dapted in part from “The Wall Stree

dapted in part from “The Wall Street Journal Guide to Management” by Alan Murray, published by Harper Business.

As a manager, you may have the power to change your organization’s policies with the stroke of a pen. And you may have the ability to hire, fire, promote and demote people with relatively little effort.

But changing an entrenched culture is the toughest task you will face. To do so, you must win the hearts and minds of the people you work with, and that takes both cunning and persuasion.

In their book “Blue Ocean Strategy,” W. Chan Kim and Renee Mauborgne cite four hurdles that face a manager trying to institute broad change in an organization. The first is cognitive – people must have some understanding of why the change in strategy or in culture is needed. The second is limited resources – inevitably, changing an organization will require shifting resources away from some areas and towards others. The third hurdle is motivation – ultimately, workers have to want to make the change. And the final hurdle is institutional politics. They quote one manager who complains: “In our organization, you get shot down before you stand up.”

To overcome those hurdles, they suggest a “tipping point” approach to management. First of all, recognizing you won’t be able to convert everyone at once, start with people who have disproportionate influence in the organization. Get them committed to the change, or, failing that, get them out. And once they are committed to change, shine a spotlight on their accomplishments, so others get the message.

Second, instead of just lecturing on the need for change, look for ways to get people to experience the harsh realities that make it necessary. Mr. Kim and Ms. Mauborgne tell the story of New York Police Commissioner Bill Bratton, who in the 1990s made his top brass – including himself – ride the subways day and night, to understand why frightened New Yorkers had come to call it the “Electric Sewer.” Other companies have taken a similar approach, requiring managers to take calls from disgruntled customers.

Third, look for ways to redistribute resources toward “hot spots” – activities that require few resources but result in large change – and away from “cold spots” – or areas with large resource demands, but relatively low impact.

Finally, Mr. Kim and Ms. Mauborgne advocate appointing a “consigliere” – a highly respected insider, who knows who is fighting you, who is supporting you, and what you need to do to build coalitions and devise strategies for change. All leaders run the risk of losing touch with what’s really happening underneath them. A good consigliere can go a long way toward solving that problem.

A few more general ideas:

If you want to stimulate creativity in the workplace, evaluate your company’s personnel structure. Managers typically tap only a small portion of workers’ creative capabilities. Identify employees’ strengths and consider creating new groups with a tailored mix of talents. If you have a project, create a task force. Mix employees with different experience levels: Younger team members may provide energy and optimism; veterans may provide insight from past experience. Want a different spin on brainstorming? Consider creating a plant-packed “green” room or exterior garden where workers can spend an hour a week with nothing but a blank pad and pencil.

Encourage innovation through an egalitarian culture, flexible schedules, few meetings and interdisciplinary project teams. Employees want to feel trusted. One way to foster that is by allowing people to work at home sometimes.

Other times, just changing the office set-up helps spur innovation. To encourage teamwork, eliminate exclusive-looking private office suites and assign everyone work stations in close proximity to jump-start communication. Consider using the extra space to create office amenities, like a better break room or an office gym.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

dapted บางส่วนจาก "เดอะวอลล์สตรีทเจอร์นัลคู่มือการจัดการ" โดย Alan Murray เผยแพร่ธุรกิจฮาร์เปอร์ผู้จัดการ คุณอาจมีอำนาจเปลี่ยนแปลงนโยบายขององค์กรของคุณกับเส้นของปากกา และคุณอาจมีความสามารถในการจ้างงาน ไฟ ส่งเสริม และคนที่ มีค่อนข้างน้อยพยายามลดระดับแต่เปลี่ยนเป็นวัฒนธรรมเป็นงานยากที่สุดที่คุณจะเผชิญ ดัง คุณต้องชนะหัวใจและจิตใจของคนคุณทำงานด้วย และที่ใช้ทั้งล่อและการจูงใจในหนังสือของ "กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม" ปริมาณ Chan Kim และ Mauborgne ทุ่งนาอ้างอิงอุปสรรคสี่หน้าที่เปลี่ยนผู้จัดการพยายามสถาบันกว้างในองค์กร แรกคือรับรู้ – คนต้องมีบางเข้าใจเหตุผลที่ต้องการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ หรือวัฒนธรรม ที่สองคือ ทรัพยากรจำกัด – ย่อม การเปลี่ยนแปลงองค์กรจะต้องขยับทรัพยากร จากบางพื้นที่ และ ต่อผู้อื่น รั้วกระโดดข้ามสามเป็นแรงจูงใจ – ผู้ปฏิบัติงานมีการทำการเปลี่ยนแปลง และรั้วกระโดดข้ามขั้นสุดท้ายคือ สถาบันทางการเมือง พวกเขาเสนอผู้จัดการหนึ่งคน: "ในองค์กรของเรา คุณได้รับยิงลงก่อนคุณยืนขึ้น"เอาชนะอุปสรรคเหล่านั้น พวกเขาด้วยการแนะนำเป็น "จุดให้ทิป" แนวทางการจัดการ ประการแรก จดจำคุณจะไม่สามารถแปลงทุกคนในครั้งเดียว เริ่มต้นกับคนที่มีอิทธิพลนำในองค์กร ให้พวกเขามุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลง หรือ ล้มเหลว ที่พวกเขาได้รับออก และเมื่อพวกเขามุ่งมั่นที่จะเปลี่ยน ฉายสปอตไลท์บนความสำเร็จ เพื่อให้ผู้อื่นได้รับข้อความสอง แทนเพียงปาฐกถาตามความต้องการเปลี่ยนแปลง ค้นหาวิธีเพื่อให้ได้คนมีประสบการณ์จริงรุนแรงที่ทำให้จำเป็น นาย Kim และ Mauborgne นางสาวบอกเรื่องราวของหลวงตำรวจนิวยอร์คตั๋ว Bratton ซึ่งในปี 1990 ทำเขาทองเหลืองด้านบน – รวมทั้งตัวเอง – ขี่ subways กลางวันและกลางคืน เข้าใจทำไม Yorkers ใหม่กลัวมีมาเรียกว่า "ไฟฟ้าท่อน้ำทิ้ง" บริษัทอื่น ๆ ได้นำวิธีการคล้ายกัน ต้องการผู้จัดการจะเรียกจากลูกค้า disgruntledที่สาม ดูวิธีการกระจายทรัพยากรไปสู่ "จุดร้อน" -กิจกรรมที่ใช้ทรัพยากรน้อยแต่ผล ในการเปลี่ยน แปลงขนาดใหญ่ – และ จาก "จุดเย็น" – หรือพื้นที่ที่ มีความต้องการทรัพยากรขนาดใหญ่ แต่ค่อนข้างต่ำผลกระทบสุดท้าย นาย Kim และ Mauborgne นางสาวสนับสนุนการแต่งตั้งเป็น "consigliere" – เป็นบารมีภายใน ผู้รู้ที่จะต่อสู้กับคุณ ที่จะสนับสนุนคุณ และสิ่งที่คุณต้องทำ การสร้าง coalitions ประดิษฐ์กลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลง ผู้นำทั้งหมดที่เสี่ยงต่อการสูญเสียสัมผัสกับสิ่งจริง ๆ ที่เกิดขึ้นภายใต้นั้น Consigliere ดีไปแบบไปแก้ปัญหานั้นความคิดเห็นทั่วไปไม่กี่:ถ้าคุณต้องการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ในทำงาน ประเมินโครงสร้างบุคลากรของบริษัทของคุณ ผู้จัดการมักจะแตะเฉพาะส่วนเล็ก ๆ ของความสร้างสรรค์ของผู้ปฏิบัติงาน ระบุจุดแข็งของพนักงาน และลองสร้างกลุ่มใหม่ ด้วยส่วนผสมเฉพาะของ ถ้าคุณมีโครงการ สร้างแรงงาน ผสมผสานกับประสบการณ์ระดับ: สมาชิกรุ่นน้องในทีมงานอาจให้พลังงานและมองในแง่ดี ทหารผ่านศึกอาจให้ความเข้าใจจากประสบการณ์ที่ผ่านมา ต้องหมุนแตกต่างกันในการระดมสมองหรือไม่ พิจารณาสร้างโรงบรรจุห้อง "สีเขียว" หรือสวนภายนอกที่คนงานสามารถใช้เวลาหนึ่งชั่วโมงต่อสัปดาห์ที่ไม่มีแผ่นเปล่าและดินสอส่งเสริมนวัตกรรมผ่านวัฒนธรรมการ egalitarian ตารางยืดหยุ่น ประชุมน้อย และทีมงานโครงการอาศัย พนักงานต้องรู้สึกเชื่อถือ วิธีหนึ่งในการส่งเสริมที่ช่วยให้คนทำงานที่บ้านบางครั้งบางครั้ง แค่เปลี่ยนการตั้งค่า office ช่วยแรงนวัตกรรม เพื่อส่งเสริมให้การทำงานเป็นทีม กำจัดสำนักงานส่วนตัวที่มองเฉพาะห้อง และกำหนดให้ทุกสถานีงานกับ jump-start สื่อสาร พิจารณาใช้พื้นที่พิเศษในการสร้างสำนักงานสิ่งอำนวยความสะดวก เช่นห้องพักดีหรือการออกกำลังกายสำนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

dapted ส่วนหนึ่งจาก "หนังสือพิมพ์วอลล์สตรีทเจอร์นัคู่มือการจัดการ" โดยอลันเมอร์เรพิมพ์โดยฮาร์เปอร์ธุรกิจ. ในฐานะที่เป็นผู้จัดการคุณอาจจะมีอำนาจในการเปลี่ยนแปลงนโยบายขององค์กรของคุณกับจังหวะของปากกาที่ และคุณอาจจะมีความสามารถในการจ้าง, ไฟไหม้, การส่งเสริมและลดระดับคนที่มีความพยายามค่อนข้างน้อย. แต่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ยึดที่มั่นเป็นงานที่ยากที่สุดที่คุณจะเผชิญ ต้องการทำเช่นนั้นคุณจะต้องชนะจิตใจและความคิดของคนที่คุณทำงานด้วยและที่ต้องใช้ทั้งไหวพริบและการชักชวน. ในหนังสือของพวกเขา "กลยุทธ์บลูโอเชี่ยน" W. Chan Kim และ Renee Mauborgne อ้างสี่อุปสรรคที่ต้องเผชิญกับผู้จัดการพยายาม ที่จะจัดตั้งการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างในองค์กร ที่แรกก็คือความรู้ความเข้าใจ - คนจะต้องมีความเข้าใจในบางส่วนของเหตุผลที่การเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์หรือในวัฒนธรรมเป็นสิ่งจำเป็น ประการที่สองคือทรัพยากรที่มี จำกัด - หลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงองค์กรจะต้องใช้ทรัพยากรขยับตัวออกห่างจากพื้นที่และต่อผู้อื่น อุปสรรค์ที่สามคือการสร้างแรงจูงใจ - ในที่สุดคนงานมีความต้องการที่จะทำการเปลี่ยนแปลง และอุปสรรค์สุดท้ายคือสถาบันการเมือง พวกเขาพูดผู้จัดการที่หนึ่งบ่น ". ในองค์กรของเราคุณจะได้รับการยิงลงก่อนที่จะลุกขึ้นยืน" ที่จะเอาชนะอุปสรรคเหล่านั้นพวกเขาแนะนำเป็น "จุดเปลี่ยน" วิธีการในการบริหารจัดการ ครั้งแรกของทั้งหมดตระหนักถึงคุณจะไม่สามารถที่จะแปลงทุกคนในครั้งเดียวเริ่มต้นด้วยคนที่มีอิทธิพลสัดส่วนในองค์กร พวกเขาได้รับมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงหรือความล้มเหลวที่ให้พวกเขาออก และเมื่อพวกเขามุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงส่องแสงสปอตไลในความสำเร็จของพวกเขาเพื่อให้ผู้อื่นได้รับข้อความ. ประการที่สองแทนเพียงการบรรยายเกี่ยวกับความจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่มองหาวิธีการที่จะได้รับคนที่จะได้สัมผัสกับความเป็นจริงที่ทำให้มันจำเป็น นายคิมและนางสาว Mauborgne บอกเล่าเรื่องราวของนิวยอร์กผู้บัญชาการตำรวจบิล Bratton ซึ่งในปี 1990 ที่ทำทองเหลืองด้านบนของเขา - รวมทั้งตัวเอง - นั่งรถไฟใต้ดินวันและคืนจะเข้าใจว่าทำไมกลัวชาวนิวยอร์กได้มาเพื่อจะเรียกมันว่า " . ไฟฟ้าท่อระบายน้ำ "บริษัท อื่น ๆ ที่ได้นำวิธีการที่คล้ายกันต้องผู้จัดการเพื่อรับสายจากลูกค้าที่ไม่พอใจ. ประการที่สามมองหาวิธีการที่จะจัดสรรทรัพยากรไปสู่" จุดร้อน "- กิจกรรมที่ต้องใช้ทรัพยากรน้อย แต่มีผลในการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ - และอยู่ห่างจาก" จุดเย็น "- หรือพื้นที่ที่มีความต้องการทรัพยากรที่มีขนาดใหญ่ แต่ผลกระทบที่ค่อนข้างต่ำ. ในที่สุดนายคิมและนางสาว Mauborgne สนับสนุนการแต่งตั้ง" ซีล "- ภายในเคารพอย่างสูงที่รู้ที่จะต่อสู้คุณที่ให้การสนับสนุนคุณและ สิ่งที่คุณต้องทำเพื่อสร้างพันธมิตรและประดิษฐ์กลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลง ผู้นำทั้งหมดใช้ความเสี่ยงของการสูญเสียการติดต่อกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงภายใต้พวกเขา ซีลที่ดีสามารถไปทางยาวต่อการแก้ปัญหาที่. ไม่กี่มากขึ้นความคิดโดยทั่วไป: ถ้าคุณต้องการที่จะกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ในการทำงานประเมินโครงสร้างบุคลากรของ บริษัท ของคุณ ผู้จัดการมักจะแตะเพียงส่วนเล็ก ๆ ของคนงานความสามารถความคิดสร้างสรรค์ ระบุจุดแข็งของพนักงานและพิจารณาการสร้างกลุ่มใหม่ที่มีการผสมผสานของความสามารถปรับแต่ง ถ้าคุณมีโครงการสร้างกำลังงาน ผสมพนักงานที่มีระดับประสบการณ์ที่แตกต่าง: น้องสมาชิกในทีมอาจให้พลังงานและมองในแง่ดี; ทหารผ่านศึกอาจให้ข้อมูลเชิงลึกจากประสบการณ์ที่ผ่านมา ต้องการสปินที่แตกต่างกันในการระดมความคิด? พิจารณาการสร้างโรงงานบรรจุ "สีเขียว" ห้องหรือสวนภายนอกที่คนงานสามารถใช้จ่ายชั่วโมงต่อสัปดาห์กับอะไร แต่แผ่นที่ว่างเปล่าและดินสอ. ส่งเสริมให้นวัตกรรมผ่านวัฒนธรรมคุ้มตารางเวลาที่มีความยืดหยุ่นการประชุมน้อยและทีมงานของโครงการสหวิทยาการ พนักงานต้องการที่จะรู้สึกเชื่อถือได้ วิธีหนึ่งที่จะส่งเสริมให้เกิดการคือการช่วยให้คนที่จะทำงานที่บ้านบางครั้ง. ครั้งอื่น ๆ เพียงแค่เปลี่ยนสำนักงานการตั้งค่าจะช่วยกระตุ้นการสร้างสรรค์นวัตกรรม เพื่อส่งเสริมการทำงานเป็นทีมกำจัดห้องสวีทพิเศษที่ดูห้องทำงานส่วนตัวและกำหนดสถานีงานทุกคนในบริเวณใกล้เคียงกับที่จะเริ่มการสื่อสาร พิจารณาการใช้พื้นที่พิเศษเพื่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกในสำนักงานเช่นห้องพักที่ดีกว่าหรือโรงยิมสำนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

dapted ในส่วนหนึ่งจาก " Wall Street Journal คู่มือการบริหาร " โดย อลัน เมอร์เรย์ , เผยแพร่โดยฮาร์เปอร์ธุรกิจ

เป็นผู้จัดการ คุณอาจมีอำนาจที่จะเปลี่ยนแปลงนโยบายขององค์กรของคุณกับจังหวะของปากกา และคุณอาจจะ ความสามารถในการ เช่า ไฟ ส่งเสริม และถอดถอนผู้ที่มีความพยายามค่อนข้างน้อย

แต่เปลี่ยนเป็นน่าเป็นวัฒนธรรมงานที่ยากที่สุดที่คุณจะเผชิญต้องการทำเช่นนั้นคุณต้องชนะหัวใจและจิตใจของคนที่ทำงานกับคุณ และที่ต้องใช้ทั้งไหวพริบและการโน้มน้าวใจ

ในหนังสือ " กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าของพวกเขา , " W . ชาน คิม และเรเน โมบอร์คอ้างถึงสี่อุปสรรคที่เผชิญผู้จัดการพยายามสถาบันทั่วโลกการเปลี่ยนแปลงในองค์กร แรกคือ ประชาชนต้องมีความเข้าใจและรับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์หรือวัฒนธรรมเป็นสิ่งจำเป็นส่วนที่สอง คือ ทรัพยากรที่จำกัด และย่อมเปลี่ยนแปลงองค์กรจะต้องเปลี่ยนทรัพยากรไปจากบางพื้นที่ และต่อผู้อื่น ข้อที่สาม คือ แรงจูงใจ และในที่สุด คนงานต้องต้องการให้เปลี่ยน อุปสรรค์สุดท้ายคือการเมืองและสถาบัน พวกเขาอ้างเป็นผู้จัดการที่บ่น : " ในองค์กรของเรา คุณจะได้รับการยิงลงก่อนที่จะลุกขึ้นยืน "

ที่จะเอาชนะอุปสรรคเหล่านั้น พวกเขาแนะนำ " ชี้ให้ทิป " แนวทางการจัดการ ครั้งแรกของทั้งหมด ตระหนักถึงคุณจะไม่สามารถแปลงทุกคนในครั้งเดียว เริ่ม กับ คน ที่ มีสัดส่วนอิทธิพลในองค์กร พวกเขาได้รับการมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลง หรือล้มเหลวนั้น ออกไป และเมื่อพวกเขามีความมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลง ส่องแสงสปอตไลเมื่อความสำเร็จของพวกเขาเพื่อให้คนอื่น ๆได้รับข้อความ

สอง แทนที่จะสั่งสอนเมื่อต้องการเปลี่ยน ค้นหาวิธีที่จะได้รับประสบการณ์ที่รุนแรงขึ้น ทำให้มันเป็น คุณ คิม และ นางสาว โมบอร์คบอกเล่าเรื่องราวของนิวยอร์กตำรวจบิลแบรตตั้นที่ในปี 1990 ทำให้เขาด้านบน ทองเหลือง ( ซึ่งตัวเอง–นั่งรถไฟใต้ดิน วันและคืนเข้าใจว่า ทำไมกลัวใหม่ Yorkers ได้เรียกมันว่า " ท่อระบายน้ำไฟฟ้า . " บริษัท อื่น ๆ มีวิธีการที่คล้ายกัน โดยผู้จัดการการรับโทรศัพท์ จากลูกค้าที่ไม่พอใจ

สามค้นหาวิธีในการกระจายทรัพยากรไปยัง " ฮอตสปอต " สำหรับกิจกรรมที่ใช้ทรัพยากรน้อย แต่ผลในการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ ) และอยู่ห่างจาก " จุด " เย็น–หรือพื้นที่ที่มีความต้องการทรัพยากรขนาดใหญ่ แต่ค่อนข้างต่ำผลกระทบ

ในที่สุด คุณคิมกับคุณนาย โมบอร์ค สนับสนุนการแต่งตั้ง " consigliere " ซึ่งเคารพอย่างสูงภายใน , ใครรู้ใครก็สู้ท่าน ที่สนับสนุนคุณและสิ่งที่คุณต้องทำเพื่อสร้างพันธมิตร และยุทธศาสตร์เพื่อการเปลี่ยนแปลง ผู้นำทั้งหมดเรียกใช้ความเสี่ยงของการสูญเสียการติดต่อกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงภายใต้พวกเขา เป็น consigliere ที่ดีสามารถไปทางยาวต่อการแก้ปัญหา .

ความคิดทั่วไปมากขึ้นไม่กี่ :

ถ้าคุณต้องการกระตุ้นให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน ประเมินโครงสร้างบุคลากรของ บริษัท ของคุณผู้จัดการมักจะแตะเพียงส่วนเล็ก ๆของคนงานสร้างสรรค์ความสามารถ ระบุจุดแข็งของพนักงาน และพิจารณาการสร้างกลุ่มใหม่ที่มีปรับแต่งผสมของความสามารถ ถ้าคุณมีโครงการสร้างเฉพาะกิจ ผสมกับพนักงานระดับประสบการณ์ที่แตกต่างกัน : น้องทีมงานอาจให้พลังงานและมองในแง่ดี ; ทหารผ่านศึกอาจให้ข้อมูลเชิงลึก จากประสบการณ์ที่ผ่านมาต้องการหมุนแตกต่างกันในการ ? พิจารณาสร้างโรงงานบรรจุ " ห้องสีเขียว " หรือสวนภายนอกที่คนงานสามารถใช้เวลาหนึ่งชั่วโมงต่อสัปดาห์ มีแต่แผ่นเปล่าและดินสอ

ส่งเสริมนวัตกรรมผ่านวัฒนธรรม เท่าเทียมตารางเวลาที่ยืดหยุ่น การประชุมไม่กี่และทีมงานโครงการสหวิทยาการ . พนักงานจะรู้สึกไว้ใจวิธีหนึ่งในการส่งเสริมที่เป็นโดยการอนุญาตให้คนที่จะทำงานที่บ้านบ้าง

เวลาอื่น ๆ เพิ่งเปลี่ยนที่ทำงานใหม่ช่วยกระตุ้นนวัตกรรม เพื่อส่งเสริมการทำงานเป็นทีม ลดพิเศษมองส่วนบุคคลสำนักงานห้องสวีทและมอบหมายให้สถานีงานทุกคนในบริเวณใกล้เคียงกับ กระโดด การสื่อสาร เริ่ม พิจารณาการใช้พื้นที่พิเศษเพื่อสร้างเครื่องใช้สำนักงาน เช่น ดีกว่าพักหรือสำนักงานโรงยิม