูกถามจะเกี่ยวข้องกับความสำคัญของแต่ละปัจจัยที่นำเสนอในTableVto ความสำเร็จของการใช้ ERP ของพวกเขา อีกครั้งหนึ่งที่เซลล์ที่มี "?" สะท้อนให้เห็นถึงคะแนนของ 4 หรือสูงกว่า. ผลที่ได้แสดงถึงความสำคัญที่ชัดเจนของการบริหารจัดการโครงการที่จะประสบความสำเร็จการดำเนินงานของ ERP เพียงสองรายการเป็นกระบวนการจัดการอย่างเป็นทางการในการติดตามและตรวจสอบกิจกรรมของผู้ขาย ERP และแรงจูงใจ / ค่าตอบแทนที่มอบให้กับทีมงานดำเนินการไม่ได้รับการจัดอันดับสูงเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการโครงการที่จำเป็น. ผลการศึกษาพบว่าปัจจัยต่าง ๆ ที่ถูกนำมาใช้ในกรณีที่ บริษัท ยกตัวอย่างเช่นบริษัท อีมีทีมข้ามฟังก์ชั่นที่มีสมาชิกมีความรู้ที่ดีที่สุดในการทำงานและพวกเขามีขีดความสามารถที่จะดำเนินการการดำเนินงานของโครงการ บริษัทชี้ให้เห็นว่าปัจจัยทั้งหมด แต่หนึ่งแสดงในตารางที่วีถูกนำมาใช้เมื่อ ERP ที่ถูกนำมาใช้; กิจกรรมของผู้ขาย ERP ที่ไม่ได้ถูกตรวจสอบโดยกระบวนการอย่างเป็นทางการ. กระบวนการจัดการอย่างเป็นทางการสำหรับติดตามความคืบหน้าของผู้ขาย ERP เป็นเรื่องธรรมดาองค์ประกอบที่ขาดหายไปโดยทุกบริษัท ยกเว้น บริษัท ซี บริษัท บิ๊กซียังกล่าวว่าทุกปัจจัยหนึ่งแต่ในตาราง V ถูกนำมาใช้; แรงจูงใจหรือไม่มีค่าตอบแทนที่ได้รับกับทีมการใช้ ERP ในความเป็นจริงสิ่งจูงใจหรือไม่มีค่าตอบแทนที่ได้รับกับทีมงานการจัดการโครงการสำหรับงานที่พวกเขาทำที่ห้าของ บริษัท ภายใต้การศึกษา. ทีมที่ บริษัท D และ E ไม่ได้ทำงานเต็มเวลาในการดำเนินการ. อย่างไรก็ตามทีมผู้บริหารโครงการ ได้รับการเพิ่มขีดความสามารถ tomakedecisions เกี่ยวกับโครงการในระหว่างการดำเนินการโดยบริษัท ทั้งหมดยกเว้นบีปรากฏว่าแม้ว่าโครงการทีมผู้บริหารที่บริษัท B ทำงานเต็มเวลาในโครงการสมาชิกไม่ได้สื่อสารกิจกรรมของพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพด้วยองค์ประกอบของพวกเขา enlightening เท่าเทียมกันบริษัท บีเป็น บริษัท เดียวโดยไม่ต้องมีกลยุทธ์อย่างเป็นทางการสำหรับการซื้อ ERP และการดำเนินงานและพวกเขายังอ้างว่า"การสื่อสารทบวง" เป็นหนึ่งในพวกเขาปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สร้างวิธีการจัดการโครงการปัจจัยสนับสนุนโดยวรรณกรรมที่ใช้
ในองค์กรเราศึกษากลุ่มตัวอย่างถูกขอให้เชื่อมโยงความสำคัญของแต่ละปัจจัยใน tablevto
นำเสนอความสำเร็จของ ERP การใช้งาน อีกครั้ง
เซลล์ด้วย "  " สะท้อนให้เห็นถึงคะแนนที่ 4 หรือสูงกว่า
ผลลัพธ์แสดงความสำคัญที่ชัดเจนของโครงการจัดการความสำเร็จ
การใช้ ERP เพียงสองรายการ กระบวนการการจัดการอย่างเป็นทางการเพื่อติดตามและตรวจสอบผู้ขาย ERP
กิจกรรมและเพิ่มค่าตอบแทนให้กับทีมงานดำเนินการไม่ได้ถูกจัดอันดับสูง

เป็นเครื่องมือการบริหารจัดการโครงการที่จำเป็น ผลการวิจัยพบว่า ปัจจัยต่าง ๆที่ใช้ในบริษัทนี้ ตัวอย่างเช่น
บริษัท อี มีข้ามการทำงานทีมที่มีสมาชิกมีความรู้ที่ดีที่สุดที่จะทำ
งาน , และพวกเขามีอำนาจที่จะดำเนินการ การดำเนินงานของโครงการ บริษัท : พบว่า ปัจจัยทั้งหมด แต่หนึ่งที่ระบุไว้ในตารางที่ 5 โดยเมื่อมีการใช้ ERP
; กิจกรรมของ ERP ผู้ขายไม่ได้ถูกตรวจสอบโดย
กระบวนการอย่างเป็นทางการการจัดการกระบวนการอย่างเป็นทางการ เพื่อติดตามความคืบหน้าของผู้ขาย ERP เป็นองค์ประกอบทั่วไป
หายไปโดยทุก บริษัท ยกเว้นบริษัท ซี. ซี กล่าวว่า ทุกปัจจัย แต่หนึ่งในโต๊ะ
v ใช้ ไม่มีสิ่งจูงใจ หรือชดเชยให้
ERP การดำเนินงานของทีม . ในความเป็นจริง ไม่มีสิ่งจูงใจ หรือชดเชยให้
ทีมจัดการโครงการสำหรับงานที่พวกเขาทำในห้าของบริษัทภายใต้การศึกษา .
ทีมที่บริษัท D และ E ไม่ได้ทำงานเต็มเวลาในกระบวนการดำเนินงาน .
แต่ทีมบริหารโครงการเป็นอำนาจ tomakedecisions เกี่ยวกับโครงการ
ในการโดย บริษัท ทั้งหมด ยกเว้น บี ปรากฏว่า ถึงแม้ว่าโครงการ
ทีมผู้บริหารที่ บริษัท B ทำงานเต็มเวลาในโครงการ สมาชิกไม่ได้
สื่อสารกิจกรรมของพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยองค์ประกอบของพวกเขา เท่าเทียมกัน enlightening
B บริษัท เป็นบริษัทเดียว โดยกลยุทธ์ทางการซื้อ ERP และ
ดำเนินการและพวกเขายังอ้าง " ลูกค้าการสื่อสารเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จของตนเอง