In the integration planning phase i

In the integration planning phase in August 1998, management teams from both firms developed strategies for
the merged company. These teams identified a number of issues that had to be dealt with during the post merger
integration. With respect to HR one important challenge was to solve the remuneration problem: The German top
managers earned much less than their American counterparts. The contrary was the case for the lower management
levels. It was decided that the salaries for those German top managers who had international responsibility would be
raised to US level. For a broader group of German managers a component of their salary would be linked to the company’s
profit and its share price. At this stage all employees were informed using various media such as letters, the
intranet or films. Furthermore, there was a first awareness about cultural issues in the merger. The new board was
composed by 18 members including both, Schrempp and Eaton as chairmen, 8 board members from Chrysler and
the same number from Daimler-Benz plus 2 from the Daimler subsidiaries Dasa and Debis.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในการบูรณาการวางแผนระยะในเดือน 1998 สิงหาคม ทีมบริหารจากบริษัททั้งพัฒนากลยุทธ์บริษัทผสาน ทีมเหล่านี้ระบุจำนวนของปัญหาที่ต้องถูกดำเนินการระหว่างการควบรวมกิจการไปรษณีย์รวม เกี่ยวกับ HR ความท้าทายสำคัญหนึ่งคือการ แก้ปัญหาค่าตอบแทน: ด้านภาษาเยอรมันผู้จัดการที่ได้รับมากน้อยกว่าคู่ของอเมริกัน กรณีสำหรับการจัดการด้านล่างตรงกันข้ามระดับการ มันเป็นการตัดสินใจว่า จะเป็นเงินเดือนของผู้จัดการสุดที่เยอรมันที่มีความรับผิดชอบระหว่างประเทศยกระดับสหรัฐอเมริกา สำหรับกลุ่มที่กว้างขึ้นของเยอรมันผู้จัดการ ส่วนประกอบของเงินเดือนของพวกเขาจะสามารถเชื่อมโยงกับบริษัทกำไรและราคาหุ้น ในขั้นตอนนี้พนักงานทุกคนได้ทราบโดยใช้สื่อต่าง ๆ เช่นตัวอักษร การอินทราเน็ตหรือฟิล์ม นอกจากนี้ มีความรู้แรกเกี่ยวกับปัญหาทางวัฒนธรรมในการควบรวมกิจการ คณะกรรมการใหม่ได้ประกอบ ด้วยสมาชิก 18 รวมทั้ง Schrempp และเอตันเป็นแขก 8 กระดานสมาชิกจากไครสเลอร์ และหมายเลขเดียวกันจากเดมเลอร์-เบนซ์บวก 2 จากบริษัทในเครือเดมเลอร์ Dasa และ Debis

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในขั้นตอนการวางแผนบูรณาการในเดือนสิงหาคมปี 1998 ทีมบริหารจากทั้งสอง บริษัท พัฒนากลยุทธ์สำหรับการ
รวม บริษัท ทีมงานเหล่านี้ระบุจำนวนของปัญหาที่จะต้องจัดการกับการควบรวมกิจการในช่วงโพสต์
บูรณาการ ด้วยความเคารพต่อบุคคลหนึ่งความท้าทายที่สำคัญคือการแก้ปัญหาค่าตอบแทน: ด้านบนเยอรมัน
ผู้จัดการได้รับมากน้อยกว่า counterparts อเมริกันของพวกเขา ตรงกันข้ามกรณีที่เกิดขึ้นสำหรับการจัดการที่ต่ำกว่า
ระดับ มันมีการตัดสินใจว่าเงินเดือนสำหรับผู้บริหารชั้นนำเหล่านั้นเยอรมันที่มีความรับผิดชอบในต่างประเทศจะได้รับการ
ยกระดับของสหรัฐ สำหรับกลุ่มที่กว้างขึ้นของผู้จัดการเยอรมันส่วนประกอบของเงินเดือนของพวกเขาจะได้รับการเชื่อมโยงกับ บริษัท ฯ
มีกำไรและราคาหุ้น ในขั้นตอนนี้พนักงานทุกคนได้รับแจ้งการใช้สื่อต่างๆเช่นตัวอักษร
อินทราเน็ตหรือภาพยนตร์ นอกจากนี้ยังเป็นครั้งแรกที่การรับรู้เกี่ยวกับปัญหาทางวัฒนธรรมในการควบรวมกิจการ คณะกรรมการใหม่ที่ได้รับ
ประกอบด้วยสมาชิก 18 คนรวมทั้ง Schrempp และอีตันเป็นประธาน, 8 สมาชิกในคณะกรรมการจากไครสเลอร์และ
หมายเลขเดียวกันจากเดมเลอร์เบนซ์บวก 2 จาก บริษัท เดมเลอร์และ Dasa Debis

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในการบูรณาการการวางแผนในเดือนสิงหาคม 1998 ทีมบริหารทั้งจากบริษัทพัฒนากลยุทธ์สำหรับ
รวมบริษัท ทีมเหล่านี้ระบุจำนวนของปัญหาที่ต้องจัดการในระหว่างการโพสต์ควบรวมกิจการ
รวม ด้วยความเคารพบุคคลสำคัญที่จะแก้ไขปัญหาความท้าทายเพิ่มเติม : เยอรมันด้านบน
ผู้จัดการค่าใช้จ่ายมากน้อยกว่า counterparts อเมริกันของพวกเขาในทางตรงกันข้าม คือ กรณีของระดับการจัดการ
ต่ำกว่า มันก็ตัดสินใจว่าเงินเดือนพวกเยอรมันผู้จัดการด้านบนที่มีความรับผิดชอบระหว่างประเทศจะ
ยกให้เรา ) สำหรับกลุ่มที่กว้างขึ้นของผู้จัดการ เยอรมัน เป็นส่วนประกอบของเงินเดือนของพวกเขาจะเชื่อมโยงกับกำไรของบริษัทและราคาหุ้นของ
. ในขั้นตอนนี้พนักงานทุกคนทราบ โดยใช้สื่อต่างๆ เช่น จดหมาย
อินทราเน็ตหรือภาพยนตร์ นอกจากนี้ มีความตระหนักเกี่ยวกับปัญหาแรกของวัฒนธรรมในการควบรวมกิจการ บอร์ดใหม่
แต่งโดยสมาชิกทั้ง 18 schrempp Eaton , และเป็นประธาน , 8 สมาชิกบอร์ดจากไครสเลอร์และ
หมายเลขเดียวกันจากเดมเลอร์เบนซ์ พลัส 2 จากเดมเลอร์ฯ และ debis Dasa .