The management of customer relation

The management of customer relationships has become a top
priority for many companies. In many competitive markets, businesses
invest substantially in customer relationship management (CRM)
implementation (Bohling, Bowman, Lavalle,Mittal, Narayandas, Ramani
et al., 2006). Lately, though, companies have become increasingly
displeased with CRM implementations, as the majority of them are
falling short of the expectations that precede them (Rigby, Reichheld, &
Schefter, 2002; Zablah, Bellenger, & Johnston, 2004; CSO Insights, 2006)
and are therefore considered failures (Gartner Group, 2003). Based on
evidence from studies demonstrating that CRM activities positively
impact company- or customer-related performance, academic literature
has long argued that companies should actively engage in customer
relationshipmanagement (Morgan&Hunt,1994; Slater &Narver,1995).
However, most studies neglect two issues when it comes to the
implementation of CRM and its performance measurement.
First, academic literature has primarily addressed the influence of
single CRM activities, focusing on either technological (e.g., Jayachandran,
Sharma, Kaufman, & Raman, 2005), organizational (e.g., Sabherwal,
Jeyaraj, & Chowa, 2006), or strategic aspects (e.g., Bell, Deighton,
Reinartz, Rust, & Swartz, 2002) and their particular effect on
performance. However, CRM “requires a cross-functional integration of
processes, people, operations, andmarketing capabilities that is enabled
through information, technology, and applications” (Payne & Frow,
2005, p. 168). Thus, CRM implementation can only be evaluated using a
more holistic approach. In practice, many companies have focused on
technological solutions related to the customer database accompanied
by software training programs (CSOInsights, 2006).However, successful
implementation also requires changes in organizational structures, the
degree to which employees are motivated to make use of CRM, and the
use of sophisticated project management geared toward dealing with
the changes initiated (Day & Van den Bulte, 2002). Success comes not
from the sum of single activities but rather from interactions between
activities. This applies especially to interactions with support activities
within the company (i.e., top management's providing CRM strategic
support and employees' actually using CRM systems; Payne & Frow,
2005).According to Boulding, Staelin, Ehret, and Johnston (2005, p.161),
little attention has been paid to people-related interactions.
Second, in recent studies on CRM performance, measurement has
primarily been based on company-related performance metrics such
as company growth (Day & Van den Bulte, 2002; Zahay & Griffin,
2002), market share (Schoder & Madeja, 2004; Jayachandran, Sharma,
Kaufman, & Raman, 2005), and profitability (Cao & Gruca, 2005; Kim,
Suh, & Hwang, 2003), or on customer-related performance measures
such as customer satisfaction (Stefanou, Sarmaniotis, & Stafyla, 2003)
Croteau & Li, 2003) and customer loyalty (Colgate & Danaher, 2000;
Gustafsson, Johnson, & Roos, 2005). Despite the necessity of measures
at the aggregate company level, it seems worthwhile to take a closer
look at the value chain and assess why CRM sometimes fails to meet
expectations (Lehmann, 2004). Since customer bases are not homogeneous
with regard to the relationship stage (Dwyer, Schurr, & Oh,
1987; Reinartz, Krafft, & Hoyer, 2004), the question arises of whether
the implementations are equally able to serve CRM objectives in each
of the relationship stages. If CRM activities influence each stage
differently, negatively correlated results at each stage could lead to an
insignificant impact on overall outcomes. In order to gather better
diagnostic information on why some CRM implementations are
successful while others are not, we measure how they meet
intermediate objectives depending on different aspects of the
customer relationship management process (i.e., acquiring new
customers, maintaining and developing existing customers, or
regaining already lost customers; see Reinartz, Krafft, & Hoyer, 2004).
The contributions of this study are as follows. First, we introduce a
novel set of performance measures that capture the process-related
objectives of CRM. Second, we investigate the impact of CRM
implementations on performance with regard to the CRM process.
Third, we test the moderating effect of management and employee
support on the performance of those CRM implementations. The
results reveal which CRM objectives companies may actually expect
the implementations to fulfill and, hence, show which CRM
implementations companies should invest in.
In the following section, we develop a conceptual model and
identify hypotheses regarding the impact of organizational and
technological CRM implementations on performance, as well as that
of their interactions with management and employee support. Using
data across four industries and ten European countries, our findings
showthat investments in CRM have little effect on performance unless
top management and employees buy into organizational changes and
technological systems and actively support them. As this effect does
not hold equally for all aspects of the CRM process, we identify
explanations as to why CRM implementations may be perceived as
failing and provide suggestions for further research.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การบริหารความสัมพันธ์ลูกค้าเป็น ลูกข่างระดับความสำคัญสำหรับหลายบริษัท ในการแข่งขันในตลาด ธุรกิจลงทุนมากในการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM)ดำเนินงาน (Bohling, Bowman, Lavalle, Mittal, Narayandas, Ramaniและ al., 2006) เมื่อเร็ว ๆ นี้ แม้ว่า บริษัทได้กลายเป็นมากขึ้นdispleased กับการใช้งาน CRM เป็นส่วนใหญ่ของพวกเขาลดลงขาดความคาดหวังที่หน้า (Rigby, Reichheld, &Schefter, 2002 Zablah, Bellenger และจอห์น สตัน 2004 ความเข้าใจ CSO, 2006)และดังนั้นจึงถือเป็นความล้มเหลว (Gartner Group, 2003) ขึ้นอยู่กับหลักฐานจากการศึกษาเห็นว่ากิจกรรม CRM บวกผลกระทบเกี่ยวกับบริษัท หรือลูกค้าประสิทธิภาพการทำงาน เอกสารประกอบการศึกษามียาวโต้เถียงว่า บริษัทควรเข้าร่วมอย่างแข็งขันในลูกค้าrelationshipmanagement (มอร์แกนและล่า 1994 สเลเทอร์และ Narver, 1995)อย่างไรก็ตาม ส่วนใหญ่ศึกษาละเลยปัญหาสองเมื่อมาถึงใช้ CRM และการวัดประสิทธิภาพการทำงานแรก ศึกษาวรรณคดีมีหลักอยู่ในอิทธิพลของเดียวกิจกรรม CRM เน้นในเทคโนโลยี (เช่น JayachandranSharma, Kaufman และรามัน 2005), องค์กร (เช่น SabherwalJeyaraj, & Chowa, 2006), หรือด้านยุทธศาสตร์ (เช่น เบลล์ เดห์ตันReinartz สนิม & Swartz, 2002) และผลที่เกิดขึ้นเฉพาะในประสิทธิภาพของ อย่างไรก็ตาม CRM "ต้องบูรณาการทำงานขนของกระบวนการ คน ดำเนินงาน ความสามารถในการงานและการตลาดที่เปิดใช้งานผ่านข้อมูล เทคโนโลยี และการประยุกต์" (Payne และ Frow2005, p. 168) ดังนั้น นำ CRM สามารถเท่านั้นจะถูกประเมินโดยใช้แบบวิธีการแบบองค์รวมมากขึ้น ในทางปฏิบัติ หลายบริษัทได้มุ่งเน้นวิธีการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับฐานข้อมูลลูกค้าพร้อมโดยโปรแกรมการฝึกอบรมซอฟต์แวร์ (CSOInsights, 2006) อย่างไรก็ตาม ประสบความสำเร็จใช้งานยังต้องการการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กร การระดับที่พนักงานมีแรงจูงใจเพื่อทำให้ใช้ CRM และจัดการกับเป้าหมายใช้บริหารโครงการที่ทันสมัยการเปลี่ยนแปลงเริ่มต้น (วัน & Van den Bulte, 2002) ไม่ประสบความสำเร็จมาจากผลรวม ของกิจกรรมเดียว แต่ค่อนข้างโต้ตอบระหว่างกิจกรรม นี้ใช้เพื่อโต้ตอบกับกิจกรรมสนับสนุนโดยเฉพาะอย่างยิ่งภายในบริษัท (เช่น จัดการด้านบริการ CRM กลยุทธ์สนับสนุนและพนักงานจริงโดยใช้ระบบ CRM Payne & Frow2005) ตาม Boulding, Staelin, Ehret และจอห์นสตัน (2005, p.161),สนใจเพียงเล็กน้อยได้ถูกชำระเงินกับการโต้ตอบที่เกี่ยวข้องกับคนสอง การศึกษาล่าสุดกับประสิทธิภาพการทำงานของ CRM วัดมีหลักการตามที่เกี่ยวข้องกับบริษัทเครื่องมือวัดประสิทธิภาพดังกล่าวเป็นบริษัทเติบโต (เดย์แอนด์เดน Bulte, 2002 Zahay และกริฟฟอน2002), ตลาดร่วมกัน (Schoder & Madeja, 2004 Jayachandran, SharmaKaufman และรามัน 2005), และผลกำไร (Cao & Gruca, 2005 คิมSuh และ Hwang, 2003), หรือที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าวัดเช่นความพึงพอใจลูกค้า (Stefanou, Sarmaniotis, & Stafyla, 2003)Croteau และ Li, 2003) และความภักดีของลูกค้า (คอลเกต & Danaher, 2000Gustafsson, Johnson และห้อง พัก 2005) แม้ มีความจำเป็นของมาตรการในระดับบริษัทรวม ดูเหมือนว่าคุ้มค่าที่จะใกล้ดูที่ห่วงโซ่คุณค่า และประเมินทำไม CRM บางครั้งไม่ตอบสนองความคาดหวัง (Lehmann, 2004) เนื่องจากฐานลูกค้าไม่เป็นเนื้อเดียวกันตามขั้นตอนความสัมพันธ์ (Dwyer, Schurr และ Oh1987 Reinartz, Krafft, & Hoyer, 2004), คำถามเกิดขึ้นว่าการใช้งานจะเท่า ๆ กันเพื่อวัตถุประสงค์ของ CRM ในแต่ละขั้นตอนความสัมพันธ์ ถ้ากิจกรรม CRM ที่มีอิทธิพลต่อแต่ละขั้นตอนแตกต่าง correlated ส่งผลลัพธ์ในแต่ละขั้นตอนอาจนำไปสู่การผลกระทบที่สำคัญในผลรวม เพื่อรวบรวมดีกว่าทำไมใช้งาน CRM บางมีข้อมูลการวินิจฉัยประสบความสำเร็จในขณะที่ไม่มี เราวัดการตอบสนองกลางวัตถุประสงค์ขึ้นอยู่กับลักษณะต่าง ๆ ของการกระบวนการจัดการความสัมพันธ์ลูกค้า (เช่น หาใหม่ลูกค้า ดูแล และพัฒนาลูกค้าที่มีอยู่ หรือกลับคืนลูกค้าหายไปเรียบร้อยแล้ว ดู Reinartz, Krafft, & Hoyer, 2004)การจัดสรรการศึกษานี้มีดังนี้ ครั้งแรก เราแนะนำตัวนวนิยายชุดของวัดที่จับกระบวนการที่เกี่ยวข้องวัตถุประสงค์ของ CRM สอง เราตรวจสอบผลกระทบของ CRMการใช้งานประสิทธิภาพตามกระบวนการของ CRMที่สาม ทดสอบผล moderating ของผู้บริหารและพนักงานสนับสนุนการปฏิบัติงานของผู้ใช้งาน CRM ที่ผลการเปิดเผยวัตถุประสงค์ของ CRM ซึ่งบริษัทอาจคาดหวังจริงใช้งานเพื่อตอบสนอง และ จึง แสดงที่ CRMใช้งานบริษัทควรลงทุนในในส่วนต่อไปนี้ เราได้พัฒนาแบบจำลองแนวคิด และระบุสมมุติฐานเกี่ยวกับผลกระทบขององค์กร และใช้งาน CRM เทคโนโลยีประสิทธิภาพ เป็นอย่างดีของการโต้ตอบกับผู้บริหารและพนักงานสนับสนุน โดยใช้ข้อมูลอุตสาหกรรม 4 และ 10 ประเทศในยุโรป ผลการวิจัยของเราshowthat การลงทุนใน CRM มีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานน้อยเว้นแต่ผู้บริหารระดับสูงและพนักงานซื้อเป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กร และระบบเทคโนโลยี และสนับสนุนอย่างแข็งขัน กับผลนี้ไม่ค้างอย่างเท่าเทียมกันในทุกด้านของกระบวนการ CRM เราระบุคำอธิบายว่าทำไมใช้งาน CRM อาจมองเห็นเป็นล้มเหลว และให้ข้อเสนอแนะสำหรับการวิจัยต่อไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าได้กลายเป็นด้านบนมีความสำคัญสำหรับหลาย บริษัท
ในตลาดที่มีการแข่งขันหลายธุรกิจลงทุนอย่างมากในการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า (CRM) การดำเนินงาน (Bohling, โบว์แมน Lavalle, Mittal, Narayandas, Ramani et al., 2006) เมื่อเร็ว ๆ นี้ว่า บริษัท ได้กลายเป็นมากขึ้นไม่พอใจกับการใช้งานCRM เป็นส่วนใหญ่ของพวกเขาจะล้มสั้นของความคาดหวังที่นำหน้าพวกเขา(ริกบี Reichheld และSchefter 2002; Zablah, Bellenger และจอห์นสัน, 2004; CSO ข้อมูลเชิงลึก 2006 ) และมีการพิจารณาดังนั้นความล้มเหลว (Gartner Group, 2003) ขึ้นอยู่กับหลักฐานจากการศึกษาแสดงให้เห็นว่ากิจกรรม CRM ในเชิงบวกส่งผลกระทบต่อ บริษัท ที่หรือประสิทธิภาพของลูกค้าที่เกี่ยวข้องกับวรรณกรรมทางวิชาการเป็นที่ถกเถียงกันมานานแล้วว่าบริษัท แข็งขันควรมีส่วนร่วมในลูกค้าrelationshipmanagement. (มอร์แกนและล่า 1994; ตำหนิและ Narver, 1995) อย่างไรก็ตามการศึกษาส่วนใหญ่ละเลยประเด็นที่สอง เมื่อมันมาถึงการดำเนินงานของCRM และการวัดประสิทธิภาพการทำงาน. ครั้งแรกที่นักวิชาการวรรณกรรมได้ที่หลักอิทธิพลของกิจกรรม CRM เดียวมุ่งเน้นไปที่เทคโนโลยีอย่างใดอย่างหนึ่ง (เช่น Jayachandran, ชาร์ลิตรและรามัน 2005) ขององค์กร (เช่น Sabherwal, Jeyaraj และโชลา, 2006) หรือด้านยุทธศาสตร์ (เช่นเบลล์เดทันReinartz สนิมและ Swartz, 2002) และผลกระทบโดยเฉพาะอย่างยิ่งของพวกเขาในการปฏิบัติงาน อย่างไรก็ตาม CRM "ต้องมีการบูรณาการข้ามการทำงานของกระบวนการคนการดำเนินงานความสามารถในการandmarketing ที่เปิดใช้งานผ่านข้อมูลเทคโนโลยีและการใช้งาน" (เพนและป้อนเข้าระบบ, 2005, น. 168) ดังนั้นการใช้ CRM เท่านั้นที่สามารถได้รับการประเมินโดยใช้วิธีการแบบองค์รวมมากขึ้น ในทางปฏิบัติหลาย บริษัท ได้มุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาทางด้านเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับฐานข้อมูลลูกค้าพร้อมโดยโปรแกรมการฝึกอบรมซอฟต์แวร์(CSOInsights, 2006) อย่างไรก็ตามที่ประสบความสำเร็จการดำเนินงานนอกจากนี้ยังต้องมีการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างขององค์กรที่ระดับที่พนักงานมีแรงจูงใจที่จะทำให้การใช้CRM, และการใช้งานของการบริหารโครงการที่มีความซับซ้อนมุ่งเน้นที่การรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่เริ่มต้น(วันและรถบรรทุกสัตว์ Bulte, 2002) ที่ประสบความสำเร็จไม่ได้มาจากผลรวมของกิจกรรมเดียวแต่จากการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม นี้ใช้เฉพาะกับการสื่อสารกับสนับสนุนกิจกรรมภายใน บริษัท (เช่นผู้บริหารระดับสูงของการให้บริการเชิงกลยุทธ์ CRM และการสนับสนุนของพนักงานจริงโดยใช้ระบบ CRM; เพนและป้อนเข้าระบบ, 2005) .According เพื่อ Boulding, Staelin, Ehret และจอห์นสัน (2005, หน้า 161). ความสนใจน้อยได้รับการจ่ายเงินให้กับการมีปฏิสัมพันธ์ของผู้คนที่เกี่ยวข้องกับการที่สองในการศึกษาล่าสุดเกี่ยวกับผลการดำเนินงาน CRM วัดได้รับส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดการดำเนินงานของบริษัท ที่เกี่ยวข้องเช่นการเจริญเติบโตของบริษัท (วันและรถบรรทุกสัตว์ Bulte 2002; Zahay และกริฟฟิ , 2002) ส่วนแบ่งการตลาด (Schoder และ Madeja 2004; Jayachandran, ชาร์ลิตรและรามัน2005) และการทำกำไร (เฉาและ Gruca 2005; คิมพ้มและฮวาง, 2003) หรือผลการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า มาตรการเช่นความพึงพอใจของลูกค้า(Stefanou, Sarmaniotis และ Stafyla, 2003) Croteau และหลี่, 2003) และความภักดีของลูกค้า (คอลเกตและ Danaher 2000; กุสตาฟ, จอห์นสันและ Roos, 2005) แม้จะมีความจำเป็นของมาตรการในระดับ บริษัท รวมดูเหมือนว่าคุ้มค่าที่จะใช้เวลาใกล้ชิดดูที่ห่วงโซ่คุณค่าและประเมินว่าทำไมCRM บางครั้งไม่เป็นไปตามความคาดหวัง(มาห์, 2004) เนื่องจากฐานลูกค้าไม่ได้เป็นเนื้อเดียวกันในเรื่องเกี่ยวกับขั้นตอนความสัมพันธ์ (Dwyer, ไบโอซิสเต็มส์และโอ 1987; Reinartz, Krafft และ Hoyer, 2004) คำถามที่เกิดขึ้นว่าการใช้งานที่มีความเท่าเทียมกันสามารถให้บริการวัตถุประสงค์CRM ในแต่ละของขั้นตอนความสัมพันธ์ หากกิจกรรม CRM มีอิทธิพลต่อการแต่ละขั้นตอนที่แตกต่างกันผลความสัมพันธ์เชิงลบในแต่ละขั้นตอนอาจนำไปสู่ผลกระทบที่ไม่มีนัยสำคัญต่อผลลัพธ์โดยรวม เพื่อที่จะมารวมตัวกันที่ดีกว่าข้อมูลการวินิจฉัยเกี่ยวกับเหตุผลที่บางการใช้งาน CRM เป็นที่ประสบความสำเร็จในขณะที่คนอื่นๆ ไม่ได้เราวัดว่าพวกเขาตอบสนองวัตถุประสงค์ของกลางขึ้นอยู่กับลักษณะที่แตกต่างของกระบวนการการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า(เช่นการซื้อใหม่ลูกค้ารักษาและพัฒนาลูกค้าที่มีอยู่หรือฟื้นลูกค้าหายไปแล้ว. เห็น Reinartz, Krafft และ Hoyer, 2004) ผลงานการวิจัยครั้งนี้มีดังนี้ ครั้งแรกที่เราแนะนำนวนิยายชุดของมาตรการประสิทธิภาพการทำงานที่จับภาพขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ของCRM ประการที่สองเราจะตรวจสอบผลกระทบของ CRM การใช้งานกับประสิทธิภาพการทำงานที่เกี่ยวกับกระบวนการ CRM. ประการที่สามเราจะทำการทดสอบผลกระทบของการจัดการดูแลพนักงานและการสนับสนุนในการปฏิบัติงานของการใช้งาน CRM เหล่านั้น ผลการศึกษาพบซึ่ง CRM บริษัท วัตถุประสงค์จริงอาจคาดหวังการใช้งานเพื่อตอบสนองและดังนั้นการแสดงซึ่งCRM บริษัท การใช้งานควรลงทุนใน. ในส่วนต่อไปนี้เราพัฒนารูปแบบความคิดและระบุสมมติฐานเกี่ยวกับผลกระทบขององค์กรและการใช้งานCRM เทคโนโลยีบน ประสิทธิภาพการทำงานเช่นเดียวกับที่ของการปฏิสัมพันธ์กับการจัดการและการสนับสนุนการทำงานของพนักงาน การใช้ข้อมูลในอุตสาหกรรมสี่สิบประเทศในยุโรปค้นพบของเราshowthat เงินลงทุนใน CRM มีผลเพียงเล็กน้อยต่อประสิทธิภาพการทำงานเว้นแต่ผู้บริหารระดับสูงและพนักงานซื้อเข้ามาในการเปลี่ยนแปลงองค์กรและระบบเทคโนโลยีและการสนับสนุนอย่างแข็งขันพวกเขา ในฐานะที่เป็นผลกระทบนี้ไม่ได้ถืออย่างเท่าเทียมกันในทุกแง่มุมของกระบวนการ CRM เราระบุคำอธิบายว่าทำไมการใช้งานCRM อาจถูกมองว่าเป็นความล้มเหลวและให้ข้อเสนอแนะสำหรับการวิจัยต่อไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าได้กลายเป็นความสำคัญสูงสุด
หลายบริษัท ในตลาดที่มีการแข่งขันสูงมาก ธุรกิจ
ลงทุนอย่างมากในการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า ( CRM ) การใช้ โบ ลิง
โบว์แมน narayandas Mittal Lavalle , , ,
ramani et al . , 2006 ) เมื่อเร็วๆ นี้ แม้ว่า บริษัท ได้กลายเป็นมากขึ้น
ไม่พอใจกับ CRM ซึ่งเป็นส่วนใหญ่ของพวกเขา
ตกสั้นของความคาดหวังที่นำหน้าพวกเขา ( ริกบี้ reichheld & , ,
schefter , 2002 ; zablah เบลลิงเจอร์& , จอห์นสัน , 2004 ; cso , ข้อมูลเชิงลึก , 2006 )
และดังนั้นจึงถือว่าความล้มเหลว ( Gartner Group , 2003 ) ตามหลักฐานจากการศึกษาแสดงให้เห็นว่า

กิจกรรม CRM ใน บริษัท หรือลูกค้าที่เกี่ยวข้องต่อการปฏิบัติ
วรรณกรรมวิชาการได้แย้งว่าบริษัทควรมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันใน relationshipmanagement ลูกค้า
( มอร์แกน&ล่า , 1994 ; สลา& narver , 1995 ) .
แต่การศึกษาส่วนใหญ่ละเลยสองปัญหาเมื่อมันมาถึง
ใช้ CRM และการวัดสมรรถนะ
ครั้งแรก วรรณกรรมวิชาการมีหลักกล่าวถึงอิทธิพลของ
กิจกรรม CRM เดียว เน้นทั้งด้านเทคโนโลยี เช่น jayachandran
,เครื่องหนึ่ง& , รามัน , 2005 ) , องค์การ ( เช่น sabherwal
jeyaraj , & chowa , 2006 ) หรือด้านยุทธศาสตร์ เช่น เบล เดตัน
ไรนาร์ตส , สนิม& Swartz , 2002 ) และผลของตนเองโดยเฉพาะใน
) อย่างไรก็ตาม , CRM " ต้องข้ามการทำงานบูรณาการ
กระบวนการ , ประชาชน , การดำเนินงานและความสามารถที่ถูกเปิดใช้งาน
ผ่านข้อมูล เทคโนโลยีและการประยุกต์ " ( เพน& frow
, 2548 , หน้า 168 ) ดังนั้น การใช้ CRM สามารถประเมินโดยใช้วิธีการแบบองค์รวมมากขึ้น

ในทางปฏิบัติ หลาย บริษัท ได้มุ่งเน้น
โซลูชั่นเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับฐานข้อมูลลูกค้าพร้อม
โดยโปรแกรมการฝึกอบรมซอฟต์แวร์ ( csoinsights , 2006 ) แต่อย่างไรก็ตาม การใช้ยังต้องการประสบความสำเร็จ

โครงสร้างองค์การการที่พนักงานมีแรงจูงใจที่จะใช้ CRM และ
ใช้การจัดการโครงการซับซ้อน มุ่งสู่การเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่ริเริ่ม
( วัน&แวนเดน bulte , 2002 ) ความสำเร็จจะไม่
จากผลรวมของกิจกรรมเดียวแต่มาจากปฏิสัมพันธ์ระหว่าง
กิจกรรม นี้ใช้เฉพาะกับการปฏิสัมพันธ์กับกิจกรรมสนับสนุน
ภายในบริษัท ( เช่นการจัดการด้านบนของการให้การสนับสนุนยุทธศาสตร์
CRM และพนักงานจริง ๆ แล้วใช้ระบบ CRM ; เพน& frow
, 2005 ) ตาม boulding staelin เอริต , , , และจอห์นสตัน ( 2005 p.161 )
ความสนใจน้อยได้ถูกจ่ายให้กับผู้คนที่เกี่ยวข้องปฏิสัมพันธ์ .
2 ในการศึกษาล่าสุดในงาน CRM การวัดได้
เป็น บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานได้ตามวัดต่างๆ
ตามการเติบโตของบริษัท ( วัน&แวนเดน bulte , 2002 ; zahay &กริฟฟิน
2002 ) , ตลาด ( โชเดอร์& madeja , 2004 ; jayachandran เครื่องหนึ่ง&
, , รามัน , 2005 ) , และความสามารถในการทำกำไร ( เคา& gruca , 2005 ; คิม
ซู &ฮวาง , 2003 ) หรือใน ลูกค้าสัมพันธ์ประสิทธิภาพมาตรการ
เช่นความพึงพอใจของลูกค้า ( stefanou sarmaniotis & stafyla , , , 2003 )
croteau &ลี่2546 ) และความภักดีของลูกค้า ( คอลเกต&ดานาเ ร์ , 2000 ;
gustafsson , Johnson , &รูส , 2005 ) แม้จะมีความจำเป็นของมาตรการ
ในระดับ บริษัท รวมมันคุ้มค่าที่จะใช้เวลาใกล้ชิด
ดูห่วงโซ่คุณค่า และประเมินว่าทำไมบางครั้งล้มเหลวในการตอบสนองความคาดหวังของลูกค้า
( เลห์มันน์ , 2004 ) เนื่องจากฐานลูกค้าที่ไม่ได้เป็นเนื้อเดียวกัน
เกี่ยวกับความสัมพันธ์ schurr ( Dwyer , เวที , &โอ้
1987 ;ไรนาร์ตส Krafft , &ฮอยเออร์ , 2004 ) , คำถามเกิดขึ้นว่า
ใช้สามารถเท่าเทียมกันที่จะให้บริการวัตถุประสงค์ของ CRM ในแต่ละ
ความสัมพันธ์ของระยะ ถ้ากิจกรรม CRM อิทธิพลแต่ละขั้นตอน
แตกต่างกัน มีความสัมพันธ์ทางลบ ผลลัพธ์ในแต่ละขั้นตอนจะสามารถนำไปสู่
ไม่มีผลต่อผลลัพธ์โดยรวม เพื่อที่จะรวบรวมดีกว่า
วินิจฉัยข้อมูลในระบบ CRM มี
ทำไมบางคนประสบความสำเร็จในขณะที่คนอื่นไม่ได้ เราวัดว่าพวกเขาตอบสนองวัตถุประสงค์กลาง
ขึ้นอยู่กับแง่มุมที่แตกต่างกันของ
การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้ากระบวนการ ( เช่น การรับใหม่
ลูกค้า รักษาและพัฒนาลูกค้าที่มีอยู่หรือ
ฟื้นแล้วเสียลูกค้า เห็นไรนาร์ตส Krafft &ฮอยเออร์ , 2004 , ,
)ผลงานของการศึกษาครั้งนี้มีดังนี้ ก่อนอื่นเราขอแนะนำนวนิยายชุดของตัวชี้วัดที่

จับกระบวนการที่เกี่ยวข้องวัตถุประสงค์ของ CRM ประการที่สอง เราศึกษาผลกระทบของการใช้ CRM
งานเกี่ยวกับกระบวนการ CRM .
3 เราทดสอบควบคุมผลของการจัดการและการสนับสนุนของพนักงานในการปฏิบัติงานของผู้
CRM ที่ใช้งาน
การเปิดเผยที่ CRM บริษัท วัตถุประสงค์ อาจจะคาดหวัง
ดำเนินงาน เพื่อตอบสนอง และดังนั้น การแสดงซึ่งบริษัทควรจะลงทุนในระบบ CRM
.
ในส่วนต่อไปนี้ เราพัฒนาแบบจำลองและ
ระบุสมมติฐานเกี่ยวกับผลกระทบของการใช้เทคโนโลยี CRM ในองค์กรและ

ประสิทธิภาพ รวมทั้งที่ของการโต้ตอบกับการจัดการ และสนับสนุนพนักงาน ใช้
ข้อมูลข้ามสี่อุตสาหกรรมและประเทศยุโรป 10
ค้นพบของเราพบว่า การลงทุนด้าน CRM จะมีผลเพียงเล็กน้อยต่อประสิทธิภาพเว้นแต่
ผู้บริหารระดับสูงและพนักงานซื้อในการเปลี่ยนแปลงองค์กรและ
ระบบเทคโนโลยีร่วมสนับสนุนพวกเขา เป็น Effect นี่
ถือไม่เท่าเทียมกันสำหรับทุกด้านของกระบวนการ CRM ,เราระบุ
คำอธิบายว่าทำไม CRM ซึ่งอาจจะมองว่า
ล้มเหลวและให้ข้อเสนอแนะเพื่อการวิจัยต่อไป