Still, in many ways Mr. Nisenholtz

Still, in many ways Mr. Nisenholtz felt constrained by the limitation of working for a large company. He recalls:
We weren’t where we needed to be from a performance perspective. We didn’t have the resources we needed to create the necessary infrastructure to get there. But when one works for a big company, you sort of recognize the art of the possible. Given that it was going to cost a lot of money to do what needed to be done, I just didn’t think it was possible in 1997’
The boom in the Nasdaq market and the separation of NYTD from the newspaper organization altered budgetary constraints dramatically. Heavy spending was encouraged by Wall Street and competitors appeared to be making rapid progress.
NYTD invested aggressively in creating a world-class IT infrastructure dedicated to interactive media, one that had substantially different requirements than the IT systems that supported the newspaper operation. Mr. Meyer reflected on the build-out:
NYTimes.com runs on an IT infrastructure that is very different from the newspaper’s Building it required developing new expertise. Because our projects are much smaller in terms of capital required than newspaper projects, it would have been difficult to get them prioritized if we were part of the newspaper. Being separate allowed us to move faster. At the same time, being part of The New York Times Company allowed us to take advantage of the better pricing that the corporation is able to get from vendors.
NYTD developed a bottom-up approach to budgeting. Though most solid ideas for new projects were generated by experienced executives and journalists, ideas for new content and new features were encouraged from throughout the organization. To help generated ideas NYTD constantly reviewed usage data for its website but also encouraged thinking independent of this data. This was meant to ensure ideas were generated that could attract potential customers, not just existing ones.
Promising ideas were assigned to product managers, who developed mini-business plans based on cross-functional input. The plans were then evaluated by the senior executive team, using a combination of loose net-present-value analyses and experienced judgment.
Because of the rapidly changing nature of the Internet market, budgets and forecasts had the potential to change rapidly and were updated monthly. There was lot of guesswork involved, particularly in projecting revenues. The process was still coordinated with the corporate budgeting process, and financial targets were set at the corporate level. However, corporate budgets were based on expectations of much smaller variability and were revised at much longer intervals.
For a while, the rate at which NYTD could invest in new projects was constrained by its ability to hire and train new people. The senior executive team prioritized amongst the proposals that had been submitted.
In late 2000 and early 2001, however, financial resources once again became the primary constraint. Wall Street, in a shockingly rapid change in perspective, started evaluating dotcoms based more on profitability than on revenue growth. Anticipating the pressures this would create, Mr. Nisenholtz initiated conversations with the Company about the possibility of layoffs. Subsequently, the Company made a series of incremental cuts to NYTD’s budget. Two painful rounds of layoff followed in January and in April. As a result, many existing features that were not drawing significant user attention were discontinued.


l

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ยัง มากมาย นาย Nisenholtz รู้สึกว่าจำกัด โดยข้อจำกัดของการทำงานสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ เขาเรียกคืน: เราไม่ได้ที่เราต้องมาจากมุมมองประสิทธิภาพการทำงาน เราไม่มีทรัพยากรที่เราต้องสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นจะได้มี แต่เมื่อหนึ่งทำงานในบริษัทใหญ่ คุณจัดเรียงของรู้จักศิลปะในสุด ระบุว่าจะไปต้นทุนของเงินที่จะทำอะไรต้องทำ เพียงไม่คิดว่า ถูกสุดใน 1997' ในตลาด Nasdaq และแบ่งแยก NYTD จากองค์กรหนังสือพิมพ์เปลี่ยนแปลงงบประมาณข้อจำกัดอย่างมาก ใช้จ่ายหนักได้รับการสนับสนุน โดยวอลล์สตรีท และคู่แข่งที่ปรากฏจะทำให้ความคืบหน้าอย่างรวดเร็ว NYTD ลงทุนแสดงความก้าวร้าวในการสร้างโครงสร้างไอทีระดับโลกเพื่อสื่อแบบโต้ตอบ ที่มีความต้องการแตกกว่าระบบ IT ที่สนับสนุนการดำเนินงานของหนังสือพิมพ์ นาย Meyer สะท้อนบนออกสร้าง: เรียกใช้ NYTimes.com บนมีโครงสร้างพื้นฐาน IT ที่แตกต่างอย่างมากจากหนังสือพิมพ์อาคารมัน ต้องพัฒนาความเชี่ยวชาญใหม่ เนื่องจากโครงการของเรามีขนาดเล็กมากในแง่ของเงินทุนที่จำเป็นมากกว่าหนังสือพิมพ์โครงการ ก็จะได้รับยากที่จะจัดลำดับความสำคัญว่าเราเป็นส่วนหนึ่งของหนังสือพิมพ์ การแยกให้เราไปได้เร็วขึ้น ในเวลาเดียวกัน เป็นส่วนหนึ่งของ บริษัทเดอะนิวยอร์กไทมส์ได้เราสามารถใช้ประโยชน์จากราคาดีกว่าว่าบริษัทได้รับจากผู้จัดจำหน่าย NYTD พัฒนาวิธีการแบบล่างขึ้นเพื่อจัดทำงบประมาณ แม้ว่าความคิดที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับโครงการใหม่สร้างขึ้น โดยผู้บริหารที่มีประสบการณ์และผู้สื่อข่าว คิดคุณลักษณะใหม่ และเนื้อหาใหม่ได้กำลังใจจากทั่วทั้งองค์กร เพื่อช่วยสร้างความคิดอย่างต่อเนื่องตรวจสอบข้อมูลการใช้สำหรับเว็บไซต์ของ NYTD แต่ยัง ส่งเสริมความคิดอิสระของข้อมูลนี้ นี้ถูกตั้งใจให้เกิดความคิดที่สามารถดึงดูดลูกค้าที่มีศักยภาพ ไม่เพียงอยู่คน แนวโน้มความคิดให้กับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ ผู้พัฒนาแผนธุรกิจมินิตามป้อนข้ามฟังก์ชัน แผนประเมินได้แล้ว โดยทีมผู้บริหารอาวุโส ใช้วิเคราะห์มูลค่าปัจจุบันสุทธิหลวมและวิจารณญาณที่มีประสบการณ์ เพราะธรรมชาติเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของตลาดอินเทอร์เน็ต งบประมาณและการคาดการณ์มีศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และมีการปรับปรุงรายเดือน มีจำนวนมากคาดหมายเกี่ยวข้องกับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งรายได้ประเมิน กระบวนการยังประสานกับกระบวนการจัดทำงบประมาณขององค์กร และมีตั้งเป้าหมายทางการเงินระดับองค์กร อย่างไรก็ตาม งบประมาณขององค์กรได้ตามความคาดหวังของความแปรผันมากขนาดเล็ก และได้แก้ไขในช่วงเวลานาน ในขณะ อัตราที่ NYTD สามารถลงทุนในโครงการใหม่ถูกจำกัด โดยความสามารถในการจ้างงาน และฝึกอบรมบุคลากรใหม่ ผู้บริหารอาวุโสจัดระดับความสำคัญแห่งข้อเสนอที่มีการส่ง สาย 2000 และ 2001 ต้น อย่างไรก็ตาม ทรัพยากรทางการเงินอีกครั้งกลายเป็น ข้อจำกัดหลัก วอลล์สตรีท ในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว shockingly ในมุมมอง เริ่มต้นประเมิน dotcoms มากขึ้นตามผลกำไรมากกว่าในการเจริญเติบโตของรายได้ Nisenholtz นายสนองความดันนี้จะสร้าง เริ่มต้นสนทนากับบริษัทเกี่ยวกับการเสียใจที่อาจเกิดขึ้น ในเวลาต่อมา บริษัททำชุดตัดเพิ่มงบประมาณของ NYTD รอบสองเจ็บปวดที่ layoff ตาม ในเดือนมกราคม และ ในเดือนเมษายน ดัง คุณลักษณะที่มีอยู่มากที่ไม่ได้ดึงดูดความสนใจผู้ใช้สำคัญถูกยกเลิกl

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ยังคง , หลายวิธีที่คุณ nisenholtz รู้สึก จำกัด ตามข้อจำกัดของการทำงานสำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่ เขาเล่าว่า :
เราไม่ได้ที่เราต้องจากการแสดงมุมมอง เราไม่ได้มีทรัพยากรที่เราต้องสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นเพื่อให้ได้มี แต่เมื่อทำงานในบริษัทใหญ่ คุณต้องรู้จักศิลปะของที่เป็นไปได้ระบุว่ามันต้องใช้เงินเป็นจำนวนมากที่จะทำในสิ่งที่ต้องทำ ฉันแค่ไม่คิดว่ามันเป็นไปได้ในปี 1997 '
บูมในตลาด Nasdaq และแยก nytd จากหนังสือพิมพ์องค์กรการเปลี่ยนแปลงงบประมาณ ข้อ จำกัด อย่างมาก ใช้หนักถูกชักชวนจาก Wall Street และคู่แข่งที่ดูเหมือนจะทำให้ความก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว
nytd ลงทุนอย่างจริงจังในการสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีระดับโลกโดยเฉพาะสื่อปฏิสัมพันธ์ , หนึ่งที่มีความต้องการที่แตกต่างกันอย่างมากกว่าระบบสนับสนุนหนังสือพิมพ์การดําเนินงาน คุณเมเยอร์สะท้อนให้เห็นในการสร้างออก :
nytimes.com วิ่งบนโครงสร้างพื้นฐานที่แตกต่างกันมากจากตึกของหนังสือพิมพ์ที่ต้องพัฒนาความเชี่ยวชาญใหม่เพราะโครงการของเรามีขนาดเล็กมากในแง่ของทุนที่จำเป็นกว่าโครงการหนังสือพิมพ์ มันคงจะยากที่จะได้รับพวกเขาจัดลำดับความสำคัญถ้าเราเป็นส่วนหนึ่งของหนังสือพิมพ์ การแยกให้เราสามารถย้ายได้เร็วขึ้น ในเวลาเดียวกัน , เป็นส่วนหนึ่งของนิวยอร์กไทม์สบริษัทอนุญาตให้เราใช้ประโยชน์จากราคาที่ดีที่ บริษัท จะสามารถได้รับจากผู้ขาย
nytd พัฒนาจากล่างขึ้นบน วิธีการงบประมาณ แม้ว่าความคิดที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับโครงการใหม่ที่ถูกสร้างขึ้น โดยผู้บริหารที่มีประสบการณ์และนักข่าว , ความคิดสำหรับเนื้อหาใหม่และคุณสมบัติใหม่ที่ได้รับการสนับสนุนจากทั่วทั้งองค์กร เพื่อช่วยสร้างความคิด nytd ตลอดเวลาตรวจสอบข้อมูลการใช้งานเว็บไซต์ของตน แต่ยังส่งเสริมความคิดอิสระของข้อมูลนี้นี้ตั้งใจจะให้ความคิดที่ถูกสร้างขึ้นที่สามารถดึงดูดลูกค้า ไม่ใช่แค่ที่มีอยู่
คิดแนวโน้มได้รับมอบหมายให้ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาธุรกิจขนาดเล็กตามแผนข้ามข้อมูล การทํางาน แผนการที่นำมาประเมิน โดยทีมผู้บริหารอาวุโส การรวมกันของการวิเคราะห์มูลค่าปัจจุบันสุทธิหลวมและมีประสบการณ์
พิพากษาเพราะธรรมชาติของตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในอินเทอร์เน็ต งบประมาณและการคาดการณ์มีศักยภาพที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและได้รับการปรับปรุงรายเดือน มีการคาดเดามากมายเข้ามาเกี่ยวข้อง โดยเฉพาะจากรายได้ กระบวนการยังประสานงานกับกระบวนการงบประมาณ และเป้าหมายทางการเงินที่ถูกตั้งในระดับองค์กร อย่างไรก็ตามงบประมาณขององค์กรขึ้นอยู่กับความคาดหวังของขนาดเล็กมากและความต่อเนื่องในช่วงเวลานาน
สักพัก อัตราที่ nytd สามารถลงทุนในโครงการใหม่ที่ถูกกำหนดโดยความสามารถในการจ้างและฝึกคนใหม่ๆ ทีมผู้บริหารอาวุโสตัดสินท่ามกลางข้อเสนอที่ถูกยื่น .
ในปลายปี 2000 และ 2001 ก่อน อย่างไรก็ตามทรัพยากรทางการเงินอีกครั้ง เป็นข้อจำกัดหลัก Wall Street ในเขย่าขวัญที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในมุมมองเริ่มต้นการประเมิน dotcoms ใช้เพิ่มเติมที่ดีกว่าการเติบโตของรายได้ คาด แรงกดดันนี้จะสร้างคุณ nisenholtz เริ่มบทสนทนากับ บริษัท ที่เกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการปลดพนักงาน ต่อมาบริษัททำชุดเพิ่มเพื่อลดงบประมาณ nytd . สองรอบ เจ็บปวดของการเลิกจ้างตาม ในเดือนมกราคม และเดือนเมษายน เป็นผลให้หลายที่มีอยู่คุณลักษณะที่ไม่ดึงความสนใจของผู้ใช้ที่สำคัญถูกยกเลิก .



l