Magazine: Fall 2004 Research Featur

Magazine: Fall 2004 Research Feature October 15, 2004 Reading Time: 25 min
On March 17, 2000, lightning hit a power line in Albuquerque, New Mexico. The strike caused a massive surge in the surrounding electrical grid, which in turn started a fire at a local plant owned by Royal Philips Electronics, N.V., damaging millions of microchips. Scandinavian mobile-phone manufacturer Nokia Corp., a major customer of the plant, almost immediately began switching its chip orders to other Philips plants, as well as to other Japanese and American suppliers. Thanks to its multiple-supplier strategy and responsiveness, Nokia’s production suffered little during the crisis.
In contrast, Telefon AB L.M. Ericsson, another mobile-phone customer of the Philips plant, employed a single-sourcing policy. As a result, when the Philips plant shut down after the fire, Ericsson had no other source of microchips, which disrupted production for months. Ultimately, Ericsson lost $400 million in sales.1 (Ericsson has since implemented new processes and tools for preventing such scenarios.2)
These two dramatically different outcomes from one event demonstrate the importance of proactively managing supply-chain risk. Supply-chain problems result from natural disasters, labor disputes, supplier bankruptcy, acts of war and terrorism, and other causes. They can seriously disrupt or delay material, information and cash flows, any of which can damage sales, increase costs — or both. Broadly categorized, potential supply-chain risks include delays, disruptions, forecast inaccuracies, systems breakdowns, intellectual property breaches, procurement failures, inventory problems and capacity issues. Each category has its own drivers (see “Supply-Chain Risks and Their Drivers.”) and mitigation strategies (see “Assessing the Impact of Various Mitigation Strategies.”).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นิตยสาร: ฤดูใบไม้ร่วง 2004 วิจัยคุณลักษณะ 15 ตุลาคม 2004 อ่านเวลา: 25 นาที บน 17 มีนาคม 2000 ฟ้าผ่าตีสายไฟฟ้าในอัลเบอร์เคอร์กี นิวเม็กซิโก หยุดงานทำให้เกิดคลื่นขนาดใหญ่ในรอบไฟฟ้าตาราง ซึ่งจะเริ่มเกิดไฟไหม้ที่โรงงานท้องถิ่นเป็นเจ้าของรอยัลฟิลิปส์อิเล็กทรอนิกส์ N.V. เสียหายนับล้านของ microchips ผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือสแกนดิเนเวียโนเกีย คอร์ป ลูกค้าหลักของโรงงาน เกือบทันทีเริ่มสลับใบสั่งของชิป กับพืชอื่น ๆ ฟิลิปส์ เช่น เดียว กับผู้จำหน่ายอื่น ๆ ของญี่ปุ่น และสหรัฐอเมริกา ซัพพลายเออร์หลายกลยุทธ์และตอบสนองของ ผลิตของโนเกียประสบน้อยในช่วงวิกฤตในทางตรงกันข้าม Telefon AB L.M. อีริคสัน โทรศัพท์มือถือลูกค้าอื่นของฟิลิปส์ จ้างนโยบายจัดหาเดียว ดังนั้น เมื่อพืชฟิลิปส์ปิดหลังไฟ อีริคสันได้ไม่มีแหล่งอื่นของ microchips ซึ่งระหว่างสองวันที่ผลิตเดือน สุด อีริคสันหาย 400 ล้านดอลลาร์ใน sales.1 (อีริคสันมีตั้งแต่ดำเนินการกระบวนการใหม่และเครื่องมือสำหรับป้องกันเช่น scenarios.2)ผลเหล่านี้แตกต่างกันอย่างมากสองจากเหตุการณ์หนึ่งที่แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการจัดการห่วงโซ่อุปทานความเสี่ยงทุกวันนี้ ปัญหาห่วงโซ่อุปทานเป็นผลมาจากภัยธรรมชาติ ข้อพิพาทแรงงาน ผู้ล้มละลาย กระทำสงครามการก่อการร้าย และสาเหตุอื่น ๆ นอกจากนี้พวกเขาอย่างจริงจังสามารถรบกวน หรือเลื่อนวัสดุ ข้อมูล และเงินทุนหมุนเวียน ใด ๆ ที่เสียหายขาย เพิ่มทุน — หรือทั้งสองอย่าง ประเภททั่วไป อาจเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานรวมถึงความล่าช้า หยุดชะงัก การคาดการณ์ผิดพลาดใด ๆ แบ่งระบบ ละเมิดทรัพย์สินทางปัญญา ความล้มเหลวในการจัดซื้อ สินค้าคงคลังปัญหา และปัญหากำลังการผลิต แต่ละประเภทมีโปรแกรมควบคุม (ดู "ห่วงโซ่อุปทานความเสี่ยงและการควบคุม") ของตนเองและกลยุทธ์การบรรเทาสาธารณภัย (ดู "ประเมินผลกระทบของกลยุทธ์การบรรเทาสาธารณภัยต่างๆ")

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นิตยสาร: ฤดูใบไม้ร่วง 2004 การวิจัยคุณสมบัติ 15 ตุลาคม 2004 อ่านเวลา: 25
นาทีที่17 มีนาคม 2000 ตีฟ้าผ่าสายไฟใน Albuquerque, New Mexico การนัดหยุดงานที่เกิดคลื่นขนาดใหญ่ในตารางไฟฟ้าโดยรอบซึ่งจะเริ่มเกิดเพลิงไหม้ที่โรงงานในท้องถิ่นเป็นเจ้าของโดย Royal Philips Electronics, NV, สร้างความเสียหายนับล้านของไมโครชิป สแกนดิเนเวียนผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือโนเกียคอร์ปซึ่งเป็นลูกค้ารายใหญ่ของพืชเกือบทันทีที่เริ่มการเปลี่ยนคำสั่งซื้อชิปให้กับโรงงานอื่น ๆ Philips เช่นเดียวกับซัพพลายเออร์ญี่ปุ่นและอเมริกันอื่น ๆ ขอบคุณกับกลยุทธ์หลายผู้จัดจำหน่ายและการตอบสนองของการผลิตของโนเกียได้รับความเดือดร้อนเล็ก ๆ น้อย ๆ ในช่วงวิกฤต.
ในทางตรงกันข้ามโทรศัพท์ AB LM Ericsson อีกลูกค้าโทรศัพท์มือถือของโรง Philips ลูกจ้างนโยบายเดียวจัดหา เป็นผลให้เมื่อฟิลิปส์โรงงานปิดตัวลงหลังจากที่ไฟไหม้อีริคสันไม่มีแหล่งอื่น ๆ ของไมโครชิปที่ผลิตหยุดชะงักเป็นเวลาหลายเดือน ในที่สุดอีริคสันที่หายไป $ 400,000,000 ใน sales.1 (อีริคสันได้ดำเนินการตั้งแต่กระบวนการและเครื่องมือใหม่ ๆ ในการป้องกันการ scenarios.2 ดังกล่าว)
ทั้งสองผลลัพธ์ที่แตกต่างอย่างมากจากเหตุการณ์หนึ่งแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการจัดการความเสี่ยงเชิงรุกห่วงโซ่อุปทาน ปัญหาห่วงโซ่อุปทานเป็นผลมาจากภัยพิบัติทางธรรมชาติข้อพิพาทแรงงานล้มละลายผู้จัดจำหน่าย, การกระทำของสงครามและการก่อการร้ายและสาเหตุอื่น ๆ พวกเขาอย่างจริงจังสามารถทำลายหรือวัสดุล่าช้าข้อมูลและงบกระแสเงินสดใด ๆ ที่สามารถสร้างความเสียหายการขาย, การเพิ่มค่าใช้จ่าย - หรือทั้งสองอย่าง แบ่งกว้างความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นห่วงโซ่อุปทานรวมถึงความล่าช้าหยุดชะงักไม่ถูกต้องคาดการณ์ความผันผวนระบบการละเมิดทรัพย์สินทางปัญญา, ความล้มเหลวของการจัดซื้อสินค้าคงคลังปัญหาและปัญหากำลังการผลิต แต่ละประเภทมีคนขับรถของตัวเอง (ดู "ความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานและไดร์เวอร์ของพวกเขา.") และกลยุทธ์ลด (ดูที่ "การประเมินผลกระทบของกลยุทธ์การบรรเทาสาธารณภัยต่าง ๆ ได้.")