The Secret To Unleashing GeniusComm

The Secret To Unleashing Genius
Comment Now
Amazon isn’t an easy place to work. Its managers set steep goals, scrimp on budgets and expect long hours. But there aren’t many better places to be employed if you like the messy work of coming up with new ideas, because its billionaire founder, Jeff Bezos, has made that a priority for everyone and in so doing has avoided the usual curse of having a dynamic and creative founder at the helm.

See our complete coverage of the World’s Most Innovative Companies.

“I encourage our employees to go down blind alleys and experiment,” says Bezos. “We’ve tried to create tools to reduce the cost of doing experiments so that we can do more of them. If you can increase the number of experiments you try from a hundred to a thousand, you dramatically increase the number of innovations you produce.”

In our work over the last ten years with business leaders, we’ve identified an interesting pattern (to learn more about our work, visit learn.innovatorsdna.com). On average, creative leaders can increase a company’s innovation capacity, but having someone at the top who is too much of a genius can be dangerous for the organization because that may squelch others’ skills and ideas.

The Top 25 Most Innovative Companies

According to more than 1,000 assessments we gave, we’ve noticed that 10% to 15% of the most innovative leaders in the world (based on others’ evaluations of their skills) don’t bother to encourage the people around them to innovate as well. These leaders often believe their ideas are so much better than their colleagues’ that they see little value in building talent around them. Many also lack the patience required to give others the chance to develop and deliver their ideas, so they do the work alone. This can be okay in the short run but disastrous over time. Employees stop coming up with ideas; their creative muscles atrophy. This can pose a serious threat to a company’s performance if and when a highly innovative leader leaves, especially if that person is famous.

Investors started fretting about Apple‘s ability to come up with big new ideas even before Steve Jobs died in October 2011. In the last two years Apple’s innovation premium (market capitalization less the net present value of future revenue from existing products and services) fell from 50% to 22%. The company dropped from No. 5 on our list in 2011 to No. 79 this year. Apple might continue to change the game without Jobs, but investors have voted with their feet.

The same scenario happened at Starbucks. Its CEO, Howard Schultz, left that job in 2000. The company’s innovation premium remained a healthy 45% through the next year, but several years later that was down to 11%. Schultz’s return in 2008 restored the coffee chain’s creative luster, and today its premium stands strong at 41%, making it one of the top 20 on the list. Schultz’s presence makes a difference to investors’ expectations of Starbucks’ ability to innovate and grow.

The more enlightened leaders know the importance of building creative capabilities in others. As Salesforce founder Marc Benioff emphatically put it during a recent conversation with us: “I can’t do it all. I don’t have all the ideas. That isn’t my job. My job is to build a culture of innovation. That’s something that we try to enforce. We encourage it. We value it. We notice it. We compensate for it. We require it.” Salesforce, by the way, has been No. 1 on the Innovative Companies list three years running.

Lately Benioff has been acquiring innovators as well training them from within. He has spent close to $4 billion since 2011 buying smaller software firms. “I’m willing to acquire a company that might not have a lot of revenue but has a lot of innovation.” He added, “We’ll take innovation any way you can give it to us. … I don’t care if it’s my idea, an employee’s idea, a competitor’s idea, a partner’s idea or some other associate’s idea.”


Benioff spends most of his time these days with customers, and he’s encouraging his team to do the same, getting new ideas from the likes of GE, Bank of America, Toyota and Philips. He admits, though, that strengthening this ability in others while he’s still present is challenging and that whatever “innovation capital” he has built up over time cannot be handed off to someone else. Whoever ultimately takes his place will need to earn his or her own capital.

Jeff Bezos told us he thinks Amazon will be a long-term innovator because he’s made it part of everyone’s job. A lot of big companies appoint a chief innovation officer; Amazon has purposefully chosen not to. Bezos doesn’t want his leaders delegating that to anyone in particular. While Bezos has done many things to build an innovative culture, he emphasized three things that he thinks make the biggest difference:

First, he surrounds himself with people who have a creative track record. He requests all job candidates to tell him something they’ve invented: “Their invention can be on a small scale?say, a new product feature or a process that improves the customer experience?but I want to know that they will try new things.” He also looks for a combination of stubbornness and flexibility. “Even though these two attributes seem to be at odds with each other, I don’t think they are,” Bezos told us. “I want people who are stubborn about their vision of creating something new and valuable. I want them to be relentless on their vision but very, very flexible on the details of how to get there.”

Second, Bezos has radically decentralized the work of coming up with new products or services so that the majority of employees feel like it is expected of them. Most employees are given an innovation challenge on one of Amazon’s now famous “two-pizza teams” (a team small enough that it can be fed with two pizzas). “Each has its own software developers, its own business people, its own design people and so on,” he explained. “I think that kind of decentralization is important for innovation because your hands are
closer to the knobs of what you’re trying to build.”

Third, Bezos teaches these teams how to experiment their way to innovations. “Experiments are key to innovation because they rarely turn out as you expect and you learn so much,” he told us.

Business leaders can never know how strong their company’s ability will remain to bring new ideas to market after they’re gone. It’s the biggest danger zone of all?not knowing what you don’t know until it happens. Until then the world’s best-run companies, including Salesforce and Amazon, will continue to hone their skills at observing, experimenting and questioning the status quo.

Want to become a world-class innovator? Get our free report here.

Jeff Dyer is a professor of strategy at BYU and Hal Gregersen is a professor of innovation and leadership at INSEAD. They are coauthors of The Innovator’s DNA. You can learn more about their work at www.innovatorsdna.com.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เคล็ดลับในการอัจฉริยะ Unleashingความคิดเห็นนี้อเมซอนไม่ใช่สถานที่สะดวกในการทำงาน ผู้บริหารตั้งเป้าหมายที่สูงชัน scrimp ในงบประมาณ และคาดว่าเวลานาน แต่ไม่มีสถานดีในการทำงานถ้าคุณต้องการทำงานที่ยุ่งของมาถึงด้วยความคิดใหม่ เพราะผู้ก่อตั้ง billionaire เจฟ Bezos ได้ทำที่สำคัญสำหรับทุกคน และทำได้หลีกเลี่ยงแช่งปกติมีผู้ก่อตั้งเป็นแบบไดนามิก และสร้างสรรค์โอกาสดูความครอบคลุมของเราสมบูรณ์ของโลกมากที่สุดนวัตกรรมใหม่ บริษัท "ฉันสนับสนุนให้พนักงานของเราไปลงสนามคนตาบอดและการทดลอง กล่าวว่า Bezos "เราได้พยายามสร้างเครื่องมือในการลดต้นทุนการทำการทดลองเพื่อให้เราสามารถทำของพวกเขา ถ้าคุณสามารถเพิ่มจำนวนการทดลองคุณลองจากร้อยถึงเป็นพัน คุณอย่างมากเพิ่มจำนวนนวัตกรรมที่คุณสร้าง"ในการทำงานของเรากว่า 10 ปีที่ผ่านมามีผู้นำธุรกิจ เราได้ระบุรูปแบบน่าสนใจ (การเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการทำงานของเรา โปรดเยี่ยมชม learn.innovatorsdna.com) โดยเฉลี่ย ผู้นำความคิดสร้างสรรค์สามารถเพิ่มกำลังการผลิตนวัตกรรมของบริษัท แต่มีคนด้านบนที่มากเกินไปของอัจฉริยะสามารถเป็นอันตรายสำหรับองค์กรเนื่องจากที่อาจ squelch ทักษะและความคิดของคนอื่นบริษัทสุด Top 25ตามประเมินผลมากกว่า 1000 ให้เรา เราได้พบว่า 10% กับ 15% ของผู้นำนวัตกรรมมากที่สุดในโลก (ตามผู้อื่นประเมินทักษะของพวกเขา) แหล่งคนรอบ ๆ พวกเขาสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ เช่นการส่งเสริม ผู้นำเหล่านี้มักจะเชื่อว่า ความคิดมีมากดีกว่าเพื่อนร่วมที่พวกเขาเห็นค่าเล็กน้อยในการสร้างความสามารถล้อมรอบ หลายคนยังขาดความอดทนที่ต้องให้ผู้อื่นโอกาสที่จะพัฒนา และนำเสนอความคิดของพวกเขา เพื่อให้พวกเขาทำงานคนเดียว นี้ได้อย่างไรในระยะสั้น แต่เวลาร้าย พนักงานหยุดมาถึง ด้วยความคิด การฝ่อของกล้ามเนื้อความคิดสร้างสรรค์ นี้สามารถก่อให้เกิดภัยคุกคามอย่างร้ายแรงผลการดำเนินงานของบริษัทออกจากการเป็นผู้นำนวัตกรรมสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าบุคคลที่มีชื่อเสียงนักลงทุนเริ่มต้น fretting เกี่ยวกับความสามารถของ Apple จะเกิดขึ้นกับแนวความคิดใหม่ใหญ่ก่อนงาน Steve ที่เสียชีวิตในเดือน 2011 ตุลาคม สุดท้าย สองปีแอปเปิลพรีเมี่ยมนวัตกรรม (มูลค่าตลาดรวมน้อยกว่ามูลค่าปัจจุบันสุทธิของรายได้ในอนาคตจากผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และบริการ) ตกจาก 50% เป็น 22% บริษัทลดลงจาก 5 หมายเลขในรายการของเราในปี 2554 ให้เลข 79 ปีนี้ แอปเปิลอาจทำการเปลี่ยนแปลงเกมไม่ มีงาน แต่นักลงทุนได้รับการโหวต ด้วยเท้าของพวกเขาสถานการณ์เดียวกันเกิดขึ้นที่ร้านสตาร์บัค ของ CEO, Howard Schultz ซ้ายงาน 2000 พรีเมี่ยมนวัตกรรมของบริษัทยังคง เป็นสุขภาพ 45% ถึงปีถัดไป แต่หลายปีหลังจากที่ลงไป 11% คืนของ Schultz 2008 คืนค่าของเชนกาแฟเป็นเงาสร้างสรรค์ และวันนี้ของพรีเมี่ยมอยู่ 41% ให้อันดับ 20 ในรายการ สถานะของ Schultz ทำให้ถึงความคาดหวังของนักลงทุนของของสตาร์บัคส์สามารถพัฒนา และเติบโตผู้นำมากกว่าพุทธเจ้าทราบความสำคัญของการสร้างความสามารถในการสร้างสรรค์ในผู้อื่น เป็น Salesforce ก่อตั้ง Marc Benioff กึกก้องใส่ในระหว่างการสนทนาล่าสุดกับเรา: "ฉันไม่สามารถทำได้ทั้งหมด ไม่มีความคิดทั้งหมด ที่ไม่ใช่งานของฉัน งานของฉันคือการ สร้างวัฒนธรรมของนวัตกรรม นั่นคือสิ่งที่เราพยายามที่จะบังคับใช้ เราสนับสนุนให้มัน เราค่ามัน เราสังเกตเห็นได้ เราตอบแทนมัน เราต้องการ" Salesforce โดยวิธีการ ได้ 1 หมายเลขในรายชื่อ บริษัทเป็นนวัตกรรมทำงาน 3 ปีเมื่อเร็ว ๆ นี้ Benioff ได้ถูกหา innovators เช่นฝึกจากภายใน เขาได้ใช้เวลาใกล้ 4 พันล้านเหรียญตั้งแต่ 2011 ซื้อเล็กลงซอฟต์แวร์บริษัท "ฉันยินดีที่จะได้รับอาจไม่มีรายได้ แต่มีจำนวนมากของนวัตกรรม" เขาเพิ่ม "เราจะนำนวัตกรรมทางใดทางหนึ่งคุณสามารถมอบให้แก่เรา … ฉันไม่ดูแลถ้าเป็นความคิดของฉัน ความคิดของพนักงาน ความคิดของคู่แข่ง ความคิดของพันธมิตร หรือบางอื่น ๆ รศของคิด"Benioff spends most of his time these days with customers, and he’s encouraging his team to do the same, getting new ideas from the likes of GE, Bank of America, Toyota and Philips. He admits, though, that strengthening this ability in others while he’s still present is challenging and that whatever “innovation capital” he has built up over time cannot be handed off to someone else. Whoever ultimately takes his place will need to earn his or her own capital.Jeff Bezos told us he thinks Amazon will be a long-term innovator because he’s made it part of everyone’s job. A lot of big companies appoint a chief innovation officer; Amazon has purposefully chosen not to. Bezos doesn’t want his leaders delegating that to anyone in particular. While Bezos has done many things to build an innovative culture, he emphasized three things that he thinks make the biggest difference:First, he surrounds himself with people who have a creative track record. He requests all job candidates to tell him something they’ve invented: “Their invention can be on a small scale?say, a new product feature or a process that improves the customer experience?but I want to know that they will try new things.” He also looks for a combination of stubbornness and flexibility. “Even though these two attributes seem to be at odds with each other, I don’t think they are,” Bezos told us. “I want people who are stubborn about their vision of creating something new and valuable. I want them to be relentless on their vision but very, very flexible on the details of how to get there.”Second, Bezos has radically decentralized the work of coming up with new products or services so that the majority of employees feel like it is expected of them. Most employees are given an innovation challenge on one of Amazon’s now famous “two-pizza teams” (a team small enough that it can be fed with two pizzas). “Each has its own software developers, its own business people, its own design people and so on,” he explained. “I think that kind of decentralization is important for innovation because your hands arecloser to the knobs of what you’re trying to build.”Third, Bezos teaches these teams how to experiment their way to innovations. “Experiments are key to innovation because they rarely turn out as you expect and you learn so much,” he told us.Business leaders can never know how strong their company’s ability will remain to bring new ideas to market after they’re gone. It’s the biggest danger zone of all?not knowing what you don’t know until it happens. Until then the world’s best-run companies, including Salesforce and Amazon, will continue to hone their skills at observing, experimenting and questioning the status quo.Want to become a world-class innovator? Get our free report here.Jeff Dyer is a professor of strategy at BYU and Hal Gregersen is a professor of innovation and leadership at INSEAD. They are coauthors of The Innovator’s DNA. You can learn more about their work at www.innovatorsdna.com.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความลับในการ Unleashing
อัจฉริยะความคิดเห็นตอนนี้อเมซอนไม่ได้เป็นสถานที่ที่ง่ายต่อการทำงาน
ผู้จัดการกำหนดเป้าหมายชันเหนียวแน่นในงบประมาณและคาดว่าเป็นเวลานาน แต่มีไม่หลายสถานที่ที่ดีกว่าที่จะใช้ถ้าคุณชอบการทำงานที่ยุ่งของมากับความคิดใหม่เพราะผู้ก่อตั้งมหาเศรษฐีของเจฟฟ์ Bezos ได้ทำว่ามีความสำคัญสำหรับทุกคนและทำเพื่อหลีกเลี่ยงคำสาปปกติของการมี ผู้ก่อตั้งไดนามิกและความคิดสร้างสรรค์ที่หางเสือ. ดูความคุ้มครองที่สมบูรณ์ของเราของ บริษัท ของโลกที่มีนวัตกรรมมากที่สุด. "ผมขอแนะนำให้พนักงานของเราที่จะไปลงตรอกซอกซอยตาบอดและการทดสอบ" Bezos กล่าวว่า "เราได้พยายามที่จะสร้างเครื่องมือที่จะลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินการทดลองเพื่อให้เราสามารถทำขึ้นของพวกเขา หากคุณสามารถเพิ่มจำนวนของการทดลองคุณพยายามจากร้อยถึงพันคุณเพิ่มขึ้นอย่างมากจำนวนนวัตกรรมที่คุณผลิต. "ในการทำงานของเราในช่วงสิบปีที่มีผู้นำทางธุรกิจที่เราได้ระบุรูปแบบที่น่าสนใจ(ในการเรียนรู้ เพิ่มเติมเกี่ยวกับการทำงานของเราแวะ learn.innovatorsdna.com) โดยเฉลี่ยผู้นำความคิดสร้างสรรค์สามารถเพิ่มขีดความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรมของ บริษัท ฯ แต่มีคนที่ด้านบนที่มากเกินไปของอัจฉริยะสามารถเป็นอันตรายสำหรับองค์กรเพราะนั่นอาจ squelch ทักษะของผู้อื่นและความคิด. ยอด บริษัท 25 นวัตกรรมมากที่สุดตามที่มากขึ้นมากกว่า 1,000 การประเมินเราให้เราได้สังเกตเห็นว่า 10% ถึง 15% ของผู้นำนวัตกรรมมากที่สุดในโลก (ขึ้นอยู่กับการประเมินของผู้อื่นของทักษะของพวกเขา) ไม่รำคาญที่จะส่งเสริมให้คนรอบตัวพวกเขาที่จะพัฒนาเป็นอย่างดี ผู้นำเหล่านี้มักจะเชื่อความคิดของพวกเขามีมากดีกว่าเพื่อนร่วมงานของพวกเขาที่พวกเขาเห็นคุณค่าเล็ก ๆ น้อย ๆ ในการสร้างความสามารถรอบตัวพวกเขา หลายคนยังขาดความอดทนต้องให้คนอื่น ๆ มีโอกาสที่จะพัฒนาและส่งมอบความคิดของพวกเขาเพื่อให้พวกเขาทำผลงานเพียงอย่างเดียว ซึ่งจะเป็นโอเคในระยะสั้น แต่หายนะเมื่อเวลาผ่านไป พนักงานหยุดมากับความคิด; กล้ามเนื้อฝ่อสร้างสรรค์ของพวกเขา นี้สามารถก่อให้เกิดภัยคุกคามร้ายแรงต่อผลการดำเนินงานของ บริษัท และถ้าใบผู้นำนวัตกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็นคนที่มีชื่อเสียง. นักลงทุนเริ่ม fretting เกี่ยวกับความสามารถของแอปเปิ้ลที่จะเกิดขึ้นกับความคิดใหม่ขนาดใหญ่แม้กระทั่งก่อนที่สตีฟจ็อบส์เสียชีวิตในเดือนตุลาคม 2011 ใน สองปีที่ผ่านนวัตกรรมพรีเมี่ยมของแอปเปิ้ล (มูลค่าตลาดน้อยกว่ามูลค่าปัจจุบันสุทธิของรายได้ในอนาคตจากผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และบริการ) ลดลงจาก 50% ถึง 22% บริษัท ลดลงจากครั้งที่ 5 ในรายการของเราในปี 2011 มาอยู่อันดับ 79 ในปีนี้ แอปเปิ้ลอาจจะยังคงที่จะเปลี่ยนเกมโดยไม่ต้องงาน แต่นักลงทุนได้รับการโหวตด้วยเท้าของพวกเขา. สถานการณ์เดียวกันที่เกิดขึ้นที่ Starbucks ซีอีโอของฮาวเวิร์ดชูลทซ์ออกจากงานในปี 2000 พรีเมี่ยมนวัตกรรมของ บริษัท ฯ ยังคงมีสุขภาพดี 45% ตลอดทั้งปีต่อไป แต่หลายปีต่อมาที่ลดลงถึง 11% การกลับมาของชูลทซ์ในปี 2008 เรียกคืนความเป็นเงาความคิดสร้างสรรค์ของห่วงโซ่กาแฟและในวันนี้พรีเมี่ยมยืนแข็งแกร่งที่ 41% ทำให้มันเป็นหนึ่งในด้านบน 20 ในรายการ การปรากฏตัวของชูลทซ์ทำให้ความแตกต่างที่ 'ความคาดหวังของสตาร์บั' นักลงทุนสามารถที่จะพัฒนาและเติบโต. ผู้นำพุทธะมากขึ้นรู้ถึงความสำคัญของการสร้างความสามารถในการคิดสร้างสรรค์ในคนอื่น ๆ ในฐานะที่เป็นผู้ก่อตั้ง Salesforce Marc Benioff วางไว้อย่างเด่นชัดในระหว่างการสนทนากับเราที่ผ่านมาว่า "ผมไม่สามารถทำมันได้ทั้งหมด ผมไม่ได้มีความคิดทั้งหมด ที่ไม่ได้เป็นงานของฉัน งานของฉันคือการสร้างวัฒนธรรมของนวัตกรรม นั่นคือสิ่งที่เราพยายามที่จะบังคับใช้ เราขอแนะนำให้มัน เราให้ความมัน เราแจ้งให้ทราบว่า เราชดเชยสำหรับมัน เราต้องการมัน. "Salesforce โดยวิธีการที่ได้รับครั้งที่ 1 ใน บริษัท นวัตกรรมรายการสามปีที่ทำงาน. เมื่อเร็ว ๆ นี้ได้รับการ Benioff แสวงหานวัตกรรมรวมทั้งการฝึกอบรมพวกเขาจากภายใน เขาได้ใช้เวลาใกล้เคียงกับ $ 4000000000 ตั้งแต่ 2011 การซื้อซอฟแวร์ที่มีขนาดเล็ก บริษัท "ฉันยินดีที่จะซื้อ บริษัท ที่อาจจะไม่ได้มีจำนวนมากของรายได้ แต่มีจำนวนมากของนวัตกรรมที่." เขาเสริมว่า "เราจะใช้นวัตกรรมในแบบที่คุณสามารถให้มันมาให้เรา ๆ ... ผมไม่สนใจว่ามันเป็นความคิดของฉันความคิดของพนักงานความคิดของคู่แข่งความคิดของพันธมิตรหรือบางความคิดที่เชื่อมโยงอื่น ๆ . "Benioff ใช้เวลาส่วนใหญ่ของเขาในวันนี้กับลูกค้าและเขาก็ให้กำลังใจทีมของเขาจะทำเช่นเดียวกัน ได้รับความคิดใหม่จากชอบของ GE, ธนาคารแห่งอเมริกา, โตโยต้าและฟิลิปส์ เขายอมรับว่าที่การเสริมสร้างความสามารถในคนอื่น ๆ นี้ในขณะที่เขายังคงเป็นสิ่งที่ท้าทายในปัจจุบันและว่าสิ่งที่ "ทุนนวัตกรรม" ที่เขาได้สร้างขึ้นในช่วงเวลาที่ไม่สามารถส่งมอบให้กับบุคคลอื่น ใครก็ตามที่จะเกิดขึ้นในท้ายที่สุดของเขาจะต้องได้รับเงินทุนของตนเอง. เจฟ Bezos บอกกับเราว่าเขาคิดว่าอเมซอนจะเป็นผู้ริเริ่มในระยะยาวเพราะเขาทำให้มันเป็นส่วนหนึ่งของงานของทุกคน จำนวนมากของ บริษัท ขนาดใหญ่แต่งตั้งเจ้าหน้าที่นวัตกรรมหัวหน้า อเมซอนได้เลือกที่จะไม่ตั้งใจ Bezos ไม่ต้องการผู้นำของเขาที่มอบหมายให้กับทุกคนโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในขณะที่ Bezos ได้ทำหลายสิ่งหลายอย่างที่จะสร้างวัฒนธรรมนวัตกรรมเขาเน้นสามสิ่งที่เขาคิดว่าทำให้ความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่ที่สุด: ครั้งแรกที่เขาล้อมรอบตัวเองกับคนที่มีประวัติความคิดสร้างสรรค์ เขาขอให้ผู้สมัครทุกคนที่จะบอกเขาว่าสิ่งที่พวกเขาได้คิดค้น:? "การประดิษฐ์ของพวกเขาสามารถจะอยู่ในขนาดเล็กพูด, คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือกระบวนการที่ช่วยเพิ่มประสบการณ์ของลูกค้า แต่ผมต้องการที่จะรู้ว่าพวกเขาจะลองสิ่งใหม่ ๆ . "นอกจากนี้เขายังมองหาการรวมกันของความดื้อรั้นและความยืดหยุ่น "แม้ว่าทั้งสองคุณลักษณะที่ดูเหมือนจะขัดแย้งกับแต่ละอื่น ๆ ผมไม่คิดว่าพวกเขาเป็น" Bezos บอกกับเราว่า "ฉันต้องการคนที่มีความปากแข็งเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของพวกเขาในการสร้างสิ่งใหม่ ๆ และมีคุณค่า ฉันต้องการให้พวกเขาเป็นอย่างไม่หยุดยั้งกับวิสัยทัศน์ของพวกเขา แต่มากความยืดหยุ่นมากในรายละเอียดของวิธีการที่จะได้รับมี. "ประการที่สองBezos ได้อย่างรุนแรงกระจายอำนาจการทำงานของมากับผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่เพื่อให้คนส่วนใหญ่ของพนักงานรู้สึกว่ามันเป็น ที่คาดหวังของพวกเขา พนักงานส่วนใหญ่จะได้รับความท้าทายในการสร้างสรรค์นวัตกรรมหนึ่งของ Amazon ในขณะนี้ที่มีชื่อเสียง "สองทีมพิซซ่า" (ทีมงานที่มีขนาดเล็กพอที่จะสามารถเลี้ยงด้วยสองพิซซ่า) "แต่ละคนมีนักพัฒนาซอฟต์แวร์ของตัวเองนักธุรกิจของตัวเองคนออกแบบของตัวเองและอื่น ๆ " เขาอธิบาย "ผมคิดว่าชนิดของการกระจายอำนาจที่มีความสำคัญสำหรับการพัฒนานวัตกรรมเพราะมือของคุณมีความใกล้ชิดกับลูกบิดของสิ่งที่คุณกำลังพยายามที่จะสร้าง." ประการที่สาม Bezos สอนทีมเหล่านี้วิธีการทดสอบทางของพวกเขาไปสู่นวัตกรรม "การทดลองเป็นกุญแจสำคัญที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมเพราะพวกเขาไม่ค่อยเปิดออกตามที่คุณคาดหวังและคุณได้เรียนรู้มาก" เขาบอกเรา. ผู้นำธุรกิจไม่สามารถรู้วิธีการที่แข็งแกร่งความสามารถใน บริษัท ของพวกเขาจะยังคงที่จะนำความคิดใหม่ ๆ ออกสู่ตลาดหลังจากที่พวกเขากำลังหายไป มันเป็นเขตอันตรายที่ใหญ่ที่สุดของทั้งหมดหรือไม่ไม่ทราบว่าสิ่งที่คุณไม่ทราบจนกว่ามันจะเกิดขึ้น จนแล้วของโลก บริษัท ที่ดีที่สุดทำงานรวมทั้ง Salesforce และ Amazon จะยังคงที่จะฝึกฝนทักษะของพวกเขาในการสังเกตทดลองและตั้งคำถามสภาพที่เป็นอยู่. ต้องการที่จะเป็นผู้ริเริ่มระดับโลก? ได้รับรายงานฟรีของเราที่นี่. เจฟฟ์ย้อมเป็นศาสตราจารย์ของกลยุทธ์ที่ BYU และฮัล Gregersen เป็นศาสตราจารย์ของนวัตกรรมและความเป็นผู้นำที่ INSEAD ได้ พวกเขาเป็น coauthors ของดีเอ็นเอนวัตกรรม คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการทำงานของพวกเขาที่ www.innovatorsdna.com

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความลับในการ unleashing อัจฉริยะ

ความคิดเห็นตอนนี้ Amazon ไม่ได้เป็นสถานที่ที่ง่ายต่อการทำงาน ผู้จัดการการกำหนดเป้าหมายสูง ต้องเสียงบประมาณ และคาดว่าอีกหลายชั่วโมง แต่ไม่ได้มีสถานที่ที่ดีที่จะใช้ถ้าคุณชอบยุ่งงานของมากับความคิดใหม่ เนื่องจากเศรษฐี Jeff Bezos ผู้ก่อตั้งได้ทำให้มันมีความสำคัญสำหรับทุกคน และเพื่อทำได้หลีกเลี่ยงคำสาปปกติของการมีพลวัตและผู้ก่อตั้งสร้างสรรค์ที่หางเสือ

ดูคุ้มครองที่สมบูรณ์ของโลกของ บริษัท นวัตกรรมที่ทันสมัยที่สุด

" ผมสนับสนุนให้พนักงานของเราไปตาบอด alleys และทดลองว่า " Bezos . " เราพยายามที่จะสร้างเครื่องมือเพื่อลดต้นทุนในการทำการทดลองเพื่อให้เราสามารถทำเพิ่มเติมของพวกเขาถ้าคุณสามารถเพิ่มจำนวนของการทดลอง คุณลอง จากร้อยเป็นพัน คุณสามารถเพิ่มจำนวนของนวัตกรรมในการผลิต "

ในงานกว่า 10 ปี กับผู้นำธุรกิจ เราระบุรูปแบบที่น่าสนใจที่จะเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการทำงานของเรา เข้าชม เรียนรู้ innovatorsdna . com ) โดยมีผู้นำสร้างสรรค์สามารถเพิ่มความสามารถในนวัตกรรมของ บริษัท ฯแต่ก็มีบางคนที่ด้านบนที่มากเกินไปของอัจฉริยะที่สามารถเป็นอันตรายต่อองค์กร เพราะนั่นอาจระงับทักษะและความคิดของคนอื่น ๆ



25 บริษัทนวัตกรรมมากที่สุดด้านบนตามมากกว่า 1000 การประเมินเราให้เราได้สังเกตเห็นว่า 10% ถึง 15% ของผู้นำนวัตกรรมมากที่สุดในโลก ( ตามคนอื่นประเมินทักษะของพวกเขา ) ไม่ต้องให้คนรอบข้าง เพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆได้เป็นอย่างดี ผู้นำเหล่านี้มักจะเชื่อในความคิดของตนเองมากกว่า เพื่อนร่วมงานของพวกเขาที่พวกเขาเห็นคุณค่าในการสร้างความสามารถเล็ก ๆน้อย ๆรอบ ๆพวกเขาหลายคนยังขาดความอดทน ต้องให้คนอื่นโอกาสที่จะพัฒนาและส่งความคิดของพวกเขาเพื่อให้พวกเขาทำงานคนเดียวได้ นี้สามารถใช้ได้ในระยะสั้น แต่ร้ายตลอดเวลา พนักงานหยุดมากับความคิดที่สร้างสรรค์ของ กล้ามเนื้อลีบ นี้สามารถก่อให้เกิดภัยคุกคามร้ายแรงต่อประสิทธิภาพของ บริษัท ฯ ถ้าและเมื่อผู้นำนวัตกรรมสูงใบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าผู้มีชื่อเสียง