e x e C u t i v e f o r u m eXtreMe

e x e C u t i v e f o r u m




eXtreMe


StrateGIZING


Theresa M. Welbourne




Growing a business, or even stabilizing an organiza- tion, is risky business, and it’s getting worse as the rate of change in the world escalates. organizations are becoming more global and experiencing greater com- petition, making the game of business even more chal- lenging. However, in this evolving world, many of the tools used to do business have not kept pace. at the core of any organization’s founding, maturing, growth, or even reduction is a strategy; yet the strategy-making process that has been refined, written about by many experts, and taught in business schools remains funda- mentally unquestioned.

this article proposes that the institutional way of strat- egy making needs to adapt to today’s business envi- ronment, and that it needs a major overhaul, at least for organizations experiencing high levels of change. I argue that the strategy-making process is similar to soft- ware development in that both traditionally were very big picture, and both had high failure rates. traditional software development was and often continues to be done via a waterfall approach (falling from the top to the bottom of the organization). Big conversations kick off the process that leads to large-scale implementa- tion efforts, cascading processes, and ending in a final release to the public. Unfortunately, those releases are out of date upon delivery, missing the mark in meeting the needs of customers, because needs have changed since the waterfall process started.

In the world of programming, a new model has emerged that makes software development not only more agile

and timely but more accurate. reduced errors, higher customer satisfaction, and improved product are the outcomes of extreme programming models. extreme strategizing™ parallels the extreme programming model. the words reflect a process that is different from traditional strategy making. extreme strategizing is a continuous process, while strategy making is an event (a waterfall event); that is the core difference and the key advantage of extreme strategizing.

The Standard Strategy Process Here is a brief description of the typical process of strategy making for a large organization with multiple
business units:

• Internal strategy department or consulting firm starts the process.

• Senior executive team interviewed.

• research conducted.

• Senior executive team meets off-site for intense strategy discussions.

• New five-year strategy devised.

• Strategy documented and shared with core senior team.

• Strategy summary disseminated to the next level of management.

• Business unit strategies repeat the process, creating strategies that fit the overall requirements.

• Business unit strategies are given to functional area leaders.

• Functional area leaders devise their own strategies that fit.

• Managers in functional areas create their own matching strategies.

• Individual employees are given objectives and
goals that align with the department strategy, busi- ness strategy, and corporate strategy (in theory).
as anyone who has been through this process knows, it takes a long time. What many people know but are




Extreme strategizing is a continuous process, while strategy making is an event.
hesitant to admit is that the process is outdated. the
search for organizational agility, flexibility, and con- tinuous change hint that the process does not work,
but most efforts have tried to add tools to complement the traditional strategy-making process rather than seek to replace it altogether.

through an ongoing study of leaders that I have been doing since 2003 (called the Leadership Pulse; www. leadershippulse.com), the result of the problems of traditional strategy making are documented in de- tail. Leaders’ confidence in themselves, their abil- ity to execute on their firm’s vision, and their own leadership teams have all been declining steadily. Leader energy (a quick measure of engagement) has also suffered. and in the masses of comments ex-

plaining why these metrics are declining lies a plea
for a strategy-making process that is more agile and responsive to the needs of leaders and the people who work for them.

the qualitative and quantitative data from the Leader- ship Pulse studies (surveys that go out every two to three months to a global sample of leaders) tell a story of leaders who are confused. C-level executives are say- ing that they go in to work on Monday morning, and they are not sure what to do. Managers are unclear about priorities. respondents tell stories about having more and more projects dumped on their desks with no one taking old ones away.

these are people who have memorized their strategy;
they have objectives tied to the strategic business man- tra. However, the strategy is not helping them. the strategy misinforms because it is disconnected from
Strategy m

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

e x e C u t ฉัน v e f o คุณ m สุดขีดต่อยเทเรซ่า M. Welbourne เติบโตของธุรกิจ หรือแม้แต่การมูลนิธิอ่อนในทางการค้า เป็นธุรกิจที่มีความเสี่ยง และมันกำลังจะเลวร้าย ตามรายงานของอัตราการเปลี่ยนแปลงในโลก องค์กรจะกลายเป็นสากลมากขึ้น และพบค่า com-ร้อง ทำให้เกมของธุรกิจแม้แต่เพิ่มเติม chal-lenging อย่างไรก็ตาม ในโลกนี้พัฒนา เครื่องมือจำนวนมากใช้ในการทำธุรกิจไม่มีเก็บก้าว หลักของการก่อตั้งขององค์กร สุก เติบโต หรือแม้แต่ลดเป็นกลยุทธ์ แต่ กระบวนการทำให้กลยุทธ์ที่กลั่น เขียนเกี่ยวกับ โดยผู้เชี่ยวชาญมาก และได้สอนในโรงเรียนธุรกิจ ยังคง ดังจิต funda-บทความนี้เสนอที่ทางสถาบันต้องทำลยุทธ์ในการปรับให้เข้ากับแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบัน-ronment และที่ความต้องการหลักเป็นยกเครื่อง น้อยสำหรับองค์กรที่ประสบกับการเปลี่ยนแปลงในระดับสูง ผมยืนยันว่า การทำกลยุทธ์นั้นเหมือนการพัฒนาซอฟต์แวร์ทั้งประเพณีรูปภาพขนาดใหญ่ และทั้งอัตราความล้มเหลวสูง การพัฒนาซอฟต์แวร์แบบดั้งเดิม และมักจะยังคงต้องดำเนินการผ่านวิธีการน้ำตก (ตกจากด้านบนด้านล่างขององค์กร) สนทนาใหญ่เตะปิดกระบวนการที่นำไปสู่ความพยายามขนาดใหญ่ implementa-ทางการค้า ซ้อนกระบวนการ และสิ้นสุดในรุ่นสุดท้ายให้ประชาชน อับ ประกาศที่จะล้าสมัยเมื่อส่งมอบ การขาดเครื่องหมายในการประชุมความต้องการของลูกค้า เนื่องจากต้องมีการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่เริ่มต้นกระบวนการน้ำตกในโลกของการเขียนโปรแกรม รูปแบบใหม่ได้เกิดที่ทำให้การพัฒนาซอฟต์แวร์ไม่เท่านั้นคล่องตัวมากขึ้น และทันเวลาแต่แม่นยำมาก ลดข้อผิดพลาด ความพึงพอใจลูกค้าสูง และผลิตภัณฑ์ดีขึ้นเป็นผลของรูปแบบการเขียนโปรแกรมมาก ต่อยรุนแรง™แนวจำลองการเขียนโปรแกรมมากขึ้น คำที่สะท้อนถึงกระบวนการที่แตกต่างจากการทำกลยุทธ์แบบดั้งเดิม ต่อยรุนแรงเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ในขณะที่กลยุทธ์การทำ กิจกรรม (มีน้ำตกกิจกรรม); ที่มีความแตกต่างหลักและประโยชน์ที่สำคัญของการต่อยมากการมาตรฐานกลยุทธ์กระบวนการต่อไปนี้เป็นคำอธิบายโดยย่อของกระบวนการทั่วไปของกลยุทธ์สำหรับองค์กรขนาดใหญ่หลายหน่วยธุรกิจ:•กลยุทธ์ภายในแผนกหรือบริษัทที่ปรึกษาเริ่มกระบวนการ•ผู้บริหารสัมภาษณ์•วิจัยที่ดำเนินการ•ผู้บริหารระดับสูงตรงกับนอกเข้มกลยุทธ์สนทนา•คิดค้นกลยุทธ์ปีใหม่•กลยุทธ์ได้รับการบันทึก และใช้ร่วมกับทีมอาวุโสหลัก•กลยุทธ์สรุปเผยแพร่ไปยังระดับถัดไปของการจัดการกลยุทธ์หน่วยธุรกิจ•ทำซ้ำกระบวนการ การสร้างกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับความต้องการโดยรวม •กลยุทธ์ที่หน่วยธุรกิจจะได้รับการนำพื้นที่ทำงาน•พื้นที่ฟังก์ชันนำประดิษฐ์กลยุทธ์ของตัวเองที่พอดี•ผู้จัดการในพื้นที่ทำงานสร้างกลยุทธ์ที่ตรงกัน•พนักงานแต่ละคนจะได้รับวัตถุประสงค์ และเป้าหมายที่สอดคล้องกับฝ่ายกลยุทธ์ กลยุทธ์ busi สบาย ๆ และกลยุทธ์ขององค์กร (ในทางทฤษฎี)ขณะที่ทุกคนได้ผ่านขั้นตอนนี้รู้ มันใช้เวลานาน สิ่งที่หลายคนรู้จัก แต่มี ต่อยรุนแรงเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ในขณะที่กลยุทธ์การทำ กิจกรรม ลังเลใจที่จะยอมรับเป็นกระบวนการล้าสมัย การ ค้นหาความคล่องตัวขององค์กร ความยืดหยุ่น และโดนปรับ tinuous ที่กระบวนการทำงาน แต่ความพยายามส่วนใหญ่พยายามที่จะเพิ่มเครื่องมือเพื่อเสริมการทำกลยุทธ์แบบดั้งเดิม มากกว่าพยายามแทนที่ทั้งหมดผ่านการศึกษาอย่างต่อเนื่องของผู้นำที่ผมได้ทำตั้งแต่ 2003 (เรียกว่าชีพจรผู้นำ www. leadershippulse.com), ผลลัพธ์ของปัญหาของการทำกลยุทธ์แบบดั้งเดิมมีไว้ในหางเด ผู้นำความเชื่อมั่นในตัวเอง ตน abil-ใช้งานของแบตเตอรี่เพื่อในวิสัยทัศน์ของบริษัทของพวกเขา และทีมของตัวเองเป็นผู้นำมีทั้งหมดได้ลดลงอย่างต่อเนื่อง ยังมีความเป็นผู้นำพลังงาน (วัดอย่างรวดเร็วของการมีส่วนร่วม) และ ในฝูงเห็นอดีต - plaining ทำไมการวัดเหล่านี้จะลดลงอยู่แก้สำหรับการทำกลยุทธ์ที่คล่องตัว และตอบสนองความต้องการของผู้นำและผู้ที่ทำงานข้อมูลเชิงปริมาณ และคุณภาพจากการศึกษาผู้นำเรือชีพจร (การสำรวจที่ออกทุกสองถึงสามเดือนไปอย่างสากลผู้นำ) บอกเล่าเรื่องราวของผู้นำที่มีความสับสน ผู้บริหารระดับ C จะพูด-ing ที่พวกเขาไปในการทำงานในเช้าวันจันทร์ และพวกเขาไม่แน่ใจว่าจะทำอย่างไร ผู้จัดการไม่ชัดเจนเกี่ยวกับความสำคัญ ผู้ตอบบอกเรื่องราวเกี่ยวกับโครงการมาก ขึ้นทิ้งบนโต๊ะของพวกเขาไม่มีใครถ่ายคนเก่าออกไปเหล่านี้เป็นคนที่มีจำกลยุทธ์ มีวัตถุประสงค์ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์คนพิเศษ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์จะช่วยให้พวกเขา กลยุทธ์ misinforms เนื่องจากถูก กลยุทธ์ m

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

exe C utiveforum EXTREME strategizing เทเรซ่า Welbourne เอ็มการเติบโตทางธุรกิจหรือแม้กระทั่งการรักษาเสถียรภาพการองค์การเป็นธุรกิจที่มีความเสี่ยงและมันก็เลวร้ายลงเป็นอัตราการเปลี่ยนแปลงในโลก escalates จะกลายเป็นองค์กรระดับโลกมากขึ้นและประสบคำร้องสั่งมากขึ้นทำให้เกมของธุรกิจมากยิ่งท้าทายมากขึ้น lenging อย่างไรก็ตามในการพัฒนาโลกนี้หลายเครื่องมือที่ใช้ในการทำธุรกิจไม่ได้เก็บไว้ก้าว ที่เป็นแกนหลักของการก่อตั้งองค์กรใด ๆ สุกเจริญเติบโตหรือแม้กระทั่งการลดลงเป็นกลยุทธ์; ยังกระบวนการกลยุทธ์การทำที่ได้รับการขัดเกลาเขียนเกี่ยวกับการโดยผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากและการสอนในโรงเรียนธุรกิจยังคง funda- จิตใจสอบถาม. บทความนี้เสนอว่าวิธีที่สถาบันของการทำ Egy strat- ต้องมีการปรับให้เข้ากับธุรกิจในปัจจุบันแวดล้อมแวดล้อม, และที่จะต้องยกเครื่องใหญ่อย่างน้อยสำหรับองค์กรที่ประสบอยู่ในระดับสูงของการเปลี่ยนแปลง ผมยืนยันว่ากระบวนการกลยุทธ์การทำจะคล้ายกับการพัฒนาเครื่องนุ่มในการที่ทั้งสองเป็นประเพณีที่เป็นภาพใหญ่มากและทั้งสองมีอัตราความล้มเหลวสูง การพัฒนาซอฟต์แวร์แบบดั้งเดิมและมักจะยังคงทำได้ผ่านทางวิธีการน้ำตก (ลดลงจากบนลงล่างขององค์กร) การสนทนาบิ๊กเตะออกกระบวนการที่นำไปสู่การขนาดใหญ่ความพยายามการ implementa- กระบวนการซ้อนและสิ้นสุดในรุ่นสุดท้ายให้กับประชาชน แต่น่าเสียดายที่รุ่นเหล่านี้จะออกจากวันเมื่อส่งมอบ, หายไปเครื่องหมายในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าเพราะความต้องการมีการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่กระบวนการน้ำตกเริ่มต้น. ในโลกของการเขียนโปรแกรมรุ่นใหม่ได้โผล่ออกมาว่าทำให้การพัฒนาซอฟแวร์ไม่เพียง แต่คล่องตัวมากขึ้นและทันเวลา แต่ถูกต้องมากขึ้น ข้อผิดพลาดลดพึงพอใจของลูกค้าที่สูงขึ้นและผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นเป็นผลของรูปแบบการเขียนโปรแกรมมาก มาก strategizing ™แนวการเขียนโปรแกรมแบบสุดโต่ง คำที่สะท้อนให้เห็นถึงกระบวนการที่แตกต่างจากกลยุทธ์การทำแบบดั้งเดิม strategizing มากเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องในขณะที่ทำให้กลยุทธ์เป็นเหตุการณ์ (เหตุการณ์น้ำตก); นั่นคือความแตกต่างหลักและข้อได้เปรียบที่สำคัญของ strategizing มาก. ยุทธศาสตร์มาตรฐานกระบวนการนี่คือคำอธิบายสั้น ๆ ของกระบวนการปกติของการทำกลยุทธ์สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีหลายหน่วยธุรกิจ: . •แผนกกลยุทธ์ภายในหรือ บริษัท ที่ปรึกษาจะเริ่มต้นกระบวนการ• ทีมผู้บริหารอาวุโสสัมภาษณ์. •วิจัยที่ดำเนินการ. •ทีมผู้บริหารอาวุโสตรงกับนอกสถานที่สำหรับการอภิปรายกลยุทธ์ที่รุนแรง. •กลยุทธ์ใหม่ห้าปีคิดค้น. •กลยุทธ์การบันทึกและใช้ร่วมกันกับทีมอาวุโสหลัก. •สรุปยุทธศาสตร์การเผยแพร่ในระดับต่อไปของการจัดการ . •กลยุทธ์หน่วยธุรกิจทำซ้ำขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับความต้องการโดยรวม. •กลยุทธ์หน่วยธุรกิจจะได้รับกับผู้นำในพื้นที่การทำงาน. •ผู้นำพื้นที่ใช้สอยประดิษฐ์กลยุทธ์ของตัวเองที่เหมาะสม. •ผู้บริหารในพื้นที่การทำงานสร้างกลยุทธ์การจับคู่ของตัวเอง•พนักงานแต่ละคนจะได้รับวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่แผนกกลยุทธ์ Ness busi- และกลยุทธ์ขององค์กร (ในทางทฤษฎี). เป็นผู้ที่ได้รับการผ่านขั้นตอนนี้จะรู้ว่ามันต้องใช้เวลานาน สิ่งที่หลายคนรู้ แต่strategizing มากเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องในขณะที่ทำให้กลยุทธ์เป็นเหตุการณ์ที่. ลังเลที่จะยอมรับว่ากระบวนการจะล้าสมัย ค้นหาความคล่องตัวขององค์กรและความยืดหยุ่นและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อคำใบ้ tinuous ว่ากระบวนการไม่ทำงานแต่ความพยายามส่วนใหญ่ได้พยายามที่จะเพิ่มเครื่องมือในการเติมเต็มกระบวนการกลยุทธ์การทำแบบดั้งเดิมมากกว่าพยายามที่จะเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง. ผ่านการศึกษาอย่างต่อเนื่องของ ผู้นำที่ฉันได้รับการทำตั้งแต่ปี 2003 (เรียกว่าชีพจรผู้นำ; www. leadershippulse.com) ผลมาจากปัญหาของการทำกลยุทธ์แบบดั้งเดิมที่มีการบันทึกไว้ในหาง de- ความเชื่อมั่นของผู้นำในตัวเองของพวกเขา ity สามารถในการดำเนินการเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของ บริษัท ของพวกเขาและทีมผู้นำของพวกเขาเองได้รับการลดลงอย่างต่อเนื่อง พลังงานผู้นำ (วัดอย่างรวดเร็วของการมีส่วนร่วม) นอกจากนี้ยังได้รับความเดือดร้อน และในความเห็นฝูงของอดีตplaining ทำไมตัวชี้วัดเหล่านี้จะลดลงอยู่ข้ออ้างสำหรับกระบวนการกลยุทธ์การทำที่มีความคล่องตัวมากขึ้นและตอบสนองความต้องการของผู้นำและผู้คนที่ทำงานสำหรับพวกเขา. the ข้อมูลเชิงปริมาณและคุณภาพจากผู้นำ - การศึกษาเรือพัลส์ (สำรวจที่ออกไปทุก 2-3 เดือนเพื่อให้กลุ่มตัวอย่างทั่วโลกของผู้นำ) บอกเล่าเรื่องราวของผู้นำที่มีความสับสน ผู้บริหารระดับ C มีไอเอ็นจี say- ที่พวกเขาไปในการทำงานในเช้าวันจันทร์และพวกเขาจะไม่แน่ใจว่าจะทำอย่างไร ผู้จัดการมีความชัดเจนเกี่ยวกับการจัดลำดับความสำคัญ ผู้ตอบแบบสอบถามบอกเล่าเรื่องราวเกี่ยวกับการมีโครงการมากขึ้นและทิ้งบนโต๊ะของพวกเขาด้วยการไม่มีใครคนเก่าออกไป. เหล่านี้เป็นคนที่มีความจำกลยุทธ์ของพวกเขา; พวกเขามีวัตถุประสงค์เชื่อมโยงกับธุรกิจเชิงกลยุทธ์มนุษย์ Tra แต่กลยุทธ์ที่ไม่ได้ช่วยให้พวกเขา กลยุทธ์ที่ misinforms เพราะมันจะตัดการเชื่อมต่อจากกลยุทธ์ M