In the world of work, there are not

In the world of work, there are not many things that are as widely acknowledged yet largely misunderstood as the notion of job performance. It is such a large and nebulous concept that many of us consultants have our own ideas of what it is and what it looks like.

In this article, I will provide a complete, empirically based definition of job performance. Because much of what we as consultants do is targeted at improving performance at some level, understanding the theoretical underpinnings of this construct should prove valuable, or at the very least provide some insight.

What is Job Performance?

Job performance has been defined as the overall expected value from employees’ behaviors carried out over the course of a set period of time (Motowidlo, Borman, & Schmidt, 1997). This definition, although fairly technical, includes specific ideas that are worth breaking down:

• Performance is a property of behavior, or, plainly stated, what people do at work

• An employee’s behavior adds expected value to the organization – that is, an employee’s behaviors may be distinguished as helping or hindering an organization, but the outcomes of employee behaviors are rarely measured so their value is merely expected

Performance can further be broken down into two distinct types:

• Task Performance - These are the actions that contribute to transforming raw materials to goods and services, the things that are typically included in job descriptions. Examples include selling clothes, drilling holes, or teaching a class.

• Contextual Performance - These are the behaviors that contribute to overall effectiveness through supporting the social and psychological climate of the workplace. Examples include cooperating with teammates, diffusing conflicts, and cleaning up the conference room (Borman & Motowidlo, 1993).

What about results?

As consultants, we show our value by having a positive impact on results at some level or another. However, you might have noticed that results are not included in the definition of performance. Results can be seen as the method through which employee behaviors actually contribute to organizational effectiveness. Because results are so closely tied in with organizational goals, it is appealing for many to place emphasis on results when considering or evaluating employee performance.

However, results are purposely not included in this definition for strong reasons:

Situational factors outside of the employee’s control may influence the likelihood of meeting results. For example, the lack of training and high-level support for an improved process may reduce the likelihood that an employee will follow it, or economic conditions may have an overriding impact on sales.

Evaluating performance based on employee behaviors rather than results allows us to gain a deeper understanding of employee traits and processes that contribute to organization effectiveness.

This approach allows us to apply psychological principles to properly manage employee performance - something that could not be done if results were the primary focus (e.g., using critical incidents to identify behaviors that are particularly effective or ineffective, then establishing performance evaluation criteria based on those behaviors).

Practical application

As a consultant, understanding what job performance is can help you in a variety of ways. By avoiding the use of results and focusing on the behaviors, you can have a positive impact by encouraging your clients to look at performance management in a number of ways:

• You can identify critical incidents, or detailed examples of behaviors that were associated with particularly strong or weak performance. When enough critical incidents have been collected, analyze and use them in training and recruiting. This will help you identify training needs and ask the right questions in interviews.

• Create a clear, correlative model for the client to use in recruitment, training, and employee evaluations by using strongly identifiable behaviors.

• Prove to your clients that you are a “systems thinker” who can thrive in complex environments by linking performance behavior with results.

References: Borman, W., & Motowidlo, S. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 71-98). San Fransisco, CA: Jossey-Bass. Motowidlo, S., Borman, W., & Schmidt, N. (1997). A theory of individual differences in task and contextual performance. Human Performance, 10, 71-83.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในโลกของการทำงาน ไม่มีสิ่งที่เป็นที่ยอมรับกันอย่างแพร่หลาย แต่ส่วนใหญ่เข้าใจผิดตามความคิดของการปฏิบัติงาน ดังกล่าวมีขนาดใหญ่ และคลุมเครือแนวคิดว่า พวกเราปรึกษาหลายคนมีไอเดียของเราเองมันคืออะไรและสิ่งที่ดูเหมือนได้ ในบทความนี้ ฉันจะให้คำนิยามที่สมบูรณ์ ตามเชิงประสบการณ์ด้วยการปฏิบัติงาน เพราะมากของสิ่งที่เราเป็นที่ปรึกษาโดยเฉพาะการปรับปรุงประสิทธิภาพในระดับบางอย่าง ความเข้าใจหนุนหลังทฤษฎีของโครงสร้างนี้ควรพิสูจน์คุณค่า หรืออย่างน้อยให้ข้อมูลปฏิบัติงานคืออะไรปฏิบัติงานได้ถูกกำหนดเป็นค่าที่คาดไว้โดยรวมจากพฤติกรรมของพนักงานที่ดำเนินการตลอดระยะเวลาที่กำหนดของเวลา (Motowidlo, Borman และ ชมิดท์ 1997) คำนิยามนี้ แม้ว่าทางเทคนิคค่อนข้าง มีเฉพาะแนวคิดที่จะทำลายลง:•ประสิทธิภาพการทำงานเป็นคุณสมบัติของลักษณะการทำงาน หรือ ระบุ ไว้ชัดถ้อยชัดคำ สิ่งที่คนทำงาน•ลักษณะการทำงานของพนักงานที่คาดไว้ไปเพิ่มมูลค่าองค์กร – ที่ พฤติกรรมของพนักงานอาจแตกต่างไปช่วย หรือขัดขวางองค์กร แต่ไม่ค่อยวัดผลลักษณะการทำงานของพนักงานดังนั้นค่าของพวกเขาเพียงคาดว่าประสิทธิภาพการทำงานสามารถเพิ่มเติมแบ่งออกเป็นสองประเภท:•งานประสิทธิภาพ - มีการดำเนินการที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงวัตถุดิบสินค้าและบริการ สิ่งที่มีอยู่โดยทั่วไปในลักษณะงาน ตัวอย่างเช่นขายเสื้อผ้า เจาะรู หรือสอน•บริบทประสิทธิภาพ - เหล่านี้เป็นพฤติกรรมที่นำไปสู่ประสิทธิภาพผ่านการสนับสนุนทางสังคม และทางจิตภูมิอากาศของสถานทำงาน ตัวอย่างเช่นร่วมมือกับเพื่อนร่วมทีม กระจายความขัดแย้ง และทำความสะอาดห้องประชุม (Borman & Motowidlo, 1993)ผลลัพธ์อะไรบ้างเป็นที่ปรึกษา เราสามารถแสดงค่าของเราได้ โดยมีผลบวกผลในระดับหนึ่งหรืออีก อย่างไรก็ตาม คุณอาจสังเกตว่า ผลลัพธ์จะไม่รวมอยู่ในข้อกำหนดของประสิทธิภาพการทำงานด้วย คุณจะได้ผลเป็นวิธีการที่ลักษณะการทำงานของพนักงานจริงนำไปสู่ประสิทธิผลขององค์กร เนื่องจากผลลัพธ์จะเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรอย่างใกล้ชิด ได้น่าสนใจมากในผลลัพธ์เมื่อพิจารณา หรือประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างไรก็ตาม ผลจงใจไม่รวมอยู่ในคำนิยามนี้สำหรับเหตุผลแข็งแกร่ง:สถานการณ์ปัจจัยภายนอกการควบคุมของพนักงานซึ่งอาจมีผลต่อโอกาสของผลการประชุม เช่น การขาดการสนับสนุนการฝึกอบรม และระดับสูงสำหรับกระบวนการปรับปรุงอาจลดโอกาสที่พนักงานจะปฏิบัติตาม หรือสภาพทางเศรษฐกิจอาจมีผลต่อทำเลที่เหมาะสมขายประเมินประสิทธิภาพการทำงานตามลักษณะการทำงานของพนักงาน มากกว่าผลลัพธ์ให้เราได้เข้าใจลึกของนิสัยพนักงานและกระบวนการที่นำไปสู่ประสิทธิผลองค์กรวิธีการนี้ให้เราได้ใช้หลักการทางจิตวิทยาการจัดการปฏิบัติงานของพนักงาน - สิ่งที่ไม่สามารถทำหากผล โฟกัสหลัก (เช่น การใช้เหตุการณ์สำคัญเพื่อระบุพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพ หรือไม่ได้ผลโดยเฉพาะอย่างยิ่ง แล้ว สร้างเกณฑ์การประเมินประสิทธิภาพตามพฤติกรรมเหล่านั้น)ประยุกต์ใช้จริงเป็นปรึกษา ความเข้าใจที่จะปฏิบัติงานอะไรสามารถช่วยคุณในหลายวิธี โดยหลีกเลี่ยงการใช้ผลลัพธ์และเน้นลักษณะการทำงาน คุณสามารถมีผลกระทบ โดยการกระตุ้นให้ลูกค้าของคุณให้ดูที่การจัดการประสิทธิภาพในหลายวิธี:•คุณสามารถระบุเหตุการณ์ที่สำคัญ หรือตัวอย่างรายละเอียดของพฤติกรรมที่สัมพันธ์กับประสิทธิภาพการทำงานมาก หรือน้อย เมื่อมีการรวบรวมเหตุการณ์สำคัญเพียงพอ วิเคราะห์ และใช้ในการสรรหาและฝึกอบรม นี้จะช่วยคุณระบุความต้องการการฝึกอบรม และถามคำถามที่ถูกต้องในการสัมภาษณ์•สร้างแบบจำลองที่ชัดเจน correlative สำหรับไคลเอนต์เพื่อใช้ในการสรรหาบุคลากร ฝึกอบรม และการประเมินพนักงาน โดยใช้พฤติกรรมขอบุคคล•พิสูจน์ให้ลูกค้าของคุณไม่ว่า จะเป็น "ระบบนักคิด" ที่สามารถเจริญเติบโตในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน โดยการเชื่อมโยงลักษณะการทำงานประสิทธิภาพการทำงานกับผลลัพธ์อ้างอิง: Borman ดับบลิว & Motowidlo คู่รัก (1993) ขยายโดเมนเกณฑ์การรวมองค์ประกอบของประสิทธิภาพการทำงานตามบริบท ใน N. Schmitt & Borman W. (Eds.), เลือกบุคลากรในองค์กร (ภภ. 71-98) ซาน Fransisco, CA: Jossey-เบส Motowidlo, S., Borman ดับบลิว & Schmidt, N. (1997) ทฤษฎีความแตกต่างของแต่ละงานและบริบท มนุษย์ประสิทธิภาพ 10, 71-83

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในโลกของการทำงานมีไม่หลายสิ่งที่เป็นที่ยอมรับกันอย่างแพร่หลายเลยส่วนใหญ่เข้าใจผิดว่าเป็นความคิดของการปฏิบัติงาน มันเป็นเช่นแนวคิดที่มีขนาดใหญ่และคลุมเครือที่เราหลายคนที่ปรึกษามีความคิดของเราเองว่ามันคืออะไรและสิ่งที่ดูเหมือนว่า.

ในบทความนี้ผมจะให้เสร็จสมบูรณ์ตามความหมายสังเกตุการปฏิบัติงาน เพราะมากของสิ่งที่เราเป็นที่ปรึกษาจะมีการกำหนดเป้าหมายไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานที่บางระดับความเข้าใจหนุนหลังทางทฤษฎีของการสร้างนี้ควรพิสูจน์ที่มีคุณค่าหรืออย่างน้อยที่สุดให้ข้อมูลเชิงลึกบาง.

อะไรคือสิ่งที่ปฏิบัติงาน?

การปฏิบัติงานที่ได้รับการกำหนดให้เป็นโดยรวม ค่าที่คาดหวังจากพฤติกรรมของพนักงานดำเนินการในช่วงระยะเวลาที่กำหนดของเวลา (Motowidlo, บอร์แมน & Schmidt, 1997) คำนิยามนี้แม้ว่าทางเทคนิคเป็นธรรมรวมถึงความคิดที่เฉพาะเจาะจงที่มีความคุ้มค่าที่จะหมดสภาพ:

•ผลการดำเนินงานเป็นทรัพย์สินของพฤติกรรมหรือตามที่ระบุไว้ชัดถ้อยชัดคำสิ่งที่คนทำในที่ทำงาน

•พฤติกรรมของพนักงานเพิ่มคาดว่ามูลค่าให้กับองค์กร - นั่นคือพนักงานของ พฤติกรรมที่อาจจะประสบความสำเร็จกับการช่วยหรือขัดขวางองค์กร แต่ผลที่ได้จากพฤติกรรมของพนักงานไม่ค่อยจะวัดเพื่อให้ค่าของพวกเขาเป็นที่คาดหวังเพียง

ผลการดำเนินงานยังสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทที่แตกต่าง:

•ปฏิบัติงาน - เหล่านี้มีการกระทำที่นำไปสู่การเปลี่ยนดิบ วัสดุในการซื้อสินค้าและบริการสิ่งที่มักจะรวมอยู่ในคำบรรยายลักษณะงาน ตัวอย่าง ได้แก่ เสื้อผ้าขาย, การขุดเจาะหลุมหรือการเรียนการสอนในชั้นเรียน.

•ผลการดำเนินงานตามบริบท - เหล่านี้เป็นพฤติกรรมที่นำไปสู่ประสิทธิภาพโดยรวมผ่านการสนับสนุนทางสังคมและสภาพภูมิอากาศทางจิตวิทยาของสถานที่ทำงาน ตัวอย่างเช่นการประสานงานกับเพื่อนร่วมทีมกระจายความขัดแย้งและการทำความสะอาดห้องประชุม (Borman & Motowidlo, 1993).

สิ่งที่เกี่ยวกับผลการ?

เป็นที่ปรึกษาเราจะแสดงค่าของเราโดยมีผลกระทบในเชิงบวกต่อผลในระดับบางส่วนหรืออื่น แต่คุณอาจจะสังเกตเห็นว่าผลจะไม่รวมอยู่ในความหมายของผลการดำเนินงาน ผลลัพธ์อาจจะถูกมองว่าเป็นวิธีการที่ผ่านพฤติกรรมของพนักงานจริงนำไปสู่ประสิทธิภาพขององค์กร เนื่องจากผลลัพธ์ที่มีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดอยู่กับเป้าหมายขององค์กรก็เป็นที่น่าสนใจสำหรับหลาย ๆ คนให้ความสำคัญกับผลการพิจารณาหรือการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน.

แต่ผลที่ได้จงใจไม่รวมอยู่ในคำนิยามนี้ด้วยเหตุผลที่แข็งแกร่ง:

ปัจจัยสถานการณ์นอกการควบคุมของพนักงานที่ มีผลต่อความน่าจะเป็นของผลการประชุม ยกตัวอย่างเช่นการขาดการฝึกอบรมและการสนับสนุนระดับสูงสำหรับกระบวนการที่ดีขึ้นอาจลดโอกาสที่พนักงานจะได้ทำตามนั้นหรือเงื่อนไขทางเศรษฐกิจที่อาจมีผลกระทบที่สำคัญเกี่ยวกับการขาย.

ประเมินผลการปฏิบัติขึ้นอยู่กับพฤติกรรมการทำงานของพนักงานมากกว่าผลช่วยให้เราสามารถ . ได้รับความรู้ความเข้าใจในลักษณะการทำงานของพนักงานและกระบวนการที่นำไปสู่ความมีประสิทธิผลขององค์กร

วิธีการนี้จะช่วยให้เราสามารถใช้หลักการทางจิตวิทยาที่จะต้องจัดการประสิทธิภาพของพนักงาน - บางสิ่งบางอย่างที่ไม่สามารถทำได้ถ้าผลการวิจัยที่มุ่งเน้นหลัก (เช่นการใช้เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่สำคัญในการระบุพฤติกรรม ที่มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งหรือไม่ได้ผลแล้วการสร้างเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงานบนพื้นฐานของพฤติกรรมเหล่านั้น).

ใช้ประโยชน์

เป็นที่ปรึกษาทำความเข้าใจสิ่งที่ปฏิบัติงานคือสามารถช่วยคุณในหลายวิธี โดยหลีกเลี่ยงการใช้ผลและมุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมที่คุณสามารถมีผลกระทบในเชิงบวกโดยการกระตุ้นให้ลูกค้าของคุณจะมองไปที่การจัดการประสิทธิภาพการทำงานในหลายวิธี:

•คุณสามารถระบุเหตุการณ์สำคัญหรือตัวอย่างรายละเอียดของพฤติกรรมที่มีความสัมพันธ์กับโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่งหรืออ่อนแอ เมื่อเหตุการณ์สำคัญพอที่ได้รับการเก็บวิเคราะห์และใช้พวกเขาในการฝึกอบรมและการสรรหา นี้จะช่วยให้คุณระบุความต้องการฝึกอบรมและการถามคำถามที่เหมาะสมในการสัมภาษณ์.

•สร้างความชัดเจนรูปแบบคู่กันสำหรับลูกค้าที่จะใช้ในการรับสมัครการฝึกอบรมและการประเมินผลการทำงานของพนักงานโดยใช้พฤติกรรมการระบุตัวตนได้อย่างมาก.

•พิสูจน์ให้ลูกค้าของคุณว่าคุณเป็น "ระบบคิด" ที่สามารถเจริญเติบโตในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนโดยการเชื่อมโยงพฤติกรรมการปฏิบัติงานที่มีผล.

อ้างอิง: Borman วชิร & Motowidlo, S. (1993) ขยายโดเมนเกณฑ์ที่จะรวมองค์ประกอบของผลการดำเนินงานตามบริบท ในเอ็นมิตแอนด์ดับบลิว Borman (Eds.), การเลือกบุคลากรในองค์กร (PP. 71-98) ซานฟรานซิสโก, แคลิฟอร์เนีย: Jossey-Bass Motowidlo เอส, บอร์แมน, ดับบลิวและชมิดท์, N. (1997) ทฤษฎีของความแตกต่างของแต่ละบุคคลในการงานและประสิทธิภาพการทำงานตามบริบท ประสิทธิภาพของมนุษย์, 10, 71-83