I frequently get asked how Ananda g

I frequently get asked how Ananda grew to be No 1 and what's to stop other companies doing the same and hurting our business.

The first part of the answer is that what seems to be the answer, that Ananda was first to see the value of the mass transit, isn't the real answer. The real answer is that Ananda produced a cluster of innovations, in location, unit design, marketing, demographic analysis, building design and many more, that together gave us sufficient competitive advantage to overtake the incumbents and become the biggest seller of condominiums in Thailand by the first quarter of this year.

None of these alone would have been enough. It took multiple inno-vations together to break through.

And we continue to innovate, consistently, over and over. Just this year we issued the first perpetual security by a Thai real-estate company, became the first in the world to launch Samsung's SmartHome technology, began implementing BIM (building information modelling) and TQPMS (total quality project management system) and many others.

We have noticed that other companies have adopted what is known as a "fast follower" strategy towards us - they adopt our innovations as soon as they see them. This is a very valid strategy to stop falling too far behind a company that is innovating rapidly.

However, although they can copy what we do, they can't copy the culture within the company that produces so many innovations in the first place and, more important, allows these innovations to come through and be implemented. Cultures are very hard to change within a company once they've been set.

But even within Ananda, we're wrestling with a number of issues related to innovation. If we want our employees to innovate and implement innovations and make them real, we're basically asking them to think and act like entrepreneurs. How do you manage that within a large company?

Entrepreneurs, by definition, are less likely to apply to work for a large company, so how do we get these kinds of people to agree to work for Ananda?Culture and evidence of support for innovation helps, as do compensation and key performance-indicator systems that recognise and reward innovation, but that is much easier said than done.

And presuming we do manage to hire them, how do we manage them alongside the many existing staff who are primarily involved in routine activities in the company? Should they have the same incentive scheme, the same training scheme, the same authority, lines of communication?

If there's entrepreneurial spirit already in the company at lower levels, how do we identify that and let it express itself while managing potential tensions within a corporate structure that is necessarily optimised to perform its existing activities ever more efficiently, which tends to lead to standardisation?

Also, true entrepreneurs will eventually want to spin out of Ananda as an independent company. How do we manage this? Do we refuse, as we need their skills at Ananda, and risk losing them anyway, or find some way to support the spinout, maybe on a parttime basis?

Or is there a way to have "virtual spinouts" where the entrepreneur can act as an entrepreneur while remaining within Ananda?

So even at Ananda, which has achieved its success by being able to innovate and successfully deploy innovations effectively, we are wrestling with many issues. Some have always been here, some are emerging as Ananda gets larger as a company, and some are current issues due to the greater opportunities our previous success has afforded us.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผมได้รับบ่อยอนันดาเติบโตจะ ไม่มี 1 วิธีและอะไรคือการหยุดบริษัทอื่น ๆ ทำเหมือนกัน และทำร้ายธุรกิจของเราส่วนแรกของคำตอบได้ว่า อะไรน่าจะเป็นคำตอบ ที่อนันดาเป็นครั้งแรกเพื่อ ดูค่าของขนส่งมวลชน ไม่ใช่คำตอบจริง คำตอบจริงคือ ว่า อนันดาผลิตคลัสเตอร์นวัตกรรม ในตำแหน่ง หน่วยออกแบบ วิเคราะห์ตลาด ประชากร อาคารออกแบบและอื่น ๆ ที่กันให้เปรียบพอแซง incumbents ที่ และกลายเป็น ผู้ขายที่ใหญ่ที่สุดของคอนโดมิเนียมในประเทศไทย โดยไตรมาสแรกของปีนี้สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงอย่างเดียวจะได้เพียงพอ ใช้ inno vations หลายเพื่อตัดผ่านและเรายังคงสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ สม่ำเสมอ เล่า เพียงปีนี้เราออกปลอดภัยถาวรครั้งแรก โดยบริษัทไทยอสังหาริมทรัพย์ เป็น คนแรกในโลกเปิดตัวเทคโนโลยีของซัมซุง SmartHome เริ่มใช้ BIM (สร้างแบบจำลองข้อมูล) และ TQPMS (ระบบการจัดการโครงการคุณภาพโดยรวม) และอื่น ๆ อีกมากมายเราได้สังเกตเห็นว่า บริษัทอื่น ๆ ได้นำสิ่งที่เรียกว่าเป็นกลยุทธ์ "หล่ออย่างรวดเร็ว" ไปทางเรา - พวกเขานำนวัตกรรมของเราทันทีที่พวกเขาเห็น นี่คือกลยุทธ์หยุดตกไกลหลังบริษัทที่ innovating อย่างรวดเร็วถูกต้องมากอย่างไรก็ตาม แม้ว่าพวกเขาสามารถคัดลอกสิ่งที่เราทำ พวกเขาไม่สามารถคัดลอกวัฒนธรรมภายในบริษัทที่ก่อให้เกิดนวัตกรรมมากมาย ในสถานแรก และ สำคัญมาก ช่วยให้นวัตกรรมเหล่านี้ มาผ่านดำเนินการ วัฒนธรรมยากต่อการเปลี่ยนแปลงภายในบริษัทหลังจากที่ได้ถูกกำหนดแต่แม้ในอนัน เรากำลังมวยปล้ำ มีประเด็นที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรม ถ้าเราต้องการให้พนักงานของเราพัฒนา และใช้นวัตกรรม และทำให้จริง เรากำลังพื้นขอให้คิด และดำเนินการเช่นผู้ประกอบการ วิธีทำคุณจัดการที่ภายในบริษัทขนาดใหญ่หรือไม่ผู้ประกอบการ โดยคำจำกัดความ มีแนวโน้มจะใช้สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ ทำอย่างไรเราได้รับชนิดเหล่านี้ของคนที่จะยอมรับการทำงานสำหรับอนันดา วัฒนธรรมและหลักฐานสนับสนุนนวัตกรรมช่วย ทำค่าตอบแทนและคีย์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพระบบที่รู้ และรางวัลนวัตกรรม แต่ที่ว่าง่ายมากทำและ presuming เราจัดการจ้างพวกเขา วิธีทำเราจัดการให้กับพนักงานที่มีอยู่มากมายที่เกี่ยวข้องหลักในกิจกรรมประจำในบริษัท พวกเขาควรมีสิทธิเดียวกัน แผนฝึกอบรมเดียว เดียวกัน รายการสื่อสารถ้ามีจิตวิญญาณผู้ประกอบการแล้วในบริษัทระดับล่าง ว่าเราระบุที่ และปล่อยให้มันแสดงตัวเองในขณะที่ความตึงเครียดที่อาจเกิดขึ้นภายในองค์กรโครงสร้างที่จำเป็นเหมาะงานกราฟฟิกการดำเนินการของกิจกรรมที่มีอยู่ตลอดไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งมีแนวโน้มที่จะนำไปสู่มาตรฐานการจัดการอะไรยัง ผู้ประกอบการจริงในที่สุดต้องหมุนออกจากอนันดาเป็นบริษัทอิสระ วิธีทำเราจัดการนี้ ทำเรา ปฏิเสธ เราต้องการทักษะที่อนันดา และสูญเสียพวกเขาหรือความเสี่ยง หรือค้นหาบางอย่างไปสนับสนุน spinout บางทีใน parttimeหรือมีวิธีให้ "เสมือน spinouts" ที่ผู้ประกอบการที่สามารถทำหน้าที่เป็นเป็นผู้ประกอบการในขณะที่ส่วนที่เหลือภายในอนันดาดังนั้นแม้ที่อนันดา ซึ่งได้รับความสำเร็จ ด้วยความสามารถในการคิดค้น และใช้นวัตกรรมอย่างมีประสิทธิภาพเรียบร้อย เรามีมวยปล้ำกับหลายปัญหา บางส่วนมีที่นี่ บางเกิดขึ้นใหม่เป็นอนันดามีขนาดใหญ่เป็นบริษัท และมีปัญหาปัจจุบันเนื่องจากมีโอกาสมากขึ้นที่ความสำเร็จของเราก่อนหน้านี้ได้นี่เรา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ฉันมักจะได้รับการถามว่าอนันดาโตเป็นที่ 1 และสิ่งที่จะหยุด บริษัท อื่น ๆ ที่ทำเหมือนกันและทำร้ายธุรกิจของเรา. ส่วนแรกของคำตอบคือว่าสิ่งที่น่าจะเป็นคำตอบที่อนันดาเป็นครั้งแรกที่จะเห็นค่าของ ระบบขนส่งมวลชนไม่ได้คำตอบที่แท้จริง คำตอบที่แท้จริงคือการที่อนันดาผลิตกลุ่มของนวัตกรรมในสถานที่การออกแบบหน่วย, การตลาด, การวิเคราะห์ประชากรการออกแบบอาคารและอื่น ๆ อีกมากมายที่ร่วมกันทำให้เราได้เปรียบทางการแข่งขันเพียงพอที่จะแซงครอบครองและกลายเป็นผู้ขายที่ใหญ่ที่สุดของคอนโดมิเนียมในประเทศไทย ไตรมาสแรกของปีนี้. ไม่มีของเหล่านี้เพียงอย่างเดียวจะได้รับเพียงพอ มันต้องใช้เวลาหลาย Inno vations ร่วมกันที่จะทำลาย. และเรายังคงคิดค้นอย่างต่อเนื่องกว่าและมากกว่า เพียงแค่ในปีนี้เราออกรักษาความปลอดภัยตลอดครั้งแรกโดย บริษัท อสังหาริมทรัพย์ไทยกลายเป็นคนแรกในโลกที่จะเปิดตัวเทคโนโลยีมาร์ทโฮมซัมซุงเริ่มดำเนิน BIM (แบบจำลองข้อมูลอาคาร) และ TQPMS (ระบบการจัดการโครงการที่มีคุณภาพทั้งหมด) และอื่น ๆ อีกมากมายเราได้สังเกตเห็นว่า บริษัท อื่น ๆ ที่ได้นำสิ่งที่เป็นที่รู้จักกันว่าเป็น "ผู้ตามอย่างรวดเร็ว" กลยุทธ์ต่อเรา - พวกเขานำมาใช้นวัตกรรมของเราโดยเร็วที่สุดเท่าที่พวกเขาเห็นพวกเขา นี้เป็นกลยุทธ์ที่ถูกต้องมากที่จะหยุดตกมากเกินไปที่จะอยู่เบื้องหลัง บริษัท ที่มีนวัตกรรมอย่างรวดเร็ว. อย่างไรก็ตามแม้ว่าพวกเขาจะสามารถคัดลอกสิ่งที่เราทำพวกเขาไม่สามารถคัดลอกวัฒนธรรมภายใน บริษัท ที่ผลิตนวัตกรรมจำนวนมากในสถานที่แรกและ ความสำคัญมากขึ้นช่วยให้นวัตกรรมเหล่านี้ผ่านเข้ามาและจะดำเนินการ วัฒนธรรมเป็นสิ่งที่ยากมากที่จะเปลี่ยนแปลงภายใน บริษัท เมื่อพวกเขาได้รับการตั้งค่า. แต่แม้จะอยู่ในอนันดาที่เรากำลังต่อสู้กับจำนวนของปัญหาที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรม ถ้าเราต้องการให้พนักงานของเราที่จะพัฒนาและใช้นวัตกรรมและทำให้พวกเขาจริงโดยทั่วไปเราขอให้พวกเขาที่จะคิดและทำหน้าที่เหมือนผู้ประกอบการ ทำคุณจัดการภายใน บริษัท ขนาดใหญ่ได้อย่างไรผู้ประกอบการโดยความหมายมีโอกาสน้อยที่จะนำไปใช้ในการทำงานสำหรับบริษัท ขนาดใหญ่ดังนั้นวิธีการที่เราจะได้รับชนิดเหล่านี้ของคนที่จะเห็นด้วยกับการทำงานให้กับอนันดา? วัฒนธรรมและหลักฐานของการสนับสนุนการสร้างนวัตกรรมใหม่ ช่วยเช่นเดียวกับค่าตอบแทนและระบบที่มีประสิทธิภาพตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่รับรู้และนวัตกรรมที่ได้รับรางวัล แต่ที่มีมากพูดง่ายกว่าทำ. และทะนงเราจะจัดการที่จะจ้างพวกเขาทำอย่างไรเราจะจัดการกับพวกเขาพร้อมกับพนักงานที่มีอยู่หลายคนที่มีส่วนร่วมเป็นหลักในการ กิจกรรมประจำใน บริษัท หรือไม่ พวกเขาควรจะมีโครงการสร้างแรงจูงใจเดียวกันโครงการฝึกอบรมเดียวกันอำนาจเดียวกันบรรทัดของการสื่อสาร? หากมีจิตวิญญาณผู้ประกอบแล้วใน บริษัท ที่อยู่ในระดับที่ต่ำกว่าวิธีการที่เราระบุว่าและปล่อยให้มันแสดงตัวเองขณะที่การจัดการกับความตึงเครียดที่อาจเกิดขึ้นภายในองค์กร โครงสร้างที่เหมาะจำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าที่เคยซึ่งมีแนวโน้มที่จะนำไปสู่มาตรฐาน? นอกจากนี้ผู้ประกอบการที่แท้จริงในที่สุดก็จะต้องการที่จะหมุนออกของอนันดาในฐานะที่เป็น บริษัท อิสระ เราจะจัดการเรื่องนี้อย่างไร อย่าเราปฏิเสธที่เราจำเป็นต้องมีทักษะของพวกเขาที่อนันดาและความเสี่ยงที่จะสูญเสียพวกเขาต่อไปหรือหาวิธีที่จะสนับสนุน spinout อาจจะอยู่บนพื้นฐาน Parttime บาง? หรือมีวิธีที่จะมี "spinouts เสมือน" ที่ผู้ประกอบการสามารถทำหน้าที่เป็น ผู้ประกอบการในขณะที่เหลือภายในอนันดาได้หรือไม่ดังนั้นแม้อนันดาซึ่งได้ประสบความสำเร็จของตนโดยความสามารถในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และประสบความสำเร็จในการปรับใช้นวัตกรรมได้อย่างมีประสิทธิภาพที่เรากำลังต่อสู้กับปัญหาหลายอย่าง บางคนได้รับเสมอที่นี่บางอย่างจะเกิดขึ้นเป็นอนันดาได้รับมีขนาดใหญ่เป็น บริษัท และบางประเด็นสำคัญในปัจจุบันเนื่องจากการประสบความสำเร็จโอกาสมากขึ้นก่อนหน้านี้ของเราได้ให้แก่เรา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ฉันมักโดนถามว่า อนันดา โตมาเป็น 1 แล้ว จะหยุด บริษัท อื่น ๆทำเหมือนกัน และทำให้ธุรกิจของเรา

ส่วนแรกของคำตอบที่ดูเหมือนจะเป็นคำตอบที่อนันดาเป็นครั้งแรกที่จะเห็นคุณค่าของมวลชน ไม่ใช่คำตอบที่แท้จริง คำตอบที่แท้จริงคือที่อนันดาผลิตกลุ่มของนวัตกรรม ในสถานที่ การออกแบบ การตลาด หน่วยการวิเคราะห์ประชากร , ออกแบบอาคาร และอีกหลายที่ด้วยกันให้เพียงพอในการแข่งขันจะแซงตำแหน่งและกลายเป็นผู้ขายที่ใหญ่ที่สุดของคอนโดมิเนียมในประเทศไทย โดยไตรมาสแรกของปีนี้

ไม่มีของเหล่านี้เพียงอย่างเดียวจะเพียงพอ มันเอา vations INNO หลายกันเข้าไป

และเรายังคงพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ซ้ำแล้วซ้ำอีกปีนี้เราออกรักษาความปลอดภัย ตลอด แรก โดย บริษัท อสังหาริมทรัพย์ในไทยเป็นที่แรกในโลก เพื่อเปิดตัวเทคโนโลยี าร์ท โฮม ซัมซุง เริ่มการใช้ BIM ( ข้อมูลการสร้างแบบจำลองอาคาร ) และ tqpms ( โครงงานระบบการจัดการคุณภาพโดยรวม ) และคนอื่น ๆ .

เราสังเกตว่า บริษัท อื่น ๆได้นำสิ่งที่เรียกว่า " ผู้ตาม " อย่างรวดเร็วกลยุทธ์ต่อพวกเรา และพวกเขาใช้นวัตกรรมของเราทันทีที่พวกเขาเห็นพวกเขา นี้เป็นกลยุทธ์ที่ถูกต้องมาก หยุดตกไกลหลัง บริษัท ที่เป็นนวัตกรรมอย่างรวดเร็ว

อย่างไรก็ตามถึงแม้ว่าพวกเขาสามารถคัดลอกสิ่งที่เราทำพวกเขาไม่สามารถคัดลอกวัฒนธรรมภายในบริษัทที่สร้างนวัตกรรมมากมายในสถานที่แรกและสำคัญที่สุดที่ช่วยให้นวัตกรรมเหล่านี้มาผ่านและถูกนำมาใช้ วัฒนธรรมเป็นยากมากที่จะเปลี่ยนแปลงภายในบริษัทเมื่อพวกเขาได้รับชุด

แต่ภายใน อนันดา เรากำลังต่อสู้กับจำนวนของปัญหาที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมถ้าเราต้องการให้พนักงานของเราที่จะพัฒนาและใช้นวัตกรรมและทำให้มันเป็นจริง เราก็จะให้เขาคิดแบบผู้ประกอบการ แล้วจะจัดการมันภายใน บริษัท ขนาดใหญ่

ผู้ประกอบการ , โดยความหมาย , มีโอกาสน้อยที่จะใช้เพื่อทำงานกับบริษัทใหญ่ ดังนั้น เราจะทำอย่างไรให้คนพวกนี้ยอมทำงานให้อนันดา ?วัฒนธรรมและหลักฐานการสนับสนุนนวัตกรรมช่วยให้ เป็นค่าตอบแทน และระบบดัชนีชี้วัดที่รับรู้และนวัตกรรมได้รับรางวัล แต่นั่นคือมากพูดง่ายกว่าทำ .

นึกว่า เราจะจัดการและจ้างพวกเขา แล้วเราจะจัดการกับพนักงานที่มีอยู่มากมายที่เป็นหลักที่เกี่ยวข้องในกิจกรรมประจำในบริษัท ควรมีโครงการแรงจูงใจเหมือนกันโครงการฝึกอบรมเดียวกัน หน่วยงานเดียวกัน สายสื่อสาร

ถ้ามีวิญญาณ entrepreneurial แล้วใน บริษัท ที่ลดระดับ แล้วเราจะระบุว่าให้มันแสดงศักยภาพตัวเองในขณะที่การจัดการความตึงเครียดภายในโครงสร้างขององค์กรที่จำเป็นเพิ่มประสิทธิภาพการดําเนินกิจกรรมเดิมที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งมีแนวโน้มที่จะนำไปสู่ให้ได้มาตรฐาน ?

ยังผู้ประกอบการที่แท้จริงจะต้องปั่นจาก อนันดา เป็น บริษัท ที่เป็นอิสระ เราจะจัดการเรื่องนี้ยังไงดีนะ เราปฏิเสธ ตามที่เราต้องการ ทักษะสูง และเสี่ยงต่อการเสียอยู่แล้ว หรือหาวิธีที่จะสนับสนุน spinout บางทีใน Parttime พื้นฐาน ?

หรือมีวิธีที่จะมี " spinouts เสมือน " ที่ผู้ประกอบการสามารถเป็นผู้ประกอบการ ในขณะที่อยู่ใน บริษัท ?

ดังนั้นแม้ที่ อนันดา ซึ่งประสบความสำเร็จ โดยสามารถพัฒนาและปรับใช้นวัตกรรมสําเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพ เราจะต่อสู้กับปัญหามากมาย บางคนได้เสมอที่นี่ บางอย่างเกิดขึ้นใหม่เป็นอนันดาได้รับขนาดใหญ่เป็น บริษัท และบางปัญหาปัจจุบันเนื่องจากโอกาสมากกว่าความสำเร็จก่อนหน้านี้ของเราได้ช่วยเรา
.