Capacity PlanningCapacity planning

Capacity Planning

Capacity planning is a long-term strategic decision that establishes a firm's overall level of resources. It extends over a time horizon long enough to obtain those resources--usually a year or more for building new facilities or acquiring new businesses. Capacity decisions affect product lead times, customer responsiveness, operating costs, and a firm's ability to compete. Inadequate capacity can lose customers and limit growth. Excess capacity can drain a company's resources and prevent investments in more lucrative ventures. When to increase capacity and how much to increase capacity are critical decisions.

Figure 11.1(a), (b), and (c) show three basic strategies for the timing of capacity expansion in relation to a steady growth in demand.

Capacity lead strategy. Capacity is expanded in anticipation of demand growth. This aggressive strategy is used to lure customers from competitors who are capacity constrained or to gain a foothold in a rapidly expanding market.
Capacity lag strategy. Capacity is increased after an increase in demand has been documented. This conservative strategy produces a higher return on investment but may lose customers in the process. It is used in industries with standard products and cost-based or weak competition. The strategy assumes that lost customers will return from competitors after capacity has expanded.
Average capacity strategy. Capacity is expanded to coincide with average expected demand. This is a moderate strategy in which managers are certain they will be able to sell at least some portion of the additional output.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วางแผนกำลังการผลิต

วางแผนกำลังการผลิตคือการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวที่กำหนดของ บริษัท ระดับโดยรวมของทรัพยากร มันยื่นออกมาเหนือขอบฟ้าเป็นเวลานานพอที่จะได้รับทรัพยากรเหล่านั้น - ปกติปีหรือมากกว่าสำหรับการสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกใหม่หรือการแสวงหาธุรกิจใหม่ การตัดสินใจที่ส่งผลกระทบต่อกำลังการผลิตครั้งนำผลิตภัณฑ์ตอบสนองลูกค้าต้นทุนการดำเนินงานและความสามารถของ บริษัท ที่จะแข่งขันกำลังการผลิตไม่เพียงพอจะสูญเสียลูกค้าและ จำกัด การเจริญเติบโต กำลังการผลิตส่วนเกินสามารถระบายน้ำทรัพยากรของ บริษัท และป้องกันไม่ให้เงินลงทุนในกิจการที่มีกำไรมากขึ้น เมื่อมีการเพิ่มกำลังการผลิตและวิธีการมากที่จะเพิ่มกำลังการผลิตมีการตัดสินใจที่สำคัญ.

รูปที่ 11.1 (ก) (ข) และ (ค) แสดงสามกลยุทธ์ขั้นพื้นฐานสำหรับระยะเวลาของการขยายกำลังการผลิตในส่วนที่เกี่ยวกับการเจริญเติบโตในความต้องการ.

กลยุทธ์ที่นำไปสู่​​ความสามารถในการ มีการขยายกำลังการผลิตในความคาดหมายของการเจริญเติบโตความต้องการ กลยุทธ์เชิงรุกนี้จะถูกใช้เพื่อล่อลูกค้าจากคู่แข่งที่มีความสามารถในการ จำกัด หรือที่จะได้รับตั้งหลักในการขยายตลาดอย่างรวดเร็ว.
กลยุทธ์ล่าช้าความจุ กำลังการผลิตจะเพิ่มขึ้นหลังจากการเพิ่มขึ้นของความต้องการได้รับการรับรองกลยุทธ์อนุรักษ์นิยมนี้ผลิตผลตอบแทนสูงกว่าการลงทุน แต่อาจจะสูญเสียลูกค้าในกระบวนการ มันถูกนำมาใช้ในอุตสาหกรรมที่มีสินค้าที่ได้มาตรฐานและค่าใช้จ่ายที่ใช้หรือการแข่งขันที่อ่อนแอ กลยุทธ์ที่สันนิษฐานว่าลูกค้าที่หายไปจะกลับมาจากคู่แข่งหลังจากมีการขยายกำลังการผลิต.
กลยุทธ์กำลังการผลิตเฉลี่ย มีการขยายกำลังการผลิตให้ตรงกับความต้องการที่คาดว่าจะเฉลี่ยนี้เป็นกลยุทธ์ที่พอสมควรในการที่ผู้บริหารมีบางอย่างที่พวกเขาจะสามารถที่จะขายส่วนหนึ่งของการส่งออกที่เพิ่มขึ้นอย่างน้อยบางส่วน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การวางแผนกำลังการผลิต

กำลังวางแผนเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ระยะยาวที่กำหนดของบริษัทระดับโดยรวมของทรัพยากร ขยายออกไปเหนือขอบฟ้าเป็นเวลานานพอรับวาง - ปีปกติหรือมากกว่าสำหรับสร้างสิ่งใหม่ หรือหาธุรกิจใหม่ กำลังตัดสินใจมีผลต่อระยะเวลารอคอยสินค้า ตอบสนองลูกค้า ต้นทุน และบริษัทมีความสามารถในการแข่งขัน กำลังการผลิตไม่เพียงพอสามารถสูญเสียลูกค้า และจำกัดการเจริญเติบโต กำลังการผลิตส่วนเกินสามารถระบายน้ำทรัพยากรของบริษัท และป้องกันการลงทุนในกิจการที่ร่ำรวยมากขึ้น เมื่อเพิ่มกำลังการผลิตและจำนวนการเพิ่มกำลังการผลิตได้สำคัญตัดสินใจ

รูป 11.1(a) (b), และ (c) แสดงกลยุทธ์พื้นฐาน 3 สำหรับช่วงเวลาของการขยายกำลังการผลิตโดยสัมพันธ์กับการเจริญเติบโตที่มั่นคงในความต้องการ

กลยุทธ์เป้าหมายกำลังการผลิต มีขยายกำลังการผลิตในความคาดหมายของความเจริญเติบโต ใช้กลยุทธ์นี้ก้าวร้าวต่อลูกค้าจากคู่แข่งที่มีกำลังการผลิตที่จำกัด หรือการ foothold ในการขยายตัวอย่างรวดเร็วตลาด
กลยุทธ์กำลังการผลิตความล่าช้า กำลังการผลิตจะเพิ่มขึ้นหลังจากการเพิ่มขึ้นของความต้องมีการจัดทำเอกสาร กลยุทธ์นี้หัวเก่าสร้างกลับสูงกว่าการลงทุน แต่อาจสูญเสียลูกค้าในกระบวนการ ใช้ในอุตสาหกรรมผลิตภัณฑ์มาตรฐานและ ใช้ต้นทุน หรืออ่อนแอแข่งขัน กลยุทธ์ถือว่า ลูกค้าหายไปจะกลับจากคู่แข่งหลังจากมีขยายกำลังการผลิต
เฉลี่ยกลยุทธ์กำลังการผลิต มีขยายกำลังการผลิตให้สอดคล้องกับความต้องการที่คาดไว้เฉลี่ย นี่คือกลยุทธ์ปานกลางซึ่งผู้จัดการแน่ใจพวกเขาจะสามารถขายที่บางส่วนของผลผลิตเพิ่มเติม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความสามารถในการวางแผนการ วางแผน

มีความสามารถการตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ระยะยาวที่จะสร้างระดับโดยรวมของบริษัทแห่งหนึ่งของทรัพยากร มีส่วนต่อขยายออกไปเหนือเส้นขอบฟ้าเวลาที่นานพอที่จะได้รับข้อมูลผู้ที่โดยปกติแล้วปีหนึ่งหรือมากกว่าสำหรับการสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกใหม่หรือการซื้อธุรกิจใหม่ การตัดสินใจความจุมีผลกระทบต่อครั้งนำไปสู่ ผลิตภัณฑ์ การตอบสนองของลูกค้าและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานของบริษัทที่ความสามารถในการแข่งขันความจุไม่เพียงพอสามารถสูญเสียลูกค้าและจำกัดการขยายตัว ความจุเกินกว่าจะสามารถสะเด็ดน้ำทรัพยากรของบริษัทฯและป้องกันไม่ให้การลงทุนในบริษัทร่วมทุนทำกำไรมากขึ้น เมื่อต้องการเพิ่มความจุมากน้อยเพียงใดและเพื่อเพิ่มความจุเป็นการตัดสินใจที่สำคัญ.

รูปที่ 11.1 ( A ),( B )และ(ค)สามยุทธศาสตร์พื้นฐานสำหรับการกำหนดเวลาในการขยายความจุในความสัมพันธ์กับการเติบโตเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องซึ่งในความต้องการ.

ความสามารถนำกลยุทธ์ ความจุเพิ่มขึ้นจากการคาดการณ์การเติบโตของอุปสงค์ กลยุทธ์รุกตลาดนี้จะใช้ในการสร้างจุดดึงดูดลูกค้าจากคู่แข่งที่มีความสามารถมีหรือได้รับ ผลิตภัณฑ์ กุ้งในกลยุทธ์ตลาด.
ความจุความล่าช้าที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว มีความสามารถเพิ่มขึ้นหลังจากการเพิ่มขึ้นในความต้องการได้รับเอกสารกลยุทธ์นี้จะให้กลับมามีความระมัดระวังสูงขึ้นจากการลงทุนแต่อาจสูญเสียลูกค้าในกระบวนการนี้ มีการใช้งานในอุตสาหกรรมด้วยการแข่งขันราคาประหยัดหรือไม่รัดกุมและใช้ ผลิตภัณฑ์ มาตรฐาน กลยุทธ์ที่จะถือว่าลูกค้าหายไปจะกลับมาจากคู่แข่งหลังจากมีการขยายความจุ.ยุทธศาสตร์ความจุ
โดยเฉลี่ย ความจุเพิ่มขึ้นเพื่อให้สอดรับกับความต้องการคาดว่าโดยเฉลี่ยโรงแรมแห่งนี้คือยุทธศาสตร์ระดับปานกลางในซึ่งผู้จัดการมีบางอย่างที่จะสามารถขายที่อย่างน้อยที่สุดส่วนของการผลิตที่เพิ่มขึ้น