The importance of a rigorous research methodology is that it improves the validity and reliability of a theory. By rigorous research, we refer to not only quantitative but also qualitative research methods, or both methods used at the same time (Jick,1979). Most of the writers in fact gather the information from their clients when they provide consultancy services or teach management workshops. Sometimes they cite real life cases for illustration. In a way, they may claim that their theories have been derived from the case study approach, though not in a rigorous manner. Nevertheless, case study should not be confused with casual or loose research. There is a well-defined process of building theories from case study research (Eisenhardt, 1989; Yin, 1984). These writers often collaborate with their clients in the development of diagnosis of and solution for a problem; in this sense, they also adopt a rough action research method. Since they get paid as consultants rather than assuming the role of an independent researcher, the objectivity of their analysis is at stake.
These books usually portray only one model of learning organizations which is supposed to be universally applicable, just like laws of natural sciences. Unfortunately, in empirical research, assessing the relative effectiveness of different styles of learning is itself a challenging task, let alone finding the ideal style. For instance, there has been a heated debate on the relative merits of organizational learning taken place in the ToyotaGM joint venture (NUMMI) and Volvo's Uddevalla assembly plants (Adler & Cole, 1993; Adler & Cole, 1994; Berggren, 1994). Another problem is that the ideal model is sometimes defined or described in highly abstract terms, thus partially defeating the practical purpose. Peters (1992) comments that "(m)ost talk about `learning organizations' is maddeningly abstract or vague-and perpetually falls short on the specifics" (p. 385). A good illustration is Senge's (1990) definition of the learning organization: "an organization that is continually expanding its capacity to create its future" (p. 14).
In recent years, the generalizability of management theories developed in one culture or nation to other cultures and nations has been seriously questioned (Hofstede, 1993; Rosenzweig, 1994). On the whole, writers of the learning organization are unaware of the cultural constraints of their theories. It seems that gurus are no exceptions. Argyris, for instance, who bases his theory on his years of research and consulting experience with Western companies claims that the organizational defensive pattern identified by him "is generic to all human organizations, including private and public organizations, trade unions, voluntary organizations, universities and schools, as well as families" (Argyris, 1990, p. 63). Nevertheless he has not supported such a sweeping statement with empirical evidence. Even if we assume that the organizational defensive pattern is valid in other cultures, the form of expression may be different. In this connection, the method rectify it should be different as well. Let us illustrate with the Chinese culture. It is well known that the Chinese are very concerned with face (Hu, 1944; Ho, 1976). Given that a purpose of using organizational defenses is face-saving, we would expect that organizational defensive routines are more entrenched in Chinese than in Western organizations. According to a leading scholar of Chinese culture, some common strategies used by the Chinese to save face for another include: "avoiding criticizing anyone, especially superiors, in public; using circumlocution and equivocation in any criticism of another's performance; according greater social rewards to those skilled at preserving face for others" (Hwang, 1987, p. 962). Thus, when dismantling these defensive routines in a Chinese organization, more attention should be paid to the sensitive issue of face and the methods recommended by Argyris have to be adjusted. Another example demonstrating the importance of culture is the empirical study conducted by Sullivan and Nonaka (1986). The study was based on Weick's (1969) argument that organizational learning has to be governed by a theory of action. Such a theory can be described in terms of variety amplification by senior managers to create uncertainty and variety reduction by junior managers to reduce it. In the study, senior Japanese executives showed a significantly stronger commitment to this theory of action than the Americans did. The implication is that ways to change the two learning styles should take into account these cultural differences. Hence, without empirical backup, prescriptive generalizations across cultures are dangerous.
Most of these books simply put up an ideal model and explain the way to achieve the ideal; that is, there is only one road on the map toward the unique destinations regardless of the starting point. They seldom describe in detail how organizations actually learn. Even if we put aside the cultural issue, in reality organizations exhibit very different learning styles. Using the dimensions of individual-organization and evolutionary-design, Shrivastava (1983) classifies learning styles into six types, namely one man institution, mythological learning system, information seeking culture, participative learning system, formal management system and bureaucratic learning system. Other important factors influencing the learning style include firm size and industry. If one carefully reads through some descriptive studies on organizational learning, such as de Monchaux (1993) which is based on a number of small urban planning and architectural firms and Zayed (1989) on the United States Postal Service, one would probably come to the conclusion that it is simplistic to recommend only one method for all types of organization. A related issue is organizational unlearning.
ความสำคัญของวิธีการวิจัยอย่างเข้มงวดก็คือว่ามันช่วยเพิ่มความถูกต้องและความน่าเชื่อถือของทฤษฎี โดยการวิจัยอย่างเข้มงวดเราดูไม่เพียง แต่ปริมาณ แต่ยังมีวิธีการวิจัยเชิงคุณภาพหรือใช้วิธีการทั้งสองในเวลาเดียวกัน (jick, 1979) ส่วนใหญ่ของนักเขียนในความเป็นจริงรวบรวมข้อมูลจากลูกค้าของพวกเขาเมื่อพวกเขาให้บริการให้คำปรึกษาหรือสอนการฝึกอบรมการจัดการ บางครั้งพวกเขากล่าวถึงกรณีที่ในชีวิตจริงเพื่อประกอบการอธิบาย ในวิธีที่พวกเขาอาจจะอ้างว่าทฤษฎีของพวกเขาได้รับมาจากกรณีศึกษาวิธีการ แต่ไม่ได้อยู่ในลักษณะที่เข้มงวด อย่างไรก็ตามกรณีศึกษาไม่ควรจะสับสนกับการวิจัยทางการหรือหลวม มีกระบวนการที่ดีที่กำหนดทฤษฎีอาคารวิจัยกรณีศึกษา (Eisenhardt 1989; หยิน 1984) นักเขียนเหล่านี้มักจะทำงานร่วมกับลูกค้าของพวกเขาในการพัฒนาของการวินิจฉัยและการแก้ไขปัญหาสำหรับปัญหา; ในความรู้สึกนี้พวกเขายังนำมาใช้วิธีการวิจัยเชิงปฏิบัติการแบบหยาบ เนื่องจากพวกเขาจะได้รับเงินเป็นที่ปรึกษามากกว่าสมมติบทบาทของนักวิจัยอิสระเที่ยงธรรมของการวิเคราะห์ของพวกเขาเป็นเดิมพัน.
หนังสือเหล่านี้มักจะเห็นภาพเพียงหนึ่งรูปแบบขององค์กรการเรียนรู้ที่ควรจะเป็นที่ใช้บังคับในระดับสากลเช่นเดียวกับกฎหมายของวิทยาศาสตร์ธรรมชาติ แต่น่าเสียดายที่ในการวิจัยเชิงประจักษ์ประเมินประสิทธิผลญาติของสไตล์ที่แตกต่างของการเรียนรู้เป็นตัวเองเป็นงานที่ท้าทายให้อยู่คนเดียวหารูปแบบที่เหมาะ ยกตัวอย่างเช่นมีการอภิปรายอุ่นในคุณธรรมความสัมพันธ์ขององค์กรการเรียนรู้เกิดขึ้นใน ToyotaGM บริษัท ร่วมทุน (NUMMI) และวอลโว่ของ Uddevalla โรงงานประกอบ (แอดเลอร์และโคล 1993; แอดเลอร์และโคล 1994; Berggren, 1994) ปัญหาก็คือว่ารูปแบบที่เหมาะบางครั้งมีการกำหนดหรืออธิบายในแง่นามธรรมสูงบางส่วนจึงเอาชนะวัตถุประสงค์ในทางปฏิบัติ ปีเตอร์ส (1992) แสดงความคิดเห็นว่า "(เมตร) พูดคุยเกี่ยวกับ OST` องค์กรการเรียนรู้ 'เป็นนามธรรมจนน่ารำคาญหรือคลุมเครือและตกอยู่ตลอดเวลาสั้น ๆ เกี่ยวกับเฉพาะ "(พี. 385) ภาพประกอบที่ดีคือ Senge ของ (1990) ความหมายขององค์กรการเรียนรู้ว่า "องค์กรที่มีอย่างต่อเนื่องการขยายความสามารถในการสร้างอนาคตของมัน" (หน้า 14)..
ในปีที่ผ่าน generalizability ทฤษฎีการบริหารจัดการการพัฒนาในวัฒนธรรมหนึ่งหรือประเทศที่จะ วัฒนธรรมอื่น ๆ และประเทศได้รับการสอบสวนอย่างจริงจัง (Hofstede, 1993; Rosenzweig, 1994) ที่ทั้งนักเขียนขององค์กรการเรียนรู้ไม่ได้ตระหนักถึงข้อ จำกัด ทางวัฒนธรรมของทฤษฎี ดูเหมือนว่าผู้เชี่ยวชาญด้านไม่มีข้อยกเว้น Argyris เช่นที่ฐานทฤษฎีของเขาในปีที่ผ่านมาของเขามีประสบการณ์การวิจัยและให้คำปรึกษากับ บริษัท เวสเทิร์อ้างว่ารูปแบบการป้องกันขององค์กรระบุว่า "เป็นทั่วไปให้กับองค์กรของมนุษย์ทุกคนรวมทั้งองค์กรภาครัฐและเอกชนสหภาพแรงงานองค์กรอาสาสมัครมหาวิทยาลัย และโรงเรียนเช่นเดียวกับครอบครัว "(Argyris, 1990, น. 63) แต่เขาไม่ได้รับการสนับสนุนดังกล่าวเป็นคำสั่งกวาดด้วยหลักฐานเชิงประจักษ์ แม้ว่าเราคิดว่ารูปแบบการป้องกันที่ถูกต้องขององค์กรในวัฒนธรรมอื่น ๆ ในรูปแบบของการแสดงออกอาจแตกต่างกัน ในการนี้วิธีการแก้ไขก็ควรจะแตกต่างกัน ขอให้เราแสดงให้เห็นถึงกับวัฒนธรรมจีน เป็นที่ทราบกันดีว่าจีนมีความกังวลมากกับใบหน้า (Hu, 1944; Ho, 1976) ระบุว่าจุดประสงค์ของการใช้การป้องกันองค์กรเป็นใบหน้าประหยัดเราจะคาดหวังว่าการปฏิบัติในการป้องกันองค์กรเป็นที่ยึดที่มั่นในจีนกว่าในองค์กรตะวันตก ตามที่นักวิชาการชั้นนำของวัฒนธรรมจีนกลยุทธ์บางอย่างที่ใช้โดยทั่วไปจีนที่จะรักษาหน้าอีก ได้แก่ "การหลีกเลี่ยงการวิจารณ์ทุกคนโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บังคับบัญชาในที่สาธารณะโดยใช้อ้อมและพูดกำกวมในการวิจารณ์ของการปฏิบัติงานอื่นใดตามผลตอบแทนที่มากขึ้นทางสังคมในการ ผู้ที่มีฝีมือในการรักษาผิวหน้าสำหรับคนอื่น ๆ "(Hwang, 1987, น. 962) ดังนั้นเมื่อการรื้อการปฏิบัติเหล่านี้ในการป้องกันองค์กรจีน, ความสนใจมากขึ้นควรจะจ่ายให้ประเด็นที่ละเอียดอ่อนของใบหน้าและวิธีการที่แนะนำโดย Argyris จะต้องมีการปรับ อีกตัวอย่างหนึ่งที่แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของวัฒนธรรมคือการศึกษาเชิงประจักษ์ที่ดำเนินการโดยซัลลิแวนและ Nonaka (1986) การศึกษาอยู่บนพื้นฐานของ Weick (1969) ข้อโต้แย้งว่าการเรียนรู้ขององค์กรที่จะต้องมีการควบคุมโดยทฤษฎีของการดำเนินการ ทฤษฎีดังกล่าวสามารถอธิบายในแง่ของการขยายความหลากหลายโดยผู้บริหารระดับสูงที่จะสร้างความไม่แน่นอนและการลดความหลากหลายโดยผู้จัดการจูเนียร์เพื่อลดความมัน ในการศึกษาผู้บริหารระดับสูงของญี่ปุ่นแสดงให้เห็นความมุ่งมั่นที่แข็งแกร่งอย่างมีนัยสำคัญทฤษฎีนี้ของการดำเนินการกว่าคนอเมริกันได้ ความหมายคือวิธีการที่จะเปลี่ยนทั้งสองรูปแบบการเรียนควรคำนึงถึงความแตกต่างทางวัฒนธรรมเหล่านี้ ดังนั้นโดยไม่ต้องสำรองข้อมูลเชิงประจักษ์ generalizations กำหนดข้ามวัฒนธรรมเป็นอันตราย.
ส่วนใหญ่ของหนังสือเหล่านี้เพียงแค่วางรูปแบบที่เหมาะและอธิบายถึงวิธีการที่จะบรรลุอุดมคตินั้น นั่นคือมีเพียงหนึ่งถนนบนแผนที่ไปยังสถานที่ท่องเที่ยวที่ไม่ซ้ำกันโดยไม่คำนึงถึงจุดเริ่มต้น พวกเขาแทบจะไม่อธิบายในรายละเอียดวิธีที่องค์กรจริงเรียนรู้ แม้ว่าเราจะใส่กันเรื่องของวัฒนธรรมในองค์กรที่เป็นจริงแสดงรูปแบบการเรียนแตกต่างกันมาก การใช้ขนาดขององค์กรบุคคลและวิวัฒนาการการออกแบบ Shrivastava (1983) จัดรูปแบบการเรียนรู้ออกเป็นหกประเภทคือหนึ่งในสถาบันการศึกษามนุษย์ระบบการเรียนรู้ตำนานการแสวงหาข้อมูลวัฒนธรรมการเรียนรู้แบบมีส่วนร่วมของระบบ, ระบบการจัดการอย่างเป็นทางการและระบบการเรียนรู้ระบบราชการ ปัจจัยสำคัญอื่น ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการเรียนรู้รูปแบบ ได้แก่ ขนาดของ บริษัท และอุตสาหกรรม หากหนึ่งอย่างระมัดระวังอ่านผ่านการศึกษาเชิงพรรณนาบางอย่างเกี่ยวกับการเรียนรู้ขององค์กรเช่น Monchaux (1993) ซึ่งจะขึ้นอยู่กับจำนวนของการวางผังเมืองที่มีขนาดเล็กและ บริษัท สถาปัตยกรรมและ Zayed (1989) ในประเทศสหรัฐอเมริกาไปรษณีย์บริการอย่างใดอย่างหนึ่งอาจจะมาถึง สรุปว่ามันเป็นเรื่องง่ายที่จะแนะนำวิธีการเพียงคนเดียวสำหรับทุกประเภทขององค์กร ปัญหาที่เกี่ยวข้อง unlearning องค์กร
การแปล กรุณารอสักครู่..