Singapore Airlines has consistently

Singapore Airlines has consistently outperformed its competitors throughout its history, in the context of an unforgiving industry environment. We examine how Singapore Airlines has achieved its outstanding performance and sustained its competitive advantage, through effectively implementing a dual strategy: differentiation through service excellence and innovation, together with simultaneous cost leadership in its peer group. We examine the organizational elements that have allowed the company to do so, illustrate its strategic alignment using a vertical alignment framework, and conclude by highlighting the
significant challenges ahead.


The airline industry has been plagued by several factors such as overcapacity, commoditization of offerings, cutthroat rivalry exacerbated by the entry of low cost carriers, and intermittent periods of disastrous under-performance (Costa et al., 2002). Several macro-level socio-economic factors such as rising oil prices, the SARS crisis, frequent concerns about the eruption of bird flu, the Asian tsunami, and rising terrorism concerns have further impacted profitability adversely. In 2006, the global airlines industry suffered a net loss of $500m, or 0.1% of reve- nues, accumulating net losses of $42bn between 2001 and 2006 (International Air Transport Association, 2007). In 2007, the airline industry made a modest net profit of $5.6bn on revenues of $490bn, equivalent to less than 2% margin (International Air Transport Association, 2008). The outlook from 2008 onwards remains bleak. Not surprisingly, the industry is regularly rated as one of the worst performing industries in the Fortune Global 500 rankings.
In this industry environment, Singapore Airlines has consis- tently outperformed its competitors. It has never posted a loss on an annual basis, has achieved substantial and superior returns compared to its industry, and has received hundreds of industry awards for its service quality. We suggest that SIA has achieved this outstanding performance by implementing a dual strategy: differ- entiation through service excellence and innovation, together with simultaneous cost leadership in its peer group. Such a strategy was



* Corresponding author.
E-mail address: [e-mail] (L. Heracleous).

deemed unachievable by Michael Porter (1985) who held that differentiation and cost leadership must be mutually exclusive since they require different kinds of investments across the value chain. We examine the elements of this dual strategy, outline SIA’s strategic alignment using a vertical alignment framework (align- ment among environment, strategy, core competencies and orga- nization); and conclude by highlighting the significant challenges ahead for Singapore Airlines.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สิงคโปร์แอร์ไลน์ได้อย่างสม่ำเสมอ outperformed คู่แข่งตลอดประวัติ ในบริบทของสภาพแวดล้อมอุตสาหกรรมทั้ง ๆ เราตรวจสอบว่าสายการบินสิงคโปร์มีบรรลุประสิทธิภาพที่โดดเด่น และยั่งยืนประโยชน์แข่งขัน โดยใช้กลยุทธ์ที่สองได้อย่างมีประสิทธิภาพ: การสร้างความแตกต่างผ่านการบริการอันเป็นเลิศและนวัตกรรม ร่วมทุนพร้อมเป็นผู้นำในกลุ่มของเพื่อน เราตรวจสอบองค์ประกอบขององค์กรที่ได้รับอนุญาตให้บริษัทที่จะทำ แสดงตำแหน่งของกลยุทธ์โดยใช้กรอบแนว และสรุป โดยเน้นsignificant ความท้าทายข้างหน้าอุตสาหกรรมสายการบินได้รับเลือกจากปัจจัยหลายอย่างเช่น overcapacity, commoditization เหนื่อย แข่งขันฆาตกรเลวร้ายรายการของสายการบินต้นทุนต่ำ และระยะเวลาไม่ต่อเนื่องของประสิทธิภาพน้อยร้าย (คอสตาและ al., 2002) หลายแมระดับสังคมเศรษฐกิจปัจจัยต่าง ๆ เช่นราคาน้ำมันเพิ่มขึ้น วิกฤต SARS กังวลบ่อยครั้งเกี่ยวกับการปะทุของนก flu สึนามิเอเชีย และความกังวลการก่อการร้ายเพิ่มขึ้นได้ต่อผลกระทบต่อ profitability ส่ง ในปี 2006 อุตสาหกรรมสายการบินทั่วโลกประสบการขาดทุนสุทธิของ $500 เมตร หรือ 0.1% ของ reve nues ขาดทุนสุทธิ accumulating ของ $42bn 2001 และ 2006 (สมาคมระหว่างประเทศอากาศขนส่ง 2007) ในปี 2007 อุตสาหกรรมสายการบินได้ profit สุทธิเจียมเนื้อเจียมตัวของ.6bn $5 ในรายได้ $490bn เท่ากับน้อยกว่า 2% กำไร (สมาคมระหว่างประเทศอากาศขนส่ง 2008) Outlook จาก 2008 เป็นต้นไปยังคงเยือกเย็น ไม่น่าแปลกใจ อุตสาหกรรมเป็นประจำจัดอันดับเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่เลวร้ายที่สุดประสิทธิภาพในการจัดอันดับ Fortune 500 ทั่วโลกในสภาพแวดล้อมนี้อุตสาหกรรม สิงคโปร์แอร์ไลน์ได้ consis-tently outperformed คู่แข่ง มันมีไม่ลงรายการบัญชีขาดทุนเป็นประจำ ได้รับเมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมของคืน superior และพบ และได้รับของรางวัลคุณภาพของอุตสาหกรรม เราขอแนะนำว่า SIA ได้รับประสิทธิภาพนี้โดดเด่น ด้วยการใช้กลยุทธ์ที่สอง: แตกต่าง entiation บริการอันเป็นเลิศและนวัตกรรม ร่วมทุนพร้อมเป็นผู้นำในกลุ่มของเพื่อน กลยุทธ์ดังกล่าวได้* ผู้สอดคล้องกันที่อยู่อีเมล: (L. Heracleous) ใน [e-mail] ถือว่า unachievable โดย Michael กระเป๋า (1985) ที่จัดว่า เป็นผู้นำสร้างความแตกต่างและต้นทุนต้องนั่น เพราะพวกเขาต้องลงทุนต่าง ๆ ในห่วงโซ่คุณค่า เราตรวจสอบองค์ประกอบของกลยุทธ์นี้คู่ เค้าร่างของ SIA ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์โดยใช้กรอบงานการจัดตำแหน่งแนวตั้ง (การจัดตำแหน่งติดขัดระหว่างสิ่งแวดล้อม กลยุทธ์ ความสามารถหลัก และ orga nization); และสรุป ด้วยการเน้นความท้าทาย significant ล่วงหน้าสำหรับสายการบินสิงคโปร์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สิงคโปร์แอร์ไลน์มีประสิทธิภาพสูงกว่าคู่แข่งอย่างต่อเนื่องตลอดประวัติศาสตร์ในบริบทของสภาพแวดล้อมอุตสาหกรรมให้อภัย เราตรวจสอบว่าสิงคโปร์แอร์ไลน์ได้ประสบความสำเร็จผลการดำเนินงานที่โดดเด่นและยั่งยืนเปรียบในการแข่งขันของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพผ่านการใช้กลยุทธ์ที่สอง: ความแตกต่างผ่านการบริการที่เป็นเลิศและนวัตกรรมเป็นผู้นำร่วมกับค่าใช้จ่ายพร้อมกันในกลุ่มเพื่อนของตน เราตรวจสอบองค์ประกอบขององค์กรที่ได้รับอนุญาตให้ บริษัท
ที่จะทำเช่นนั้นแสดงให้เห็นถึงการจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์โดยใช้กรอบแนวตั้งและสรุปโดยเน้นมีนัยสำคัญความท้าทายลาดเทไปข้างหน้า. อุตสาหกรรมสายการบินที่ได้รับการรบกวนด้วยปัจจัยหลายประการเช่นล้น, commoditization ของข้อเสนอ การแข่งขันฆาตกรที่มาของการเข้ามาของสายการบินต้นทุนต่ำและระยะเวลาที่ต่อเนื่องของภัยพิบัติภายใต้การปฏิบัติงาน (Costa et al., 2002) หลายระดับมหภาคปัจจัยทางเศรษฐกิจและสังคมเช่นการเพิ่มขึ้นของราคาน้ำมันวิกฤตโรคซาร์สกังวลบ่อยเกี่ยวกับการระเบิดของนกชั้นยูที่คลื่นสึนามิในเอเชียและความกังวลการก่อการร้ายที่เพิ่มขึ้นมีผลกระทบต่อ tability ไฟโปรกระทบ ในปี 2006 อุตสาหกรรมสายการบินทั่วโลกได้รับความเดือดร้อนสูญเสียสุทธิของ $ 500 หรือ 0.1% ของ nues reve- สะสมผลขาดทุนสุทธิของ $ 42bn ระหว่างปี 2001 และ 2006 (สมาคมขนส่งทางอากาศระหว่างประเทศ, 2007) ในปี 2007 อุตสาหกรรมการบินที่ทำไฟโปรเจียมเนื้อเจียมตัวกำไรสุทธิของ $ 5.6bn ในรายได้ของ $ 490bn คิดเป็นน้อยกว่า 2% อัตรากำไรขั้นต้น (สมาคมขนส่งทางอากาศระหว่างประเทศ, 2008) แนวโน้มปี 2008 เป็นต้นมายังคงเยือกเย็น ไม่น่าแปลกใจอุตสาหกรรมมีการจัดอันดับอย่างสม่ำเสมอเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่มีประสิทธิภาพที่เลวร้ายที่สุดใน Fortune Global 500 การจัดอันดับ. ในสภาพแวดล้อมอุตสาหกรรมนี้สิงคโปร์แอร์ไลน์ได้สอดคล้องกันเฮง tently คู่แข่ง มันไม่เคยมีการโพสต์การสูญเสียเป็นประจำทุกปีที่มีความสำคัญและผลตอบแทนที่ดีกว่าเมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมและได้รับหลายร้อยรางวัลอุตสาหกรรมสำหรับคุณภาพการให้บริการของ เราขอแนะนำให้ SIA ได้ประสบความสำเร็จนี้ประสิทธิภาพที่โดดเด่นโดยการใช้กลยุทธ์ที่สอง: entiation แตกต่างผ่านการบริการที่เป็นเลิศและนวัตกรรมเป็นผู้นำร่วมกับค่าใช้จ่ายพร้อมกันในกลุ่มเพื่อนของตน กลยุทธ์ดังกล่าวเป็น* ผู้รับผิดชอบ. ที่อยู่ E-mail:. [e-mail] (แอล Heracleous) ถือว่า unachievable พอร์เตอร์โดยไมเคิล (1985) ซึ่งถือได้ว่าเป็นความแตกต่างและความเป็นผู้นำจะต้องมีค่าใช้จ่ายพิเศษร่วมกันตั้งแต่ที่พวกเขาต้องการ ชนิดที่แตกต่างของการลงทุนทั่วห่วงโซ่คุณค่า เราตรวจสอบองค์ประกอบของกลยุทธ์คู่นี้, ร่างการจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ SIA ใช้กรอบแนวตั้ง (ment align- สภาพแวดล้อมในหมู่กลยุทธ์สมรรถนะหลักและ nization orga-); และสรุปโดยเน้นความท้าทายที่มีนัยสำคัญลาดเทล่วงหน้าสำหรับสายการบินสิงคโปร์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สายการบิน สิงคโปร์มีต่อเนื่องเทียบกับคู่แข่งตลอดประวัติศาสตร์ของมันในบริบทของสภาพแวดล้อมอุตสาหกรรมอาฆาต . เราตรวจสอบว่าสายการบินสิงคโปร์ แอร์ไลน์ ได้บรรลุประสิทธิภาพที่โดดเด่นและความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนผ่านได้อย่างมีประสิทธิภาพกลยุทธ์ที่สอง : ความแตกต่างผ่านการบริการที่เป็นเลิศและนวัตกรรมพร้อมกับต้นทุนพร้อมกันในกลุ่มเพื่อนของ เราตรวจสอบองค์ประกอบขององค์การที่ได้อนุญาตให้ บริษัท ที่จะทำเช่นนั้น แสดงแนวยุทธศาสตร์ของการใช้กรอบแนวทางดิ่งและสรุปโดยเน้น
signi จึงไม่สามารถท้าทายข้างหน้า


อุตสาหกรรมสายการบินได้รับการ plagued โดยหลายปัจจัย อาทิ สินค้าล้น , ของบูชาโหดเหี้ยมตีเสมอ exacerbated โดยรายการของสายการบินต้นทุนต่ำ และระยะเวลาต่อเนื่องของหายนะภายใต้การทำงาน ( คอสตา et al . , 2002 ) หลายระดับมหภาค ปัจจัยทางเศรษฐกิจและสังคม เช่น ราคาน้ำมันที่เพิ่มขึ้น , วิกฤตโรคซาร์ส กังวลบ่อยเกี่ยวกับการระเบิดของนกfl U , สึนามิในเอเชีย และความกังวลเกี่ยวกับการก่อการร้ายเพิ่มขึ้นได้ต่อไปอย่างมืออาชีพจึง tability ส่ง . ใน 2549อุตสาหกรรมสายการบินทั่วโลกประสบปัญหาขาดทุนสุทธิของ $ 500 เมตร หรือ 0.1% ของรีฟ - nues ขาดทุนสะสมสุทธิของ $ 42bn ระหว่างปี 2001 และ 2006 ( International Air Transport Association , 2007 ) ในปี 2007 อุตสาหกรรมสายการบินได้เจียมเนื้อเจียมตัว สุทธิ Pro จึง t $ 5.6bn รายได้ของ $ 490bn เทียบเท่าที่น้อยกว่า 2 เปอร์เซ็นต์ ( International Air Transport Association , 2008 )มุมมองจาก 2008 เป็นต้นไป ยังคงเยือกเย็น ไม่น่าแปลกใจ , อุตสาหกรรมอย่างสม่ำเสมอจัดอันดับเป็นหนึ่งของการแสดงที่เลวร้ายที่สุดอุตสาหกรรมใน Fortune Global 500 อันดับ .
ในอุตสาหกรรมนี้สิ่งแวดล้อม สายการบินสิงคโปร์ แอร์ไลน์ มี tently consis - เทียบกับคู่แข่ง ไม่เคยโพสต์การสูญเสียในแต่ละปี มีความสูงมากและเหนือกว่าผลตอบแทนเมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมของและได้รับหลายรางวัลอุตสาหกรรมคุณภาพการให้บริการของ เราแนะนำให้เสี่ยได้รับประสิทธิภาพที่โดดเด่นนี้ โดยใช้กลยุทธ์ที่สอง : แตกต่าง - entiation ผ่านการบริการที่เป็นเลิศและนวัตกรรม พร้อมกับต้นทุนพร้อมกันในกลุ่มเพื่อนของ กลยุทธ์ดังกล่าวได้




* ที่สอดคล้องกันของผู้เขียน อีเมล : [e-mail]

( L . heracleous )ถือว่า unachievable โดยไมเคิล พอร์เตอร์ ( 1985 ) ที่จัดขึ้นที่แตกต่าง และ ต้นทุนต้องพิเศษร่วมกันพวกเขาต้องใช้ชนิดที่แตกต่างของการลงทุนในโซ่คุณค่า เราตรวจสอบองค์ประกอบของกลยุทธ์นี้สองร่างเเป็นยุทธศาสตร์แนวการใช้กรอบการจัดวางทางแนวตั้ง ( จัด ment ของสิ่งแวดล้อม , กลยุทธ์ , สมรรถนะหลัก และหรือ - nization )และสรุปโดยเน้น signi จึงไม่สามารถท้าทายข้างหน้า

สำหรับสิงคโปร์