DownsizingChanging the organisation

Downsizing
Changing the organisation may necessitate the separation of some of its current workforce as a proactive and deliberate strategy to increase productivity and effectiveness, to improve profits and share price, to gain competitive advantage, or to influence work processes leading to work redesign.89 Often, at the same time that firms are retrenching some employees they are hiring new staff, presumably with the skills and potential to execute new strategies.
Downsizing — the reduction of workforce numbers to improve the bottom line — has been widely used in Australia, the United States and Britain. It involves the term in ation of a number of employees for commercial reasons.90 It can often be about reducing costs or taking protective action.91 The need to cut workforce numbers may be precipi¬tated by a combination of factors, such as mergers or acquisitions, major or minor restructuring and redesign of the organisation, the introduction of new technologies, or an internal crisis. Alternatively, downsizing may be due to external factors, such as a downturn in the economic environment, a loss of business confidence, the changing value of the currency, or an external crisis of some kind. Recent trends in downsizing indicate that a large percentage of Australian organisations have employed this strategy on more than one occasion.92 Between 1993 and 1995, 57 per cent of Australian and 48 per cent of New Zealand organisations cut their workforce numbers.93 The use of downsizing in Australia increased in the late 1990s, with 62 per cent of organisations reporting downsizing during 1997-1998. Some 36 per cent of these organisations had downsized once, 30 per cent had done so on two occasions, and 34 per cent had done so three or more times.94 Moreover, of all employees who held a job in the three years to 30 June 1997, an estimated 7 per cent (or 685,400) employees had been retrenched or made redundant on one or more occasions during this period.95 A marked relationship has been found between downsizing and deskilling — it disadvantages specific groups of vulnerable workers such as older employees, supporting the proposition that down¬sizing leads to a loss of skills and knowledge within organisations.'96
Approaches to downsizing
Organisations may adopt a variety of methods to reduce the number of their employees. Cameron has identified three types of downsizing strategy: workforce reduction, work redesign and systematic change.97
Workforce reduction usually is adopted as the first choice. It is a short-term directional strategy aimed at cutting the number of employees through transfers, attrition, early retire¬ment or voluntary severance packages, lay-offs and terminations. While some of these approaches permit a relatively quick workforce reduction, they often are used indiscrimi¬nately, and the impact and benefits often are short term. The danger is that the organisation may lose core competencies and valuable human capital. To operate effectively, this strategy needs sound human resource planning and needs analyses as a basis for the reductions.98
Work redesign is a medium-term strategy that focuses on reducing the work through work design and work processes, rather than cutting the number of employees. It requires an assessment of whether specific functions, hierarchical levels, departments or divisions, products or services could be changed or eliminated. This strategy often is used in tandem with workforce reduction. It too requires sound human resource planning and takes time to implement. It avoids, however, the problem of the organ¬isation simply carrying on with fewer employees (as well as the attendant problems of employee dissatisfaction and possible work overload).
Systematic change is a long-term strategy requiring considerable human and financial commitment. It includes widespread and deep organisational cultural change and trans¬formation, right down to the levels of values and attitudes. This strategy takes considerable time to implement and its main focus is continuous improvement. It is dependent upon a skilled and empowered workforce assuming responsibility for continually searching for improved methods and practices while the organisation maintains work processes that are meaningful and satisfying. It is also consistent with the human resource philosophies of high-commitment, high-performance organisations and best practice.
There is a large body of evidence that many downsizing efforts have failed to meet organisational objectives and bring the expected benefits.99 The reasons for failure include; poor preparation and poor management of downsizing projects; lack of under¬standing of downsizing issues such as employee resentment and concern, loss of morale, lack of innovation and creation100; the inability of organisations to look beyond a tra¬ditional approach to management101; failure to foresee or manage the extent of resistance to change and its impact on productivity, efficiency and competitiveness102; a reduction in productivity and quality of work, and lost business opportunities as a result of the lack of resources to take on new work103; and the increased mobility of the workforce due to broken psychological contracts.104 Research in the United States indicates some benefits from the use of downsizing or lay-offs in high-performance work systems over time, such as increased overall employment level, reduced employment of managers and reduced use of contingent workers. The focus of this research, however, was on firm performance, and the promised ‘mutual gains’ in employee rewards were not evident.105’
In light of the research that demonstrates the long-term impact of downsizing on the organisation, its employees and other stakeholders, alternatives should always be thoroughly examined before an organisation adopts this strategy. Top management must plan the downsizing activities with the human resource function addressing such issues as the desired outcomes, the targeted workforce, redundancy or severance pack ages, the processes for the transition, and redeployment systems.106 In addition, as we have argued throughout this book, leading and managing the change effort is a critical component. In the event of downsizing, the organisation’s leaders must be visible and provide direction and overall vision. They also have clear and open, honest and timely communication strategies, communicating the reasons for the downsizing to all members of the organisation and its stakeholders.107 An example of this openness can be seen in the announcement by the US photographic company, Kodak, that it was going to close its Melbourne manufacturing plant in nine months, and cut its workforce by more than 600 staff as a result of the worldwide introduction and rapid adoption of digital cameras and the decline in the use of film.108
Finally, the organisation must ensure that it manages all its workers appropriately through the downsizing and change process. The organisation must make sure that those who are to leave the organisation are provided with guidance and outplacement advice as well as being treated with respect and dignity, while at the same providing support and communication on the future for the survivors.109 Many of these notions, and more, are encapsulated in advice on thinking strategically and humanely on down¬sizing from Wayne Cascio in the 'Perspectives’ box.110

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Downsizingการเปลี่ยนแปลงองค์กรอาจผนวกรวมหรือแยกบางส่วนของแรงงานปัจจุบันเป็นกลยุทธ์เชิงรุก และรอบคอบเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล การเพิ่มผลกำไร และการแบ่งปันราคา ได้เปรียบ หรือชวนทำงานประมวลผลนำทำ redesign.89 บ่อย ขณะเดียวกันบริษัทมี retrenching พนักงานบางคนที่พวกเขาจะจ้างพนักงานใหม่ น่าจะ มีทักษะและศักยภาพในการดำเนินการกลยุทธ์ใหม่Downsizing – การลดจำนวนแรงงานในการปรับปรุงรายการด้านล่างซึ่งมีใช้อย่างแพร่หลายในประเทศออสเตรเลีย สหรัฐอเมริกา และสหราชอาณาจักรแล้ว เกี่ยวข้องกับศัพท์ใน ation จำนวนพนักงานสำหรับ reasons.90 พาณิชย์มักจะสามารถลดต้นทุน หรือการป้องกัน action.91 ต้องตัดบุคลากรอาจหมายเลข precipi¬tated โดยการรวมกันของปัจจัยต่าง ๆ เช่นครอบงำหรือซื้อ หลัก หรือปรับโครงสร้าง และออกแบบขององค์กร การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ หรือมีวิกฤตภายใน หรือ downsizing อาจเกิดจากปัจจัยภายนอก เช่นชะลอตัวในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ การสูญเสียความเชื่อมั่นทางธุรกิจ ค่าเปลี่ยนสกุลเงิน หรือมีวิกฤตภายนอกบางชนิด แนวโน้มล่าสุดใน downsizing ระบุว่า ร้อยละใหญ่ของออสเตรเลียองค์กรได้ว่าจ้างกลยุทธ์นี้ใน occasion.92 หนึ่งระหว่างปี 1993 และ 1995 ร้อยละ 57 ของออสเตรเลียและร้อยละ 48 ของนิวซีแลนด์องค์กรตัดของ numbers.93 แรงงานใช้ downsizing ในออสเตรเลียเพิ่มขึ้นในปลายปี 1990 กับ 62 ร้อยละขององค์กรรายงาน downsizing ระหว่างปี 1997-1998 บาง 36 ร้อยละขององค์กรเหล่านี้มี downsized ครั้ง ร้อยละ 30 ทำเรื่อย ๆ ครั้งที่สอง และร้อยละ 34 ทำให้สาม หรือมากกว่า times.94 Moreover ของพนักงานทั้งหมดที่จัดงานในปีสาม 30 1997 มิถุนายน พนักงานมีประมาณร้อยละ 7 (หรือ 685,400) มีการ retrenched หรือทำซ้ำบน หรือโอกาสเพิ่มเติมในระหว่างนี้ period.95 ความสัมพันธ์ที่ทำเครื่องหมายได้พบระหว่าง downsizing และ deskilling ซึ่งข้อเสียของมัน กลุ่มคนที่เสี่ยงเช่นพนักงานเก่า การสนับสนุนข้อเสนอต่อ down¬sizing ที่นำไปสู่การขาดทักษะและความรู้ภายในองค์กร ' 96แนวทาง downsizingองค์กรอาจใช้หลากหลายวิธีในการลดจำนวนลูกจ้าง Cameron ได้ระบุว่าการ downsizing กลยุทธ์: ลดแรงงาน งานออกแบบ และระบบ change.97ลดแรงงานมักจะถูกนำเป็นทางเลือกแรก กลยุทธ์ทิศทางระยะสั้นที่มุ่งตัดหมายเลขของพนักงานโอนย้าย attrition, retire¬ment ต้น หรือแพคเกจบำเหน็จความสมัครใจ lay-offs และการเลิกจ้างได้ ในขณะที่บางวิธีเหล่านี้อนุญาตให้ลดแรงงานค่อนข้างรวดเร็ว พวกเขามักจะใช้ indiscrimi¬nately และผลกระทบและผลประโยชน์มักจะมีสั้น อันตรายเป็นองค์กรอาจสูญเสียความสามารถหลักและทุนมนุษย์ที่มีคุณค่า การใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ กลยุทธ์นี้ต้องเสียงการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ และต้องวิเคราะห์เป็นข้อมูลพื้นฐานสำหรับการ reductions.98งานออกแบบเป็นกลยุทธ์ระยะกลางที่มุ่งเน้นงานออกแบบงานและกระบวนการทำงานที่ลดลง แทนที่ตัดหมายเลขของพนักงาน ต้องการประเมินว่าเฉพาะฟังก์ชัน ระดับลำดับชั้น แผนก หรือหน่วยงาน ผลิตภัณฑ์ หรือบริการอาจจะเปลี่ยนแปลง หรือตัด กลยุทธ์นี้มักจะใช้คือการลดแรงงาน เกินไปต้องมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เสียง และใช้เวลาในการดำเนินการ มันหลีกเลี่ยง อย่างไรก็ตาม ปัญหาของ organ¬isation เพียงดำเนินกับพนักงานน้อยลง (รวมทั้งผู้ดูแลปัญหาความไม่พอใจพนักงานและโอเวอร์โหลดทำงานได้)เปลี่ยนระบบเป็นกลยุทธ์ระยะยาวต้องมั่นคน และเงินจำนวนมาก มีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่แพร่หลาย และลึก organisational และ trans¬formation รอบระดับของทัศนคติและค่า กลยุทธ์นี้ใช้เวลามากในการนำไป และมุ่งจะพัฒนาอย่างต่อเนื่อง มันเป็นขึ้นแรงงานมีฝีมือ และอำนาจที่สมมติว่าความรับผิดชอบสำหรับการค้นหาวิธีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และปฏิบัติในขณะที่องค์กรรักษากระบวนการทำงานที่มีความหมาย และความพึงพอใจ ก็ยังสอดคล้องกับปรัชญาการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรมุ่ง มั่นสูง ประสิทธิภาพสูงและดีที่สุดมีร่างกายขนาดใหญ่ของหลักฐานที่ล้มหลาย downsizing ความพยายามเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ organisational และนำ benefits.99 คาดที่สาเหตุของความล้มเหลวรวม เตรียมไม่ดีและบริการดี downsizing โครงการ ขาดของ under¬standing ของ downsizing แค้นใจพนักงาน และกังวล สูญเสียขวัญกำลังใจ ขาดนวัตกรรมและ creation100 ไม่องค์กรมองนอกเหนือจากวิธีการ tra¬ditional management101 ความล้มเหลวในการเล็งเห็น หรือจัดการขอบเขตของความต้านทานการเปลี่ยนแปลงและผลกระทบในการผลิต ประสิทธิภาพ และ competitiveness102 ลดผลผลิตและคุณภาพของงาน โอกาสทางธุรกิจที่สูญหายจากการขาดทรัพยากรใช้ใน work103 ใหม่ และความคล่องตัวเพิ่มขึ้นของแรงงานเนื่องจากการขาดจิตใจ contracts.104 วิจัยในสหรัฐอเมริกาบ่งชี้ประโยชน์บางประการจากการใช้ของ downsizing หรือ lay-offs ในระบบประสิทธิภาพสูงทำงานช่วงเวลา เช่นเพิ่มระดับโดยรวมงาน ลดการจ้างงานของผู้จัดการ และลดการใช้แรงงานกอง จุดเน้นของงานวิจัยนี้ อย่างไรก็ตาม มีประสิทธิภาพของบริษัท และตามสัญญา 'ร่วมกันเท่าใด' รางวัลพนักงานไม่ evident.105'เมื่อการวิจัยที่แสดงให้เห็นถึงผลกระทบระยะยาวของ downsizing ในองค์กร พนักงาน และเสีย แทนควรเสมอต้องตรวจก่อนองค์การ adopts กลยุทธ์นี้ ผู้บริหารระดับสูงต้องวางแผนกิจกรรม downsizing ที่ทรัพยากรบุคคลจัดการกับปัญหาดังกล่าวเป็นผลที่ระบุ บุคลากรเป้าหมาย วัยชุดสำรองหรือบำเหน็จ กระบวนการเปลี่ยนแปลง และปรับ systems.106 นอกจากนี้ เราได้โต้เถียงตลอดหนังสือเล่มนี้ ผู้นำ และการจัดการความพยายามเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนประกอบสำคัญ ในกรณี downsizing ผู้นำขององค์การต้องสามารถมองเห็น และให้ทิศทางและวิสัยทัศน์โดยรวม พวกเขายังมีกลยุทธ์สื่อสารชัดเจน และเปิด ซื่อสัตย์ และทันเวลา สื่อสารสาเหตุ downsizing สมาชิกทั้งหมดขององค์กรและ stakeholders.107 ของตัวอย่างนี้แขกสามารถเห็นในประกาศโดยสหรัฐฯ ถ่ายภาพบริษัท โกดัก ที่มันกำลังจะปิดการผลิตโรงงานในเดือนเก้า เมลเบิร์น และตัดแรงงาน โดยพนักงานกว่า 600 จากนำทั่วโลกและยอมรับอย่างรวดเร็วของกล้องดิจิตอลและ ปฏิเสธการใช้ film.108สุดท้าย องค์กรต้องแน่ใจว่า จัดการคนที่เหมาะสมผ่านการ downsizing และเปลี่ยนแปลง องค์กรต้องแน่ใจว่า ผู้ที่จะทำให้องค์กรมีคำแนะนำและคำปรึกษา outplacement ตลอดจนได้รับการรักษา ด้วยความเคารพและเกียรติศักดิ์ ในขณะที่เหมือนกันให้สนับสนุนและสื่อสารในอนาคตสำหรับ survivors.109 หลายความเข้าใจเหล่านี้ เพิ่มเติม มีนึ้ในคำแนะนำในการคิดกลยุทธ์ และ humanely บน down¬sizing จาก Wayne Cascio ใน box.110 'มุมมอง'

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การลดขนาด
การเปลี่ยนองค์กรอาจจำเป็นต้องมีการแยกของบางส่วนของแรงงานในปัจจุบันเป็นกลยุทธ์เชิงรุกและการพิจารณาเพื่อเพิ่มผลผลิตและประสิทธิภาพในการปรับปรุงผลกำไรและราคาหุ้นที่จะได้รับประโยชน์จากการแข่งขันหรือมีอิทธิพลต่อกระบวนการทำงานที่นำไปสู่การทำงาน redesign.89 บ่อยครั้ง ในเวลาเดียวกันกับที่ บริษัท จะ retrenching พนักงานบางส่วนที่พวกเขามีการจ้างพนักงานใหม่น่าจะมีทักษะและศักยภาพในการดำเนินกลยุทธ์ใหม่.
Downsizing - การลดลงของจำนวนแรงงานที่จะเพิ่มบรรทัดด้านล่าง - มีการใช้กันอย่างแพร่หลายในประเทศออสเตรเลียประเทศ สหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักร มันเกี่ยวข้องกับระยะใน ation ของจำนวนพนักงาน reasons.90 เชิงพาณิชย์มันมักจะเกี่ยวกับการลดค่าใช้จ่ายหรือการป้องกัน action.91 จำเป็นต้องตัดตัวเลขแรงงานที่อาจจะprecipi¬tatedโดยการรวมกันของปัจจัยเช่นการควบรวมกิจการหรือ กิจการการปรับโครงสร้างใหญ่หรือรายย่อยและการออกแบบขององค์กร, การเปิดตัวเทคโนโลยีใหม่หรือวิกฤตภายใน อีกวิธีหนึ่งคือการลดขนาดอาจจะเกิดจากปัจจัยภายนอกเช่นการชะลอตัวในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ, การสูญเสียความเชื่อมั่นทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงค่าของสกุลเงินหรือวิกฤตภายนอกบางชนิด แนวโน้มล่าสุดในการลดขนาดระบุว่าร้อยละใหญ่ขององค์กรในประเทศออสเตรเลียมีการจ้างงานกลยุทธ์นี้มากกว่าหนึ่ง occasion.92 ระหว่างปี 1993 และปี 1995 ร้อยละ 57 ของชาวออสเตรเลียและร้อยละ 48 ขององค์กรนิวซีแลนด์ตัดพนักงานของพวกเขา numbers.93 ใช้ การลดขนาดในออสเตรเลียเพิ่มขึ้นในช่วงปลายปี 1990 ที่มีร้อยละ 62 ของการลดขนาดองค์กรที่รายงานในช่วง 1997-1998 บางคนคิดเป็นร้อยละ 36 ขององค์กรเหล่านี้ได้ลดครั้งเดียวร้อยละ 30 เคยทำมาสองครั้งและร้อยละ 34 เคยทำมาสามหรือมากกว่า times.94 นอกจากนี้พนักงานทุกคนที่จัดงานในช่วงสามปีที่ผ่านมาวันที่ 30 มิถุนายน ปี 1997 ประมาณร้อยละ 7 (หรือ 685,400) พนักงานที่ได้รับการ retrenched หรือทำซ้ำซ้อนในหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งครั้งในช่วง period.95 นี้ความสัมพันธ์ของการทำเครื่องหมายถูกพบระหว่างการลดขนาดและ deskilling - มันข้อเสียเฉพาะกลุ่มของแรงงานที่มีความเสี่ยงเช่นพนักงานเก่า สนับสนุนข้อเสนอที่down¬sizingนำไปสู่การสูญเสียของทักษะและความรู้ภายใน organisations.'96
แนวทางการลดขนาด
องค์กรอาจนำมาใช้วิธีการต่าง ๆ เพื่อลดจำนวนของพนักงานของพวกเขา คาเมรอนได้ระบุสามประเภทของกลยุทธ์การลดขนาดลดแรงงานการออกแบบการทำงานและระบบ change.97
ลดแรงงานมักจะถูกนำมาใช้เป็นตัวเลือกแรก มันเป็นกลยุทธ์ทิศทางระยะสั้นมุ่งเป้าไปที่การตัดจำนวนของพนักงานที่ผ่านการโอนการขัดสีretire¬mentต้นหรือแพคเกจชดเชยความสมัครใจเลิกจ้างและการยุติ ในขณะที่บางส่วนของวิธีการเหล่านี้อนุญาตให้มีการลดแรงงานที่ค่อนข้างรวดเร็วพวกเขามักจะถูกนำมาใช้indiscrimi¬natelyและผลกระทบและผลประโยชน์มักจะสั้น อันตรายคือการที่องค์กรอาจสูญเสียความสามารถหลักและทุนมนุษย์ที่มีคุณค่า ในการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพกลยุทธ์นี้ต้องวางแผนทรัพยากรมนุษย์เสียงและความต้องการการวิเคราะห์เป็นพื้นฐานสำหรับการ reductions.98
ออกแบบการทำงานเป็นกลยุทธ์ระยะกลางที่มุ่งเน้นไปที่การลดการทำงานผ่านการออกแบบการทำงานและกระบวนการทำงานมากกว่าการตัดจำนวนพนักงาน . มันต้องมีการประเมินว่าฟังก์ชั่นที่เฉพาะเจาะจงระดับลำดับชั้นแผนกหรือหน่วยงานผลิตภัณฑ์หรือบริการอาจมีการเปลี่ยนแปลงหรือตัดออก กลยุทธ์นี้มักจะถูกใช้ควบคู่กับการลดพนักงาน มันก็ต้องใช้เสียงการวางแผนทรัพยากรมนุษย์และต้องใช้เวลาในการดำเนินการ มันหลีกเลี่ยง แต่ปัญหาของการorgan¬isationเพียงแค่ดำเนินการในการที่มีพนักงานน้อยลง (เช่นเดียวกับผู้เข้าร่วมประชุมปัญหาความไม่พอใจของพนักงานและการโอเวอร์โหลดการทำงานเป็นไปได้).
การเปลี่ยนแปลงระบบเป็นกลยุทธ์ระยะยาวที่ต้องการของมนุษย์และความมุ่งมั่นทางการเงิน ซึ่งจะรวมถึงการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมอย่างกว้างขวางและลึกขององค์กรและtrans¬formationขวาลงไประดับของค่านิยมและทัศนคติ กลยุทธ์นี้ต้องใช้เวลามากในการดำเนินการและเน้นหลักของมันคือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มันขึ้นอยู่กับแรงงานที่มีทักษะและเพิ่มขีดความรับผิดชอบอย่างต่อเนื่องสำหรับการค้นหาวิธีการที่ดีขึ้นและการปฏิบัติในขณะที่องค์กรรักษากระบวนการทำงานที่มีความหมายและความพึงพอใจ นอกจากนี้ยังสอดคล้องกับปรัชญาทรัพยากรมนุษย์ของความมุ่งมั่นสูงองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงและการปฏิบัติที่ดีที่สุด.
มีร่างกายใหญ่ของหลักฐานว่ามีความพยายามลดขนาดจำนวนมากได้ล้มเหลวในการตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กรและนำมาคาดว่า benefits.99 เหตุผลสำหรับความล้มเหลวคือ รวมถึง; การเตรียมที่ไม่ดีและการจัดการที่ดีของการลดขนาดโครงการ; ขาดunder¬standingการลดขนาดของปัญหาเช่นความไม่พอใจการทำงานของพนักงานและความกังวลการสูญเสียของกำลังใจในการทำงานขาดของนวัตกรรมและ creation100; ไร้ความสามารถขององค์กรที่จะดูเกินtra¬ditionalวิธีการ management101; ล้มเหลวที่จะล่วงรู้หรือจัดการขอบเขตของความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงและผลกระทบต่อการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพและ competitiveness102; การลดลงของการผลิตและคุณภาพของการทำงานและการสูญเสียโอกาสทางธุรกิจที่เป็นผลมาจากการขาดทรัพยากรที่จะใช้ใน work103 ใหม่ และการเคลื่อนไหวที่เพิ่มขึ้นของแรงงานที่เกิดจากการวิจัยทางจิตวิทยาหัก contracts.104 ในสหรัฐอเมริกาชี้ให้เห็นประโยชน์จากการใช้งานของการลดขนาดหรือเลิกจ้างในการทำงานสูงระบบการทำงานในช่วงเวลาเช่นระดับการจ้างงานโดยรวมที่เพิ่มขึ้นการจ้างงานที่ลดลงของ ผู้จัดการและการใช้งานที่ลดลงของแรงงานผูกพัน มุ่งเน้นการวิจัยครั้งนี้ แต่เป็นผลการดำเนินงานของ บริษัท และสัญญาว่า 'กำไรร่วมกันในผลตอบแทนที่พนักงานไม่ได้ evident.105'
ในแง่ของการวิจัยที่แสดงให้เห็นถึงผลกระทบในระยะยาวของการลดขนาดในองค์กรพนักงานและ ผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ทางเลือกที่ควรได้รับการตรวจสอบอย่างละเอียดก่อนที่จะเป็นองค์กร adopts กลยุทธ์นี้ ผู้บริหารระดับสูงจะต้องวางแผนกิจกรรมการลดขนาดที่มีฟังก์ชั่นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่อยู่ในประเด็นดังกล่าวเป็นผลที่ต้องการแรงงานที่มีการกำหนดเป้าหมายซ้ำซ้อนหรือชดเชยวัยแพ็กระบวนการสำหรับการเปลี่ยนแปลงและพัฒนา systems.106 นอกจากนี้ยังเป็นที่ถกเถียงกันอยู่เราได้ตลอดนี้ หนังสือชั้นนำและความพยายามในการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนประกอบที่สำคัญ ในกรณีที่มีการลดขนาดผู้นำขององค์กรต้องมองเห็นและให้ทิศทางและวิสัยทัศน์โดยรวม พวกเขายังมีความชัดเจนและเปิดซื่อสัตย์และกลยุทธ์การสื่อสารที่ทันเวลาการสื่อสารสาเหตุของการลดขนาดให้สมาชิกทุกคนขององค์กรและ stakeholders.107 ของตัวอย่างของการเปิดกว้างนี้สามารถเห็นได้ในประกาศโดย บริษัท ถ่ายภาพสหรัฐอเมริกา, Kodak ที่ มันเป็นไปเมลเบิร์นปิดโรงงานผลิตในเก้าเดือนและตัดพนักงานมากกว่า 600 พนักงานเป็นผลมาจากการเปิดตัวทั่วโลกและการยอมรับอย่างรวดเร็วของกล้องดิจิตอลและการลดลงของการใช้งานของ film.108
สุดท้ายองค์กรต้อง ให้แน่ใจว่าจะจัดการคนงานทุกคนที่เหมาะสมผ่านกระบวนการลดขนาดและการเปลี่ยนแปลง องค์กรต้องให้แน่ใจว่าผู้ที่จะออกจากองค์กรที่มีให้กับคำแนะนำและคำแนะนำ outplacement เช่นเดียวกับการได้รับการปฏิบัติด้วยความเคารพและศักดิ์ศรีในขณะที่ในเวลาเดียวกันการให้การสนับสนุนและการสื่อสารในอนาคตสำหรับ survivors.109 หลายความคิดเหล่านี้ และอื่น ๆ ที่มีการห่อหุ้มในคำแนะนำเกี่ยวกับการคิดกลยุทธ์และมนุษย์ในdown¬sizingจากเวย์น Cascio ใน 'มุมมอง' box.110

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การลดขนาดองค์กรอาจ necessitate
การแยกบางส่วนของแรงงานปัจจุบันเป็นเชิงรุก และมีกลยุทธ์เพื่อเพิ่มผลผลิตและประสิทธิภาพในการปรับปรุงผลกำไรและราคาหุ้นที่จะได้รับประโยชน์จากการแข่งขัน หรือมีอิทธิพลต่อกระบวนการทํางานที่นำไปสู่การทำงาน redesign.89 บ่อยๆในขณะเดียวกันที่ บริษัท มีการปลดพนักงานบางส่วนมีการจ้างพนักงานใหม่ ซึ่งสันนิษฐานว่า มีทักษะและศักยภาพที่จะใช้กลยุทธ์ใหม่ ลดคน - ลด
ตัวเลขแรงงานเพื่อเพิ่มบรรทัดล่างมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในออสเตรเลีย สหรัฐอเมริกา และสหราชอาณาจักร มันเกี่ยวข้องกับระยะเวลาในการกระทำของลูกจ้างเพื่อเหตุผลทางการค้ามันมักจะเกี่ยวกับการลดต้นทุน หรือการ action.91 ป้องกันต้องตัดตัวเลขแรงงานที่อาจจะ precipi ¬ tated โดยการรวมกันของปัจจัย เช่น การควบรวมกิจการหรือซื้อกิจการ รายใหญ่ หรือรายย่อย และออกแบบโครงสร้างขององค์กร , การแนะนำของเทคโนโลยีใหม่หรือภายในช่วงวิกฤติ อีกวิธีหนึ่งคือ การลดขนาดอาจจะเกิดจากปัจจัยภายนอกเช่นการ downturn ในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ , การสูญเสียความเชื่อมั่นของธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงมูลค่าของสกุลเงิน หรือวิกฤตภายนอกบางชนิด แนวโน้มล่าสุดในการลดขนาด พบว่า ร้อยละขนาดใหญ่ขององค์กรออสเตรเลียได้ใช้กลยุทธ์นี้ในมากกว่าหนึ่ง occasion.92 ระหว่างปี 1993 และ 199557 ร้อยละของออสเตรเลียและนิวซีแลนด์ ร้อยละ 48 ขององค์กรของแรงงานตัด numbers.93 ใช้ลดในออสเตรเลียเพิ่มขึ้นในปลายปี 1990 , 62 เปอร์เซ็นต์ขององค์กรการรายงานการปรับลดในช่วงปี . บาง 36 ร้อยละขององค์กรเหล่านี้มีความต้องการครั้ง ร้อยละ 30 ทำ 2 ครั้ง และร้อยละ 34 ทำสามครั้งหรือมากกว่า94 นอกจากนี้ของพนักงานทั้งหมดที่จัดขึ้นในงาน 3 ปี ถึง 30 มิถุนายน พ.ศ. 2540 ประมาณ 7 เปอร์เซ็นต์ ( หรือ 685400 ) พนักงานถูกไล่ออกหรือทำมากเกินไปในหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งครั้งใน period.95 ทำเครื่องหมายความสัมพันธ์ได้พบระหว่างการลดขนาด และ deskilling - ข้อเสียเฉพาะกลุ่มเสี่ยง เช่น พนักงาน คนงาน เก่าสนับสนุนครับว่าลง¬ขนาดนำไปสู่การสูญเสียของทักษะและความรู้ภายในองค์กร วิธีแจก

อาจจะลดขนาดองค์กรใช้ความหลากหลายของวิธีการที่จะลดจำนวนพนักงาน คาเมรอนได้ระบุสามประเภทของกลยุทธ์ลดขนาด : การลดพนักงานออกแบบงาน และเปลี่ยนระบบ . 97
แรงงานลดมักจะใช้เป็นทางเลือกแรกมันเป็นกลยุทธ์ระยะสั้น ทิศทางมุ่งตัดจำนวนของพนักงานผ่านการโอน , ขัดสี , ก่อนเกษียณ¬ติดขัดหรือแพคเกจชดเชยความสมัครใจวางไม่ชอบและ terminations . ในขณะที่บางส่วนของวิธีการเหล่านี้อนุญาตให้มีการลดพนักงานค่อนข้างรวดเร็ว พวกเขามักจะใช้ indiscrimi ¬ nately และผลกระทบและประโยชน์มักจะอยู่ในระยะสั้นอันตรายก็คือองค์กรอาจสูญเสียความสามารถหลัก และทุนมนุษย์ที่มีคุณค่า ให้ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ กลยุทธ์นี้ต้องการการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ต้องวิเคราะห์เสียง และเป็นพื้นฐานในการ ลด งานออกแบบ หรือ 98
เป็นกลยุทธ์ที่เน้นในการ ทำงาน ผ่านกระบวนการออกแบบงาน และงาน มากกว่าการตัดจำนวนของพนักงานมันต้องมีการประเมินว่าหน้าที่เฉพาะระดับลดหลั่น แผนก หรือฝ่าย ผลิตภัณฑ์หรือบริการอาจจะเปลี่ยนแปลงหรือยกเลิก กลยุทธ์นี้มักจะใช้ควบคู่กับการลดพนักงาน มันก็ต้องมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เสียง และต้องใช้เวลาในการพัฒนา มันหลีกเลี่ยง อย่างไรก็ตามปัญหาของอวัยวะ¬ isation เพียงแค่แบกกับพนักงานที่น้อยลง ( รวมทั้งปัญหาความไม่พอใจของพนักงานและผู้ช่วยของ เป็นไปได้เกิน ) .
เปลี่ยนระบบเป็นกลยุทธ์ระยะยาวที่ต้องการมากของมนุษย์และการเงินความมุ่งมั่น มันมีอย่างกว้างขวางและลึกซึ้งและเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรการทรานส์¬ , ขวาลงไปที่ระดับค่านิยมและทัศนคติกลยุทธ์นี้จะใช้เวลามากที่จะใช้และเน้นหลักของมันคือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มันขึ้นอยู่กับทักษะและเสริมสร้างแรงงานมีหน้าที่รับผิดชอบต่ออย่างต่อเนื่องการค้นหาการปรับปรุงวิธีการและการปฏิบัติในขณะที่องค์กรรักษากระบวนการทํางานที่มีความหมาย และพอใจนอกจากนี้ยังสอดคล้องกับปรัชญาของทรัพยากรมนุษย์ของความมุ่งมั่นสูง องค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงและการปฏิบัติที่ดีที่สุด .
มีร่างกายขนาดใหญ่ของหลักฐานที่ความพยายามลดหลายคนล้มเหลวในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร และนำ benefits.99 คาดว่าเหตุผลความล้มเหลวประกอบด้วย การเตรียมที่ยากจนและการจัดการที่ดีของโครงการลด ;ขาดภายใต้¬ยืนลดปัญหาเช่นพนักงานไม่พอใจ และความกังวล สูญเสียกำลังใจ ขาดนวัตกรรมและ creation100 ; การไร้ความสามารถขององค์กรที่จะดูเกิน ตระ¬ ditional วิธีการ management101 ; ความล้มเหลวที่จะล่วงรู้หรือจัดการขอบเขตของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงและผลกระทบต่อผลผลิต ประสิทธิภาพ และ competitiveness102 ;การเพิ่มผลผลิตและคุณภาพของงาน และ สูญเสียโอกาสทางธุรกิจ เป็นผลจากการขาดทรัพยากรที่จะใช้ใน work103 ใหม่ และเพิ่มความคล่องตัวของแรงงาน เนื่องจาก การวิจัย contracts.104 จิตแตกในสหรัฐอเมริกา ชี้ว่า ผลประโยชน์จากการลดขนาด หรือ ไม่ชอบวางในระบบการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงตลอดเวลาเช่น เพิ่มระดับการจ้างงานโดยรวมลดลง การจ้างงานของผู้จัดการและลดการใช้แรงงานที่อาจเกิดขึ้น . วัตถุประสงค์ของงานวิจัยนี้ อย่างไรก็ตาม ในการปฏิบัติงาน บริษัท , และสัญญาซึ่งกันและกัน ' กำไร ' ในรางวัลพนักงาน ไม่ประจักษ์ 105 '
ในแง่ของการวิจัยที่แสดงให้เห็นถึงผลกระทบระยะยาวของการลดขนาดในองค์กร พนักงาน และผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆทางเลือกเสมอควรตรวจสอบอย่างละเอียดก่อนที่องค์กร adopts กลยุทธ์นี้ ผู้บริหารต้องวางแผนกิจกรรมการลดขนาดด้วยฟังก์ชันการจัดการกับปัญหาทรัพยากรมนุษย์ เช่น ผลลัพธ์ที่ต้องการ เช่น บุคลากร ความซ้ำซ้อน หรือวัยแพ็คหลากหลาย กระบวนการ สำหรับการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาใหม่ systems.106 นอกจากนี้ตามที่เราได้ถกเถียงกัน ตลอดหนังสือเล่มนี้ การนำและการจัดการการเปลี่ยนแปลง ความพยายามเป็นส่วนประกอบที่สำคัญ ในเหตุการณ์ของการลดขนาดขององค์กร ผู้นำจะต้องสามารถมองเห็นได้และให้ทิศทางและวิสัยทัศน์โดยรวม พวกเขายังได้ชัดเจน และเปิดเผย ซื่อสัตย์ และกลยุทธ์การสื่อสารทันเวลาการสื่อสารเหตุผล downsizing สมาชิกทั้งหมดขององค์กรและผู้มีส่วนได้เสียของ107 ตัวอย่างของการเปิดกว้าง นี้สามารถเห็นได้ในการประกาศโดยเราถ่ายภาพ บริษัท โกดัก มันกำลังจะปิดโรงงานผลิตในเมลเบิร์น เก้าเดือน และลดพนักงานกว่า 600 พนักงาน เป็นผลจากทั่วโลก และการแนะนำอย่างรวดเร็วของกล้องดิจิตอลและลดลงในการใช้ฟิล์ม . 108
ในที่สุดองค์กรต้องมั่นใจว่ามันจัดการงานทั้งหมดอย่างเหมาะสมผ่าน downsizing และกระบวนการเปลี่ยนแปลง องค์กรต้องมั่นใจว่าคนที่จะออกจากองค์กรให้คำแนะนำและคำแนะนำ Outplacement ตลอดจนได้รับการปฏิบัติด้วยความเคารพและศักดิ์ศรีในขณะที่ในเวลาเดียวกันการให้การสนับสนุนและการสื่อสารในอนาคตสำหรับผู้รอดชีวิต109 หลายความคิดเหล่านี้และมากขึ้น ที่ห่อหุ้มอยู่ในคำแนะนำในการคิดกลยุทธ์และมนุษยธรรมในการลง¬ขนาดจาก เวย์น cascio ใน ' มุมมอง ' กล่อง 110
.