Creating a vision includes using th

Creating a vision includes using the competitive strategy (discussed in section 3.4) to visualize
what the company should look like after the change, and aligning the four organizational
elements with the strategy. The vision should include how the firm should organize and manage
for competitiveness (Beer et al., 1990), and should specifically address its customers and
strategic goals. Visions are very complex, take time to develop, and may require some
background reading or information gathering before they are adequately articulated. This is
serious work and may require help from a consultant. The vision should outline a realistic,
credible and attractive future for the firm, including the results of the proposed change.
A good vision has certain characteristics. Fernald et al., (2005) propose that visions should be
challenging and encourage firms to grow. Similarly, Nadler and Tushman (1989) maintain that
visions should be rational, include stakeholders and value performance objectives, organizational
structures and operating style. The vision should take into account the alignment of the four
organizational elements of the formal organization, work, people and the informal organization
(See section 3.4). Other important characteristics of good visions include clarity and attainability.
A good vision should be able to be communicated in five minutes or less in order to keep it both
meaningful and understandable (Kotter, 1995a).
In order to facilitate creating a vision, Kotter and Cohen (2002) and Tushman and Nadler (1986)
suggest forming a transition team. This is not to be confused with the TMT (See section 3.6.1).
The transition team is formed specifically for the task of planning and implementing change,
while the TMT is formally charged with running the firm. The TMT and transition team may
overlap substantially in membership, with the president or CEO leading the change effort as the
“change leader”. However, the transition team is often broader in representation, including
managers of different functions and levels. Although everyone can’t be a member of the
transition team, many employees can be assigned to “action teams” to carry out change
initiatives in their own work areas or departments. These action teams can include first-line
33
supervisors and shop-floor employees. Broad participation in the change process is desirable;
subject to the company’s resource limitations.
Although many names for transition teams exist, such as the transition management team, the
steering committee and the guiding coalition, the goal of the team is the same—to successfully
lead and manage the change effort. The transition team is composed of people who feel urgency
for the change, are committed to the process and are widely respected for their knowledge and
judgment. Team members should represent a broad cross-section of the company, be wellrespected
and have either authority based on position or knowledge or both. Since team quality
directly impacts the success of the change initiatives, it is imperative that the best employees are
given the opportunity to participate (Sirkin et al., 2005). The transition team should carry out its
mission in a manner that is consistent with the values that it desires to see practiced in its vision
of the future company.
The transition team charged with creating a vision for the future must fully understand the firm’s
capabilities, be realistic in creating its vision, and yet inspire everyone to stretch these
capabilities (Boswell and Boudreau, 2001). Similarly, the team should not begin to implement
change until the change is considered in light of the firm’s competitive strategy. As mentioned
in section 3.4, it is imperative that the firm’s competitive strategy be aligned with its external
environment and organizational elements (O'Regan and Ghobadian, 2005).
Kotter and Cohen (2002) also suggest a brainstorming session for teams that are having difficulty
creating a vision. The suggestion is this: think about the firm from the perspective of the future
— what is likely to change in the next few years? Tushman and Nadler (1986) assert that
innovation requires change leaders who are not only visionary, but also able to make their
visions become a reality. A change leader isn’t the source of every good idea, but he or she
quickly recognizes good ideas, endorses them, and provides adequate resources for their
implementation.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สร้างวิสัยทัศน์รวมถึงการใช้กลยุทธ์การแข่งขัน (ที่กล่าวถึงในส่วน 3.4) แสดงภาพบริษัทอะไรควรมีลักษณะเช่นหลังจากการเปลี่ยนแปลง และการจัดตำแหน่งสี่องค์กรองค์ประกอบ ด้วยกลยุทธ์ วิสัยทัศน์ควรมีวิธีการที่บริษัทควรจัดระเบียบ และจัดการการแข่งขัน (เบียร์และ al. 1990), และโดยเฉพาะควรที่อยู่ของลูกค้า และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ วิสัยทัศน์มีความซับซ้อนมาก ใช้เวลาในการพัฒนา และอาจต้องบางพื้นหลังอ่านหรือข้อมูลที่รวบรวมก่อนที่พวกเขาจะเพียงพอชัดเจน นี้เป็นร้ายแรงทำงาน และอาจต้องการความช่วยเหลือจากปรึกษา วิสัยทัศน์ควรร่างจริงอนาคตที่น่าเชื่อถือ และน่าสนใจสำหรับบริษัท รวมทั้งผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงที่นำเสนอวิสัยทัศน์ที่ดีมีลักษณะเฉพาะ Fernald et al., (2005) เสนอว่า ควรมีวิสัยทัศน์ท้าทาย และส่งเสริมให้บริษัทเติบโต รักษาที่ในทำนองเดียวกัน Nadler และ Tushman (1989)วิสัยทัศน์ควรจะมีเหตุผล มีส่วนได้เสียและค่าวัตถุประสงค์ องค์กรโครงสร้างและลักษณะการทำงาน วิสัยทัศน์ควรคำนึงถึงการจัดตำแหน่งของสี่องค์ประกอบขององค์กรขององค์กรอย่างเป็นทางการ ทำงาน คน และองค์กรที่ไม่เป็นทางการ(ดูหัวข้อ 3.4) อื่น ๆ ลักษณะสำคัญของวิสัยทัศน์ที่ดีมีความชัดเจนและ attainabilityวิสัยทัศน์ที่ดีควรจะสื่อสารในห้านาที หรือน้อยกว่าเพื่อให้มันทั้งสองมีความหมาย และเข้าใจ (Kotter, 1995a)เพื่ออำนวยความสะดวกการสร้างวิสัยทัศน์ Kotter และโคเฮน (2002) และ Tushman และ Nadler (1986)แนะนำทีมงานเปลี่ยนการขึ้นรูป นี่คือไม่ให้สับสนกับ TMT (โปรดดูข้อ 3.6.1)ทีมเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นโดยเฉพาะสำหรับงานการวางแผน และการเปลี่ยนแปลงในขณะ TMT รับโดนเรียกใช้บริษัท ทีมงาน TMT และการเปลี่ยนแปลงอาจในสมาชิก ประธานหรือ CEO ที่นำความเปลี่ยนแปลงเป็นอย่างมาก"เปลี่ยนผู้นำ" อย่างไรก็ตาม ทีมเปลี่ยนมักจะเป็นวงกว้างในการแสดง รวมทั้งผู้จัดการของฟังก์ชั่นต่าง ๆ และระดับ แม้ว่าทุกคนไม่สามารถเป็นสมาชิกของการเปลี่ยนทีม พนักงานจำนวนมากสามารถกำหนดให้ "ทีมปฏิบัติการ" การดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงการในพื้นที่ทำงานหรือหน่วยงานของตนเอง ทีมดำเนินการเหล่านี้สามารถมีบรรทัดแรก33หัวหน้างานและพนักงานร้านค้า น่าดีมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงภายใต้ข้อจำกัดของทรัพยากรของบริษัทแม้ว่าจะมีอยู่หลายชื่อเปลี่ยนทีม เช่นการเปลี่ยนผู้บริหาร การพวงมาลัยและรัฐบาลแนว เป้าหมายของทีมคือเดียวกัน — ไปเรียบร้อยแล้วนำ และจัดการความเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนทีมประกอบด้วยผู้ที่รู้สึกเร่งด่วนสำหรับการเปลี่ยนแปลง มีความมุ่งมั่นในกระบวนการ และมีการยอมรับอย่างกว้างขวางสำหรับความรู้ และคำพิพากษา สมาชิกในทีมควรแสดงถึง cross-section สิ่งของบริษัท เป็น wellrespectedและมีทั้งอำนาจตามตำแหน่ง หรือความรู้ หรือทั้งสอง ตั้งแต่ทีมงานคุณภาพโดยตรงมีผลต่อความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง มันเป็นความจำเป็นพนักงานที่ดีที่สุดรับโอกาสเข้าร่วม (Sirkin et al. 2005) ทีมเปลี่ยนแปลงควรดำเนินการปฏิบัติภารกิจในลักษณะที่สอดคล้องกับค่าที่ได้ต้องเห็น ในวิสัยทัศน์ของบริษัทในอนาคตเปลี่ยนทีมที่มีการสร้างวิสัยทัศน์สำหรับอนาคตต้องเข้าใจบริษัทความสามารถ เป็นจริงในการสร้างวิสัยทัศน์ และยังได้ แรงบันดาลใจให้ทุกคนยืดเหล่านี้ความสามารถ (Boswell และ Boudreau, 2001) ในทำนองเดียวกัน ทีมงานควรเริ่มต้นการใช้เปลี่ยนจนถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงในแง่กลยุทธ์ในการแข่งขันของบริษัท ดังกล่าวในส่วนที่ 3.4 มันเป็นความจำเป็นว่า กลยุทธ์ในการแข่งขันของบริษัทสอดคล้องกับของภายนอกสภาพแวดล้อมและองค์ประกอบขององค์กร (O'Regan และ Ghobadian, 2005)Kotter และโคเฮน (2002) ยังแนะนำระดมทีมที่มีความยากสร้างวิสัยทัศน์ นี่คือคำแนะนำ: คิดเกี่ยวกับบริษัทจากมุมมองของอนาคต— อะไรคือแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในปี Tushman Nadler (1986) อ้างที่นวัตกรรมต้องมีผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เพียงมีวิสัยทัศน์ แต่ยังสามารถทำ ของพวกเขาวิสัยทัศน์กลายเป็น ความจริง ผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้แหล่งที่มาของทุกความ คิดที่ดี แต่เขา หรือเธอรู้จักคิดดี เห็นพ้องด้วยได้ และมีทรัพยากรเพียงพอสำหรับการใช้งาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สร้างวิสัยทัศน์รวมถึงการใช้กลยุทธ์การแข่งขัน (กล่าวถึงในส่วน 3.4) เพื่อให้มองเห็น
สิ่งที่ บริษัท ควรมีลักษณะเช่นหลังการเปลี่ยนแปลงและการจัดตำแหน่งในสี่ขององค์กร
องค์ประกอบกับกลยุทธ์ วิสัยทัศน์ควรจะรวมถึงวิธีการที่ บริษัท ควรจัดระเบียบและจัดการ
สำหรับการแข่งขัน (เบียร์ et al., 1990) และโดยเฉพาะควรจะอยู่ลูกค้าและ
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ วิสัยทัศน์มีความซับซ้อนมากใช้เวลาในการพัฒนาและอาจต้องมี
การอ่านพื้นหลังหรือการรวบรวมข้อมูลก่อนที่จะมีรถบรรทุกอย่างเพียงพอ นี่คือ
การทำงานอย่างจริงจังและอาจต้องใช้ความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา วิสัยทัศน์ควรร่างเหตุผล,
ความน่าเชื่อถือและน่าสนใจในอนาคตสำหรับ บริษัท ที่รวมถึงผลของการเปลี่ยนแปลงที่นำเสนอ.
วิสัยทัศน์ที่ดีมีลักษณะบางอย่าง เฟอร์นัลด์ et al. (2005) เสนอว่าควรจะมีวิสัยทัศน์
ที่ท้าทายและกระตุ้นให้ บริษัท ที่จะเติบโต ในทำนองเดียวกัน Nadler และ Tushman (1989) ยืนยันว่า
วิสัยทัศน์ควรจะมีเหตุผลรวมถึงผู้มีส่วนได้เสียและวัตถุประสงค์ประสิทธิภาพความคุ้มค่าขององค์กร
โครงสร้างและรูปแบบการดำเนินงาน วิสัยทัศน์ควรคำนึงถึงการจัดตำแหน่งของสี่
องค์ประกอบขององค์กรขององค์กรอย่างเป็นทางการในการทำงานที่ผู้คนและองค์กรที่เป็นทางการ
(ดูหัวข้อ 3.4) ลักษณะที่สำคัญอื่น ๆ ของวิสัยทัศน์ที่ดีรวมถึงความชัดเจนและ attainability.
วิสัยทัศน์ที่ดีควรจะสามารถที่จะสื่อสารในห้านาทีหรือน้อยกว่าเพื่อที่จะให้มันทั้ง
ความหมายและเข้าใจ (Kotter, 1995a).
เพื่อความสะดวกในการสร้างวิสัยทัศน์ Kotter และ โคเฮน (2002) และ Tushman และ Nadler (1986)
ขอแนะนำการสร้างทีมงานที่มีการเปลี่ยนแปลง นี้จะไม่ให้สับสนกับ TMT (ดูหัวข้อ 3.6.1).
ทีมการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นโดยเฉพาะสำหรับงานของการวางแผนและการดำเนินการเปลี่ยนแปลง
ในขณะที่ TMT จะมีค่าบริการอย่างเป็นทางการกับการทำงาน บริษัท TMT และการเปลี่ยนแปลงทีมอาจ
ทับซ้อนกันอย่างมีนัยสำคัญในการเป็นสมาชิกกับประธานหรือซีอีโอนำความพยายามเปลี่ยนแปลงเป็น
"ผู้นำการเปลี่ยนแปลง" อย่างไรก็ตามทีมการเปลี่ยนแปลงมักจะเป็นที่กว้างขึ้นในการเป็นตัวแทนรวมทั้ง
ผู้จัดการของฟังก์ชั่นที่แตกต่างกันและระดับ แม้ว่าทุกคนไม่สามารถเป็นสมาชิกของ
ทีมการเปลี่ยนแปลงพนักงานหลายคนสามารถกำหนดให้ "การกระทำทีม" เพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลง
ความคิดริเริ่มในพื้นที่การทำงานของตัวเองหรือหน่วยงาน ทีมงานดำเนินการเหล่านี้สามารถรวมบรรทัดแรก
33
ผู้บังคับบัญชาและพนักงานร้านค้า การมีส่วนร่วมในวงกว้างในกระบวนการเปลี่ยนแปลงเป็นที่พึงปรารถนา;
. ภายใต้ข้อ จำกัด ของทรัพยากรของ บริษัท
แม้ว่าหลายชื่อสำหรับทีมที่เปลี่ยนแปลงอยู่เช่นทีมผู้บริหารการเปลี่ยนแปลงที่
คณะกรรมการอำนวยการและรัฐบาลแนวทางเป้าหมายของทีมคือเดียวกันจะประสบความสำเร็จ
นำไปสู่ความพยายามและจัดการการเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนทีมประกอบด้วยคนที่รู้สึกเร่งด่วน
สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่มีความมุ่งมั่นที่จะดำเนินการและได้รับการยอมรับกันอย่างแพร่หลายสำหรับความรู้ของพวกเขาและ
การตัดสิน สมาชิกในทีมควรจะเป็นตัวแทนในวงกว้างข้ามส่วนของ บริษัท ที่จะ wellrespected
และมีอำนาจอย่างใดอย่างหนึ่งขึ้นอยู่กับตำแหน่งหรือความรู้หรือทั้งสองอย่าง ตั้งแต่ทีมงานคุณภาพ
ผลกระทบโดยตรงต่อความสำเร็จของการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงมันเป็นความจำเป็นที่พนักงานที่ดีที่สุดจะ
ได้รับโอกาสที่จะมีส่วนร่วม (Sirkin et al., 2005) เปลี่ยนทีมควรดำเนินการของ
ภารกิจในลักษณะที่สอดคล้องกับค่านิยมที่ว่ามันปรารถนาที่จะเห็นการฝึกในวิสัยทัศน์ของ
บริษัท ในอนาคต.
เปลี่ยนทีมเรียกเก็บเงินกับการสร้างวิสัยทัศน์สำหรับอนาคตอย่างเต็มที่จะต้องเข้าใจ บริษัท ที่
ความสามารถในการเป็น มีเหตุผลในการสร้างวิสัยทัศน์และยังสร้างแรงบันดาลใจให้ทุกคนยืดเหล่านี้
ความสามารถ (บอสเวลล์และ Boudreau, 2001) ในทำนองเดียวกันทีมไม่ควรเริ่มต้นในการดำเนินการ
เปลี่ยนแปลงจนกว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงมีการพิจารณาในแง่ของกลยุทธ์การแข่งขันของ บริษัท เป็นที่กล่าวถึง
ในส่วน 3.4 ก็มีความจำเป็นที่กลยุทธ์การแข่งขันของ บริษัท จะสอดคล้องกับภายนอก
สภาพแวดล้อมและองค์ประกอบขององค์กร (รีแกนและ Ghobadian, 2005).
Kotter และโคเฮน (2002) ยังแนะนำการระดมความคิดสำหรับทีมที่มีความยากลำบาก
สร้างวิสัยทัศน์ ข้อเสนอแนะคือ: คิดเกี่ยวกับ บริษัท จากมุมมองของอนาคต
- สิ่งที่เป็นแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงในไม่กี่ปีต่อไปหรือไม่ Tushman และ Nadler (1986) ยืนยันว่า
นวัตกรรมต้องมีผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้มีวิสัยทัศน์เท่านั้น แต่ยังสามารถที่จะทำให้พวกเขา
วิสัยทัศน์กลายเป็นความจริง ผู้นำการเปลี่ยนแปลงไม่ได้เป็นแหล่งที่มาของทุกความคิดที่ดี แต่เขาหรือเธอ
ได้อย่างรวดเร็วตระหนักถึงความคิดที่ดี, ราชบัณฑิตพวกเขาและมีทรัพยากรที่เพียงพอสำหรับพวกเขา
ดำเนินการ