few decades, we have witnessed the

few decades, we have witnessed the development of a feminine
and masculine multiethnic workforce (even transgender
in some countries), of all ages, social environments, with various
curricula, and so on. The monolithic nature of the workforce
seems to belong to the past, but tensions subsist even
though laws in several countries prohibit discrimination. There
is, therefore, a need to become more sensitive to difference
and to adopt management styles, which reflect that difference.
Last, workers are also consumers and that dimension cannot
be excluded from our conception of germane topics in person
management as a human life must not be conceived in isolated
fragments (the employee at work) but constituted of many
inter-related dimensions (employee, consumer, parent, citizen,
player, etc.; see also Cleveland, Byrne, & Cavanagh, 2015).
A Generalist View Instead of a Specialist View
Kaufman (2007) in his review of the historical evolution of
the field reminds us that in the personnel management era, a
generalist stance was the norm:
It goes on to say that the term “personnel” as used in the USA
stresses that the function is “recognized as part of the
Management” and that personnel is not just a staff function but
includes “anyone who supervise employees, from the assistant
foreman to the president.” (p. 25)
In contrast, HRM has evolved and defined itself as a specialized
field of study, a kind of technocratic solution to the
human “problem” in organizations. A question could then be
asked: Are the other business specialties not concerned with
human beings? Nevertheless, being the specialist of the
human “variety” of resources, hopefully on par with the
other organizational resource specialists, entails professional
opportunities and financial privileges. However, this has
been gained at a price far too high in our view: the dehumanizing
of organization, the reification of the discipline, and the
subservience to economic elites often oblivious to those not
in the fold. We believe that person management is best understood
as the management of management and calls, for that
reason, for a generalist stance, which embraces all the aspects
of management. Organizations are many things, as Morgan
(1986) has aptly shown, but fundamentally it boils down to a
tool at the service of humanity; not the other way around. In
becoming a specialty of “the using up of humans as resources,
among others,” HRM is oblivious to its most noble aims, the
complexities, and the possibilities implied by them, which,
we insist, is a tool for the betterment of human beings. In that
sense, it must be reformed in a profound way.
Ethical Comprehension of Behavior Rather Than
Moralizing of Behavior
From our prior comments, we can conclude that we need a
nuanced ethical comprehension of human behavior and
endeavor in organizations. But more often than not, what we
observe in HRM practices is a moralization5
of the actions of
the participants in organizational life, mostly directed to
lower level employees and aimed at achieving purely economic
goals. The flourishing of behavioral codes of conduct,
of so called ethical codes (which are purely deontological, if
not legal, in their conception and application), cannot replace
the moral subject, that is, a person. Human beings are the
sole repository of moral impulse, moral imagination, and
moral conduct. What must be put forward is the possibility of
developing and using, beyond bureaucratic control, the
moral compass guiding persons. All the ethical codes in the
world will be of no avail if there are no moral human beings
to comprehend them, interpret them, and correct them as the
situation commands. We are conscious that some people
cherish the idea that human being cannot be moral if they are
not constrained to be.6
It is not a belief we share, as history
had amply proven otherwise; on the contrary, human beings
are the only and last moral bastions. Following the rules
blindly had resulted in all sorts of disastrous and inhuman
deeds.7
This is not to say that rules are not important but that
they alone cannot be the solution. We need persons with real
ethical understanding, not the factice or cosmetic window
dressing offered by many ethical codes, which is all the
morality some organizations have to offer (Pinnington et al.,
2007).
Some Operational Characteristics
Following our discussion on principles used to manage persons,
we will now look at elements characterizing implementation,
which will help understand how person management
could distinguished itself from HRM in concrete organizations.
We are not exhaustive in this demonstration.8
We will
present only a few salient examples, which are impartiality,
the sharing of advantages and risks, the use of tools, the
implied time horizon, the hidden costs, and, as a synthesis,
the articulation of different types of logic.
Impartiality in Human Relation Rather Than
Impersonality
Managers and employees have traditionally had an impersonal
and task-oriented relationship with one another. This
impersonality was put forth to avoid nepotism and favoritism.
Impersonality refers to an abstraction of the person.
With this impersonality, a human is not a subject, but instead
an object, and persons need to be recognized as subjects. So,
to avoid favoritism, we have to use another principle of
action, which is not fraught with difficulty like impersonality.
Duhamel (2003) distinguishes impartiality from impersonality.
Impartiality does not require that you be friends or
that you make friends, but if you do have friends, you are
linked to them through social obligations that fall under the
criterion of impartiality. Özler and Buyukarslan (2011)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

few decades, we have witnessed the development of a feminineand masculine multiethnic workforce (even transgenderin some countries), of all ages, social environments, with variouscurricula, and so on. The monolithic nature of the workforceseems to belong to the past, but tensions subsist eventhough laws in several countries prohibit discrimination. Thereis, therefore, a need to become more sensitive to differenceand to adopt management styles, which reflect that difference.Last, workers are also consumers and that dimension cannotbe excluded from our conception of germane topics in personmanagement as a human life must not be conceived in isolatedfragments (the employee at work) but constituted of manyinter-related dimensions (employee, consumer, parent, citizen,player, etc.; see also Cleveland, Byrne, & Cavanagh, 2015).A Generalist View Instead of a Specialist ViewKaufman (2007) in his review of the historical evolution ofthe field reminds us that in the personnel management era, ageneralist stance was the norm:It goes on to say that the term “personnel” as used in the USAstresses that the function is “recognized as part of theManagement” and that personnel is not just a staff function butincludes “anyone who supervise employees, from the assistantforeman to the president.” (p. 25)In contrast, HRM has evolved and defined itself as a specializedfield of study, a kind of technocratic solution to thehuman “problem” in organizations. A question could then beasked: Are the other business specialties not concerned withhuman beings? Nevertheless, being the specialist of thehuman “variety” of resources, hopefully on par with theother organizational resource specialists, entails professionalopportunities and financial privileges. However, this hasbeen gained at a price far too high in our view: the dehumanizingof organization, the reification of the discipline, and thesubservience to economic elites often oblivious to those notin the fold. We believe that person management is best understoodas the management of management and calls, for thatreason, for a generalist stance, which embraces all the aspectsof management. Organizations are many things, as Morgan(1986) has aptly shown, but fundamentally it boils down to atool at the service of humanity; not the other way around. Inbecoming a specialty of “the using up of humans as resources,among others,” HRM is oblivious to its most noble aims, thecomplexities, and the possibilities implied by them, which,we insist, is a tool for the betterment of human beings. In thatsense, it must be reformed in a profound way.Ethical Comprehension of Behavior Rather ThanMoralizing of BehaviorFrom our prior comments, we can conclude that we need anuanced ethical comprehension of human behavior andendeavor in organizations. But more often than not, what weสังเกตมนุษย์ปฏิบัติได้ moralization5 การดำเนินการของผู้เข้าร่วมในองค์กรชีวิต ส่วนใหญ่ถูกนำไปต่ำกว่าระดับพนักงาน และมุ่งเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียวเป้าหมาย ไหนรหัสพฤติกรรมจรรยาบรรณรหัสสิ่งที่เรียกว่าจริยธรรม (ซึ่งจะหมดจด deontological ถ้าไม่กฎหมาย ในความคิดและโปรแกรมประยุกต์), ไม่สามารถแทนคุณธรรมเรื่อง คือ คน มนุษย์มีการเก็บแต่เพียงผู้เดียวของศีลธรรมกระแส จินตนาการคุณธรรม และจรรยาบรรณคุณธรรม ที่ต้องย้ายไปข้างหน้าเป็นไปได้ของการพัฒนาและการใช้ เกินควบคุมราชการ การทิศทางศีลธรรมที่แนะนำท่าน รหัสทั้งหมดในจริยธรรมในการโลกจะไม่มีประโยชน์ถ้ามนุษย์ไม่มีคุณธรรมชัดเจน ให้ตีพวกเขา และแก้ไขเป็นการสถานการณ์คำสั่ง เรามีจิตสำนึกบางคนหวงแหนความคิดที่ว่า มนุษย์กำลังไม่มีคุณธรรมไม่จำกัดการ be.6 มันไม่ใช่ความเชื่อที่เราใช้ร่วมกัน เป็นประวัติศาสตร์มี amply พิสูจน์อื่น ในมนุษย์ตรงกันข้ามbastions คุณธรรมเท่านั้น และสุดท้ายได้ ตามกฎอย่างคนตาบอดมีผลในทุกร้าย และ inhumandeeds.7 นี้จะไม่พูดว่า ไม่สำคัญแต่ที่กฎพวกเขาเพียงอย่างเดียวไม่สามารถแก้ปัญหา เราต้องการคนจริงความเข้าใจจริยธรรม ไม่ factice หรือเครื่องสำอางแต่งตัวนำเสนอ โดยหลายรหัสจริยธรรม ซึ่งเป็นทั้งหมดบางองค์กรต้องมีศีลธรรม (Pinnington et al.,2007).Some Operational CharacteristicsFollowing our discussion on principles used to manage persons,we will now look at elements characterizing implementation,which will help understand how person managementcould distinguished itself from HRM in concrete organizations.We are not exhaustive in this demonstration.8 We willpresent only a few salient examples, which are impartiality,the sharing of advantages and risks, the use of tools, theimplied time horizon, the hidden costs, and, as a synthesis,the articulation of different types of logic.Impartiality in Human Relation Rather ThanImpersonalityManagers and employees have traditionally had an impersonaland task-oriented relationship with one another. Thisimpersonality was put forth to avoid nepotism and favoritism.Impersonality refers to an abstraction of the person.With this impersonality, a human is not a subject, but insteadan object, and persons need to be recognized as subjects. So,to avoid favoritism, we have to use another principle ofaction, which is not fraught with difficulty like impersonality.Duhamel (2003) distinguishes impartiality from impersonality.Impartiality does not require that you be friends orthat you make friends, but if you do have friends, you arelinked to them through social obligations that fall under thecriterion of impartiality. Özler and Buyukarslan (2011)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมาเราได้เห็นการพัฒนาของผู้หญิงแรงงาน multiethnic และผู้ชาย (แม้เพศในบางประเทศ) ของทุกเพศทุกวัยและสภาพแวดล้อมทางสังคมต่างๆที่มีหลักสูตรและอื่น ๆ ธรรมชาติเสาหินของแรงงานดูเหมือนว่าจะเป็นอดีตที่ผ่านมาแต่ความตึงเครียดดำรงชีวิตแม้แม้ว่ากฎหมายในหลายประเทศห้ามการเลือกปฏิบัติ มีจึงเป็นความจำเป็นที่จะกลายเป็นความไวต่อความแตกต่างและจะนำมาใช้รูปแบบการบริหารจัดการซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความแตกต่างที่. ที่ผ่านมาคนงานนอกจากนี้ยังมีผู้บริโภคและมิติที่ไม่สามารถได้รับการยกเว้นจากความคิดของเราในหัวข้อชิดในคนการจัดการเป็นชีวิตมนุษย์ต้องไม่ได้รับการปฏิสนธิในครรภ์ที่แยกชิ้นส่วน (พนักงานที่ทำงาน) แต่ประกอบด้วยหลายมิติระหว่างที่เกี่ยวข้อง(พนักงานผู้บริโภคผู้ปกครองประชาชนผู้เล่น ฯลฯ .; ดูคลีฟแลนด์, เบิร์นและหนาก 2015). Generalist ดูแทน ของผู้เชี่ยวชาญดูลิตร(2007) ในการทบทวนของวิวัฒนาการทางประวัติศาสตร์ของสนามเตือนเราว่าในยุคการบริหารงานบุคคลที่มีท่าทางgeneralist เป็นบรรทัดฐานที่จะกล่าวต่อไปว่าคำว่า"บุคลากร" ที่ใช้ในประเทศสหรัฐอเมริกาเน้นว่าฟังก์ชั่นคือ "การยอมรับว่าเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการ" และบุคลากรที่ไม่ได้เป็นเพียงการทำงานของพนักงาน แต่รวมถึง"ทุกคนที่กำกับดูแลพนักงานจากผู้ช่วยหัวหน้าประธาน." (พี. 25) ในทางตรงกันข้ามการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีการพัฒนา และกำหนดตัวเองเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการศึกษาชนิดของการแก้ปัญหาด้านเทคนิคที่จะเป็นมนุษย์"ปัญหา" ในองค์กร คำถามที่ได้แล้วจะถามว่า: กำลังพิเศษธุรกิจอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับมนุษย์? อย่างไรก็ตามการเป็นผู้เชี่ยวชาญของ"ความหลากหลาย" ของทรัพยากรมนุษย์หวังว่าเสมอกับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรขององค์กรอื่นๆ ที่สร้างความเป็นมืออาชีพโอกาสและสิทธิพิเศษทางการเงิน แต่นี้ได้รับการได้รับในราคาที่สูงเกินไปในมุมมองของเรา: ทวนขององค์กรที่ทำให้เป็นจริงของการมีวินัยและการส่งเสริมการชนชั้นทางเศรษฐกิจมักจะลบเลือนไปผู้ที่ไม่ได้อยู่ในคอก เราเชื่อว่าการบริหารจัดการคนจะเข้าใจได้ดีที่สุดในขณะที่การบริหารจัดการของผู้บริหารและสายเพื่อที่เหตุผลสำหรับท่าทางgeneralist ซึ่งโอบกอดทุกด้านของการจัดการ องค์กรหลายสิ่งที่เป็นมอร์แกน(1986) ได้แสดงให้เห็นเหมาะเจาะ แต่โดยพื้นฐานมันเดือดลงไปที่เครื่องมือในการให้บริการของมนุษยชาติ; ไม่ใช่วิธีอื่น ๆ. ในกลายเป็นพิเศษของ"การใช้ของมนุษย์เป็นทรัพยากรในหมู่คนอื่นๆ " การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นลบเลือนไปจุดมุ่งหมายอันสูงส่งมากที่สุดที่ซับซ้อนและเป็นไปได้โดยนัยโดยพวกเขาซึ่งเรายืนยันเป็นเครื่องมือสำหรับการที่ดีขึ้นของมนุษย์สิ่งมีชีวิต ในการที่ความรู้สึกนั้นจะต้องมีการปฏิรูปในทางที่ลึกซึ้ง. เข้าใจจริยธรรมพฤติกรรมแทนที่จะศีลธรรมพฤติกรรมจากความคิดเห็นของเราก่อนเราสามารถสรุปได้ว่าเราต้องมีความเข้าใจทางจริยธรรมที่เหมาะสมยิ่งพฤติกรรมของมนุษย์และความพยายามในองค์กร แต่ไม่บ่อยกว่าสิ่งที่เราสังเกตในการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็น moralization5 ของการกระทำของผู้เข้าร่วมในชีวิตขององค์กรกำกับส่วนใหญ่พนักงานระดับล่างและมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเศรษฐกิจอย่างหมดจดเป้าหมาย เฟื่องฟูของรหัสพฤติกรรมของการดำเนินการ, เรียกว่าจริยธรรม (ซึ่งเป็น Deontological หมดจดถ้าไม่ได้ตามกฎหมายในความคิดและการประยุกต์ใช้ของพวกเขา) ไม่สามารถแทนที่เรื่องคุณธรรมที่เป็นบุคคล มนุษย์เป็นพื้นที่เก็บข้อมูลเพียงอย่างเดียวของแรงกระตุ้นทางศีลธรรมจินตนาการคุณธรรมและศีลธรรม สิ่งที่จะต้องนำมาเป็นไปได้ของการพัฒนาและการใช้นอกเหนือการควบคุมของระบบราชการที่เข็มทิศศีลธรรมแนวทางบุคคล ทั้งหมดรหัสจริยธรรมในโลกจะไม่มีประโยชน์ถ้าไม่มีมนุษย์ทางศีลธรรมที่จะเข้าใจพวกเขาตีความพวกเขาและแก้ไขให้ถูกต้องเป็นคำสั่งสถานการณ์ เรามีความตระหนักว่าบางคนยึดมั่นความคิดที่ว่ามนุษย์ไม่สามารถศีลธรรมถ้าพวกเขาจะไม่ได้จำกัด ที่จะ be.6 มันไม่ได้เป็นความเชื่อที่เรามีร่วมกันเป็นประวัติศาสตร์ได้พิสูจน์อย่างพอเพียงอย่างอื่น ในทางตรงกันข้ามมนุษย์เป็นปราการศีลธรรมเท่านั้นและที่ผ่านมา ติดตามกฎสุ่มสี่สุ่มห้ามีผลในทุกประเภทของภัยพิบัติและมนุษย์deeds.7 นี้ไม่ได้ที่จะบอกว่ากฎระเบียบที่ไม่สำคัญ แต่ที่พวกเขาเพียงอย่างเดียวไม่สามารถแก้ปัญหา เราจำเป็นต้องมีบุคคลที่มีจริงเข้าใจจริยธรรมไม่ factice หรือหน้าต่างเครื่องสำอางรวมทั้งการตกแต่งที่นำเสนอโดยรหัสจริยธรรมจำนวนมากซึ่งเป็นทั้งหมดที่มีคุณธรรมบางองค์กรมีให้(Pinnington et al., 2007). บางลักษณะการดำเนินงานดังต่อไปนี้การสนทนาของเราบนหลักการที่ใช้ในการจัดการคนตอนนี้เราจะดูที่องค์ประกอบการดำเนินการพัฒนาการ, ซึ่งจะช่วยให้เข้าใจวิธีการจัดการคนที่จะประสบความสำเร็จจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของตัวเองในองค์กรคอนกรีต. เรามีความไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ใน demonstration.8 นี้เราจะนำเสนอเพียงไม่กี่ตัวอย่างเด่นที่มีความเป็นธรรมร่วมกันในข้อได้เปรียบและความเสี่ยงการใช้เครื่องมือที่ขอบฟ้าเวลาโดยนัยค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่และเป็นสังเคราะห์, เสียงที่เปล่งออกประเภทที่แตกต่างกันของตรรกะ. the ความเป็นธรรมในความสัมพันธ์ แต่มนุษย์กว่าimpersonality ผู้จัดการและพนักงานมีประเพณีที่มีตัวตนและความสัมพันธ์ของงานที่มุ่งเน้นกับอีกคนหนึ่ง นี้impersonality ถูกนำออกมาเพื่อหลีกเลี่ยงการเล่นพรรคเล่นพวกและการเล่นพรรคเล่นพวก. impersonality หมายถึงสิ่งที่เป็นนามธรรมของคนที่. ด้วย impersonality นี้มนุษย์ไม่อยู่ภายใต้ แต่แทนที่จะวัตถุและบุคคลที่ต้องได้รับการยอมรับเป็นวิชา ดังนั้นเพื่อหลีกเลี่ยงการเล่นพรรคเล่นพวกเราต้องใช้หลักการของผู้อื่นดำเนินการซึ่งไม่ได้เต็มไปด้วยความยากลำบากเช่นimpersonality. Duhamel (2003) ที่แตกต่างความเป็นธรรมจาก impersonality. ธรรมไม่จำเป็นต้องที่คุณจะเป็นเพื่อนหรือที่คุณให้เพื่อน ๆ แต่ถ้าคุณ จะมีเพื่อนคุณจะเชื่อมโยงกับพวกเขาผ่านภาระหน้าที่ทางสังคมที่ตกอยู่ภายใต้เกณฑ์ของความเป็นธรรม Özlerและ Buyukarslan (2011)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ที่ผ่านมา เราได้เห็นพัฒนาการของผู้หญิงและผู้ชาย multiethnic
แรงงาน ( แม้แต่เพศ
ในบางประเทศ ) ของทุกเพศทุกวัย สภาพแวดล้อม สังคม กับหลักสูตรต่างๆ
, และอื่น ๆ ลักษณะเสาหินของแรงงาน
ดูเหมือนจะเป็นของอดีต แต่ความตึงเครียดมีอยู่แม้
แม้ว่ากฎหมายในหลายประเทศห้ามการเลือกปฏิบัติ มี
คือ ดังนั้นต้องกลายเป็นความไวต่อความแตกต่าง
และ adopt ลักษณะการจัดการ ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าความแตกต่าง
สุดท้าย คนงานยังผู้บริโภคและมิติไม่สามารถ
ถูกแยกออกจากความคิดของเราของหัวข้อที่เกี่ยวกับการบริหารบุคคล
เป็นมนุษย์ไม่ต้องคิดแยก
เศษ ( พนักงานที่ทำงาน ) แต่ขึ้น หลายมิติ ( พนักงานที่เกี่ยวข้อง
ระหว่างผู้บริโภคแต่แท้จริงแล้วมันเดือดลงไป
เครื่องมือที่บริการของมนุษยชาติ ; ไม่วิธีอื่น ๆ ใน
เป็นพิเศษ " ใช้ค่าของมนุษย์เป็นทรัพยากร
หมู่คนอื่น ๆ , " วิธีลืมจุดมุ่งหมายของขุนนางส่วนใหญ่
ความซับซ้อนและความเป็นไปได้โดยนัย โดยพวกเขา ซึ่ง
เราดันเป็นเครื่องมือสำหรับ betterment ของมนุษย์ ใน
นึก มันต้องปฏิรูปในทางที่ลึกซึ้ง
เน้นที่ฟังก์ชัน " ได้รับการยอมรับว่าเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการ " และว่า บุคลากรไม่เพียงพนักงานรวมถึงฟังก์ชันแต่
" ใครดูแลพนักงาน จากผู้ช่วย
โฟร์แมนกับท่านประธาน " ( หน้า 25 )
ส่วน HRM มีการพัฒนาและกำหนดตัวเองเป็นผู้เชี่ยวชาญ
สาขาวิชา ชนิดของผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคการแก้ปัญหา
มนุษย์ " ปัญหา " ในองค์กรคำถามอาจจะถาม : เป็นธุรกิจอื่น

อาหาร มิได้เกี่ยวข้องกับมนุษย์ ? อย่างไรก็ตาม การเป็นผู้เชี่ยวชาญของ
" ความหลากหลาย " ทรัพยากรมนุษย์ หวัง เทียบกับ อื่น ๆทรัพยากรองค์การ
ผู้เชี่ยวชาญใช้โอกาสอาชีพ
และสิทธิประโยชน์ทางการเงิน อย่างไรก็ตาม มี
ได้รับในราคาที่สูงเกินไปในมุมมองของเรา : ทวน
เชื่อมโยงไปยังพวกเขาผ่านสังคมภาระผูกพันที่ตกอยู่ภายใต้
เกณฑ์ของความลำเอียง และÖ zler buyukarslan ( 2011 ) ดาวน์โหลดได้จากแขก
เมื่อ 23 กันยายน 2015
8 เซจเปิด
นิยามความเป็นกลางเป็นตรงข้ามของการลำเอียง มันรวมและมิติ
individualist collectivist ( เหมือนความคิดของ
คน ) ความแตกต่างระหว่างการขาดลักษณะของมนุษย์และ
ความเป็นกลาง ไม่ใช่แค่ครั้งนี้ผู้ปกครอง ประชาชน
ผู้เล่น ฯลฯ ดู Cleveland , Byrne &แคเวินแน็ก 2015 ) .
เป็นผู้มีความรู้ความสามารถหลากหลายมุมมองแทนผู้เชี่ยวชาญมุมมอง
คอฟแมน ( 2007 ) ในการทบทวนของวิวัฒนาการของประวัติศาสตร์
เขตเตือนเราว่าในการบริหารบุคลากรยุคใหม่ เป็นผู้มีความรู้ความสามารถหลากหลายท่าทางเป็นปกติ

: มันก็จะบอกว่า คำว่า " บุคลากร " ที่ใช้ในสหรัฐอเมริกา
แต่แท้จริงแล้วมันเดือดลงไป
เครื่องมือที่บริการของมนุษยชาติ ; ไม่วิธีอื่น ๆ ใน
เป็นพิเศษ " ใช้ค่าของมนุษย์เป็นทรัพยากร
หมู่คนอื่น ๆ , " วิธีลืมจุดมุ่งหมายของขุนนางส่วนใหญ่
ความซับซ้อนและความเป็นไปได้โดยนัย โดยพวกเขา ซึ่ง
เราดันเป็นเครื่องมือสำหรับ betterment ของมนุษย์ ใน
นึก มันต้องปฏิรูปในทางที่ลึกซึ้ง
ขององค์กร , reification ของวินัยและ
ยอมรับเศรษฐกิจชนชั้นสูงมักจะลืมคนที่ไม่ได้
ในพับ เราเชื่อว่าการจัดการคนที่ดีที่สุดเข้าใจ
เป็นการบริหารและการจัดการการโทร สำหรับเหตุผลที่
สำหรับผู้มีความรู้ความสามารถหลากหลายท่าทาง ซึ่งรวบรวมทุกแง่มุม
ของการจัดการ องค์กรหลายอย่าง เช่นมอร์แกน
( 1986 ) ได้ถูกแสดง