- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
1. IntroductionIn the knowledge-bas
1. Introduction
In the knowledge-based economy, internal resources
and competencies of companies have become a major
focus of management literature (Barney, 1991; Teece,
Pisano, & Shuen, 1997; Wernerfelt, 1984). The analysis of
internal resources has transformed to a focus on intangible
resources; knowledge is seen as a crucial type (Alavi,
Kayworth, & Leidner, 2005–2006; Davenport et al., 1998;
Drucker, 1993). However, knowledge is not symmetrically
distributed within an organization. Thus, for an organization
to develop competitive advantage, identifying, capturing,
sharing and accumulating knowledge become crucial
(Husted & Michailova, 2002; Michailova & Husted,
2003). An emphasis on knowledge has sparked a recent
interest in performance implications of organizational
knowledge management/sharing processes and practices
(Becerra-Fernandez & Sabherwal, 2001; Hsu, 2006; Lee
& Choi, 2003; Wide´n-Wulff & Soumi, 2007).
However, knowledge sharing is a test of human nature
(Cabrera & Cabrera, 2002; French & Raven, 1959), and
accessing knowledge from colleagues and unknown others
can be difficult (Constant, Sproull, & Kiesler, 1996). As a
result, knowledge sharing within organizations very often
is not successful and organizational performance is not
improved. Managerial interventions are needed to encourage
and facilitate systematic knowledge sharing (Hsu,
2006; Husted & Michailova, 2002). Despite the growing
interest in organizational knowledge sharing, empirical
research on performance implications of knowledge sharing
practices has not been sufficient and is called for (Choi
& Lee, 2003). More importantly, researchers caution that
0957-4174/$ - see front matter 2007 Elsevier Ltd. All rights reserved.
doi:10.1016/j.eswa.2007.08.012
* Present address: 1600 West Bradley Avenue, Apt. No. C-56, Champaign,
IL 61821, US. Tel.: +886 4 7232105x7316; fax: +886 4 7211290.
E-mail addresses: fbhsu@cc.ncue.edu.tw, ichsu@uiuc.edu 1 The present contact is valid only until July 2007.
www.elsevier.com/locate/eswa
Available online at www.sciencedirect.com
Expert Systems with Applications 35 (2008) 1316–1326
Expert Systems
with Applications
organizational knowledge management/sharing practices
do not directly lead to an improvement of organizational
performance. Rather, organizational performance is
improved through an improvement of intermediate (or
individual) outcomes, following the implementation of
knowledge management/sharing practices (Davenport
et al., 1998; Liebowitz & Chen, 2001; Sabherwal & Bercerra-Fernandez,
2003). A major goal of this research is to
better understand such a causal mechanism.
An organization within which knowledge sharing takes
place will develop its human capital, i.e., competencies of
human resources, through knowledge transfer and
exchange (Quinn, Anderson, & Finkelstein, 1996; Wide´nWulff
& Soumi, 2007). As organizational human capital
is developed, human resources can improve their job performance
and ultimately, organizational performance with
new and relevant knowledge. This paper seeks to propose
and examine a model of organizational knowledge sharing
in which knowledge sharing practices contribute to organizational
performance through the development of human
capital. To this end, the importance of organizational
human capital is first examined in the literature review section.
If the importance of organizational human capital is
established, the importance of organizational knowledge
sharing practices is justified.
Further, although developing human capital is one of
the key objectives of organizational knowledge sharing
practices (Bartlett & Ghoshal, 2002), the relationship
between these practices and human capital has not been
examined. Also, the notion of human capital has been
argued to lie at the core of business success in the 21st century
(Hitt, 2000; Liebowitz, 2002). However, the link
between organizational human capital and organizational
performance has been prescriptive and requires empirical
investigation (Lado & Wilson, 1994; Youndt, Subramaniam,
& Snell, 2004). Thus, investigating the effect of organizational
knowledge sharing practices on organizational
performance through the development of human capital
will not only establish the importance of knowledge sharing
practices but also result in findings that have both theoretical
and practical implications.
Finally, for organizational knowledge sharing practices
to effectively develop human capital, influencing factors
in the organization must be understood (Demarest, 1997;
Malhotra, 2004; O’Dell & Grayson, 1999). These factors,
or antecedents, serve as infrastructure to improve the effectiveness
of organizational knowledge sharing (Holsapple &
Joshi, 2000; Lee & Choi, 2003). This research investigates
the relationships between two important and yet neglected
antecedents (organizational strategy and top management
knowledge values) and knowledge sharing practices. From
a range of literatures, these two antecedents were iden
In the knowledge-based economy, internal resources
and competencies of companies have become a major
focus of management literature (Barney, 1991; Teece,
Pisano, & Shuen, 1997; Wernerfelt, 1984). The analysis of
internal resources has transformed to a focus on intangible
resources; knowledge is seen as a crucial type (Alavi,
Kayworth, & Leidner, 2005–2006; Davenport et al., 1998;
Drucker, 1993). However, knowledge is not symmetrically
distributed within an organization. Thus, for an organization
to develop competitive advantage, identifying, capturing,
sharing and accumulating knowledge become crucial
(Husted & Michailova, 2002; Michailova & Husted,
2003). An emphasis on knowledge has sparked a recent
interest in performance implications of organizational
knowledge management/sharing processes and practices
(Becerra-Fernandez & Sabherwal, 2001; Hsu, 2006; Lee
& Choi, 2003; Wide´n-Wulff & Soumi, 2007).
However, knowledge sharing is a test of human nature
(Cabrera & Cabrera, 2002; French & Raven, 1959), and
accessing knowledge from colleagues and unknown others
can be difficult (Constant, Sproull, & Kiesler, 1996). As a
result, knowledge sharing within organizations very often
is not successful and organizational performance is not
improved. Managerial interventions are needed to encourage
and facilitate systematic knowledge sharing (Hsu,
2006; Husted & Michailova, 2002). Despite the growing
interest in organizational knowledge sharing, empirical
research on performance implications of knowledge sharing
practices has not been sufficient and is called for (Choi
& Lee, 2003). More importantly, researchers caution that
0957-4174/$ - see front matter 2007 Elsevier Ltd. All rights reserved.
doi:10.1016/j.eswa.2007.08.012
* Present address: 1600 West Bradley Avenue, Apt. No. C-56, Champaign,
IL 61821, US. Tel.: +886 4 7232105x7316; fax: +886 4 7211290.
E-mail addresses: fbhsu@cc.ncue.edu.tw, ichsu@uiuc.edu 1 The present contact is valid only until July 2007.
www.elsevier.com/locate/eswa
Available online at www.sciencedirect.com
Expert Systems with Applications 35 (2008) 1316–1326
Expert Systems
with Applications
organizational knowledge management/sharing practices
do not directly lead to an improvement of organizational
performance. Rather, organizational performance is
improved through an improvement of intermediate (or
individual) outcomes, following the implementation of
knowledge management/sharing practices (Davenport
et al., 1998; Liebowitz & Chen, 2001; Sabherwal & Bercerra-Fernandez,
2003). A major goal of this research is to
better understand such a causal mechanism.
An organization within which knowledge sharing takes
place will develop its human capital, i.e., competencies of
human resources, through knowledge transfer and
exchange (Quinn, Anderson, & Finkelstein, 1996; Wide´nWulff
& Soumi, 2007). As organizational human capital
is developed, human resources can improve their job performance
and ultimately, organizational performance with
new and relevant knowledge. This paper seeks to propose
and examine a model of organizational knowledge sharing
in which knowledge sharing practices contribute to organizational
performance through the development of human
capital. To this end, the importance of organizational
human capital is first examined in the literature review section.
If the importance of organizational human capital is
established, the importance of organizational knowledge
sharing practices is justified.
Further, although developing human capital is one of
the key objectives of organizational knowledge sharing
practices (Bartlett & Ghoshal, 2002), the relationship
between these practices and human capital has not been
examined. Also, the notion of human capital has been
argued to lie at the core of business success in the 21st century
(Hitt, 2000; Liebowitz, 2002). However, the link
between organizational human capital and organizational
performance has been prescriptive and requires empirical
investigation (Lado & Wilson, 1994; Youndt, Subramaniam,
& Snell, 2004). Thus, investigating the effect of organizational
knowledge sharing practices on organizational
performance through the development of human capital
will not only establish the importance of knowledge sharing
practices but also result in findings that have both theoretical
and practical implications.
Finally, for organizational knowledge sharing practices
to effectively develop human capital, influencing factors
in the organization must be understood (Demarest, 1997;
Malhotra, 2004; O’Dell & Grayson, 1999). These factors,
or antecedents, serve as infrastructure to improve the effectiveness
of organizational knowledge sharing (Holsapple &
Joshi, 2000; Lee & Choi, 2003). This research investigates
the relationships between two important and yet neglected
antecedents (organizational strategy and top management
knowledge values) and knowledge sharing practices. From
a range of literatures, these two antecedents were iden
0/5000
บทนำในฐานความรู้เศรษฐกิจ ทรัพยากรภายในและความสามารถของบริษัทได้กลายเป็น หลักการจุดเน้นของการจัดการเอกสาร (บาร์นีย์ 1991 TeecePisano, & Shuen, 1997 Wernerfelt, 1984) การวิเคราะห์ของทรัพยากรภายในได้เปลี่ยนไปเน้นที่ไม่มีตัวตนทรัพยากร ความรู้ถูกมองว่าเป็นชนิดสำคัญ (AlaviKayworth, & Leidner, 2005 – 2006 ดาเวนพอร์ท et al. 1998Drucker, 1993) อย่างไรก็ตาม ความรู้คือไม่เหมือน ๆแจกจ่ายภายในองค์กร ดังนั้น สำหรับองค์กรการแข่งขัน ระบุ ถ่าย ภาพร่วมกันและสะสมความรู้เป็นสำคัญ(Husted & Michailova, 2002 Michailova & Husted2003) เน้นความรู้ได้จุดประกายการล่าสนใจในผลกระทบประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรกระบวนการจัดการ/แชร์ความรู้และแนวทางปฏิบัติ(เฟอร์นานเดซ-Becerra & Sabherwal, 2001 Hsu, 2006 ลีและชอย 2003 Wide´n-Wulff & Soumi, 2007)อย่างไรก็ตาม แบ่งปันความรู้เป็นการทดสอบของธรรมชาติของมนุษย์(Cabrera & Cabrera, 2002 ฝรั่งเศส & กา 1959), และเข้าถึงความรู้จากเพื่อนร่วมงานและไม่รู้จักคนอื่นได้ยาก (คง Sproull, & Kiesler, 1996) เป็นการผลการค้นหา ความรู้ที่ใช้ร่วมกันภายในองค์กรใหญ่ไม่ประสบความสำเร็จ และองค์กรไม่มีประสิทธิภาพการปรับปรุง แทรกแซงการบริหารจำเป็นต้องส่งเสริมให้และความรู้อย่างเป็นระบบร่วมกัน (Hsuปี 2006 Husted & Michailova, 2002) แม้ มีการเติบโตสนใจในการแบ่งปันความรู้องค์กร เชิงประจักษ์วิจัยเกี่ยวกับผลกระทบประสิทธิภาพการทำงานของการแบ่งปันความรู้ยังไม่เพียงพอ และถูกเรียก (ชอยและ Lee, 2003) สำคัญ นักวิจัยเตือนที่0957-4174 / $ - ดูหน้าสำคัญ 2007 Elsevier จำกัด สงวนลิขสิทธิ์doi:10.1016/j.eswa.2007.08.012อยู่ปัจจุบัน: 1600 ตก Bradley Avenue หมายเลข Apt. C-56 แชมเปญIL 61821 สหรัฐอเมริกา โทรศัพท์: + 886 4 7232105 x 7316 โทรสาร: + 886 4 7211290ที่อยู่อีเมล์: fbhsu@cc.ncue.edu.tw, ichsu@uiuc.edu 1 ติดต่ออยู่มีเฉพาะจนถึง 2550 กรกฎาคมwww.elsevier.com/locate/eswaพร้อมให้บริการออนไลน์ที่ www.sciencedirect.comระบบผู้เชี่ยวชาญกับการใช้งาน 35 (2008) 1316-1326ระบบผู้เชี่ยวชาญกับการใช้งานแนวทางปฏิบัติร่วมกัน/การจัดการความรู้องค์กรไม่โดยตรงนำไปสู่การปรับปรุงขององค์กรประสิทธิภาพการทำงาน ประสิทธิภาพขององค์กรเป็นปรับปรุงได้ผ่านการปรับปรุงของระดับกลาง (หรือผลลัพธ์แต่ละ) ตามปฏิบัติการร่วม/การจัดการความรู้ (ดาเวนพอร์ทet al. 1998 Liebowitz และเฉิน 2001 Sabherwal และ Bercerra-เฟอร์นานเดซ2003) . เป้าหมายหลักของงานวิจัยนี้คือเข้าใจกลไกเชิงสาเหตุองค์กรภายในความรู้ที่ใช้ร่วมกันจะพัฒนาทุนมนุษย์ของ เช่น ความสามารถในการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผ่านการถ่ายทอดความรู้ และแลกเปลี่ยน (ควินน์ แอนเดอร์สัน และ Finkelstein, 1996 Wide´nWulff& Soumi, 2007) เป็นทุนมนุษย์ขององค์กรมี พัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถปรับปรุงการปฏิบัติงานและในที่ สุด ประสิทธิภาพขององค์กรด้วยความรู้ใหม่ และที่เกี่ยวข้อง กระดาษนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเสนอและตรวจสอบรูปแบบของการแบ่งปันความรู้องค์กรซึ่งแนวทางแบ่งปันความรู้สู่องค์กรประสิทธิภาพการทำงานของมนุษย์ทุน เพื่อการนี้ ความสำคัญขององค์กรก่อนมีการตรวจสอบทรัพยากรในส่วนรีวิววรรณกรรมถ้าเป็นความสำคัญของทุนมนุษย์ขององค์กรก่อตั้ง ความสำคัญขององค์กรร่วมปฏิบัติธรรมเพิ่มเติม แม้ว่าการพัฒนาทุนมนุษย์เป็นหนึ่งวัตถุประสงค์หลักของการแบ่งปันความรู้องค์กรปฏิบัติ (ลงและ Ghoshal, 2002), ความสัมพันธ์ระหว่างปฏิบัติและทุนมนุษย์เหล่านี้ไม่ได้ตรวจสอบ ยัง มีความเชื่อในเรื่องของทุนมนุษย์โต้เถียงจะอยู่ที่หลักของความสำเร็จของธุรกิจในศตวรรษที่ 21(Hitt, 2000 Liebowitz, 2002) อย่างไรก็ตาม การเชื่อมโยงระหว่างบุคคลองค์กรทุน และองค์กรประสิทธิภาพการทำงานได้ชัดเจน และต้องเชิงประจักษ์สอบสวน (Lado & Wilson, 1994 Youndt, Subramaniamและ Snell, 2004) ดังนั้น ตรวจสอบผลกระทบขององค์กรความรู้ที่แบ่งปันแนวทางปฏิบัติในองค์กรประสิทธิภาพที่ผ่านการพัฒนาทุนมนุษย์จะไม่เพียงสร้างความสำคัญของการแบ่งปันความรู้ปฏิบัติ แต่ในประเด็นที่มีทั้งทฤษฎีและผลทางปฏิบัติในที่สุด สำหรับองค์กรร่วมกันปฏิบัติการพัฒนาทุนมนุษย์ มีอิทธิพลต่อปัจจัยได้อย่างมีประสิทธิภาพในองค์กรต้องเข้าใจ (Demarest, 1997Malhotra, 2004 O'Dell และ Grayson, 1999) ปัจจัยเหล่านี้หรือ antecedents ทำหน้าที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการแบ่งปันความรู้องค์กร (Holsapple &Joshi, 2000 ลีแอนด์ชอย 2003) ตรวจสอบงานวิจัยนี้ความสัมพันธ์ระหว่างสองสิ่งสำคัญ และยังถูกละเลยantecedents (กลยุทธ์ระดับองค์กรและผู้บริหารระดับสูงค่าความรู้) และความรู้ที่ร่วมกันปฏิบัติงาน จากช่วงของกวีนิพนธ์ antecedents สองเหล่านี้ถูกลูก
การแปล กรุณารอสักครู่..
1. บทนำ
ในเศรษฐกิจฐานความรู้ทรัพยากรภายใน
และความสามารถของ บริษัท ได้กลายเป็นหลักที่
มุ่งเน้นการจัดการของวรรณกรรม (บาร์นีย์ 1991; Teece,
Pisano และ Shuen, 1997; Wernerfelt, 1984) การวิเคราะห์
ทรัพยากรภายในที่มีการมุ่งเน้นไปที่ไม่มีตัวตน
ทรัพยากร ความรู้ที่ถูกมองว่าเป็นชนิดที่สำคัญ (Alavi,
Kayworth และ Leidner, 2005-2006; Davenport et al, 1998;.
Drucker, 1993) แต่ความรู้จะไม่สมมาตร
กระจายภายในองค์กร ดังนั้นสำหรับองค์กร
ในการพัฒนาเปรียบในการแข่งขันการระบุการจับภาพ
ร่วมกันและการสะสมความรู้กลายเป็นสิ่งสำคัญ
(Husted & Michailova 2002; & Michailova Husted,
2003) ให้ความสำคัญกับความรู้ที่ได้จุดประกายที่ผ่านมา
ความสนใจในผลกระทบประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร
ความรู้กระบวนการการจัดการ / การแบ่งปันและการปฏิบัติ
(Becerra-Fernandez และ Sabherwal 2001; Hsu, 2006 ลี
และ Choi 2003; Wide'n-Wulff & Soumi 2007) .
แต่การแบ่งปันความรู้คือการทดสอบของธรรมชาติของมนุษย์
(Cabrera & Cabrera 2002; ฝรั่งเศสและกา 1959) และ
ความรู้ในการเข้าถึงจากเพื่อนร่วมงานและคนอื่น ๆ ที่ไม่รู้จัก
อาจเป็นเรื่องยาก (คง Sproull และ Kiesler, 1996) เป็น
ผลให้การแบ่งปันความรู้ภายในองค์กรมากมักจะ
ไม่ประสบความสำเร็จและประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรไม่ได้
ดีขึ้น การแทรกแซงการบริหารจัดการที่มีความจำเป็นที่จะส่งเสริมให้
และอำนวยความสะดวกในการแบ่งปันความรู้อย่างเป็นระบบ (Hsu,
2006 Husted & Michailova, 2002) แม้จะมีการเจริญเติบโต
ที่น่าสนใจในการแบ่งปันความรู้ขององค์กรเชิงประจักษ์
งานวิจัยเกี่ยวกับผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานของการแบ่งปันความรู้
การปฏิบัติที่ไม่ได้รับเพียงพอและจะเรียก (Choi
& Lee, 2003) ที่สำคัญกว่านั้นนักวิจัยเตือนว่า
0957-4174 / $ - เห็นหน้าเรื่อง 2007 เอลส์ จำกัด สงวนลิขสิทธิ์.
ดอย: 10.1016 / j.eswa.2007.08.012
* ที่อยู่ปัจจุบัน: 1600 เวสต์แบรดลีย์อเวนิวพาร์ทเมนต์ เลขที่ C-56, Champaign,
IL 61821 สหรัฐอเมริกา Tel .: +886 4 7232105x7316; โทรสาร: +886 4 7211290.
ที่อยู่ E-mail: fbhsu@cc.ncue.edu.tw, ichsu@uiuc.edu 1 รายชื่อผู้ติดต่อในปัจจุบันสามารถใช้งานได้จนถึงเดือนกรกฎาคม 2007
www.elsevier.com/locate/eswa
ออนไลน์ที่ www.sciencedirect.com
ระบบผู้เชี่ยวชาญที่มีการประยุกต์ใช้งาน 35 (2008) 1316-1326
ระบบผู้เชี่ยวชาญ
กับการประยุกต์ใช้
ความรู้ขององค์กรการบริหารจัดการ / การใช้ร่วมกัน
ไม่ได้โดยตรงนำไปสู่การพัฒนาขององค์กร
ประสิทธิภาพ แต่ประสิทธิภาพขององค์กรที่มีการ
ปรับปรุงให้ดีขึ้นผ่านการปรับปรุงของกลาง (หรือ
บุคคล) ผลการดำเนินงานต่อไปของ
ความรู้แนวทางการบริหารจัดการ / การแบ่งปัน (Davenport
et al, 1998;. Liebowitz และเฉิน 2001; & Sabherwal Bercerra-เฟอร์นันเด
2003) เป้าหมายสำคัญของการวิจัยนี้คือการ
ทำความเข้าใจดังกล่าวเป็นกลไกสาเหตุ.
องค์กรภายในที่แบ่งปันความรู้เวลา
สถานที่จะมีการพัฒนาทุนมนุษย์ของมันคือความสามารถของ
ทรัพยากรมนุษย์, การถ่ายทอดความรู้และผ่านการ
แลกเปลี่ยน (ควินน์เดอร์สันและ Finkelstein 1996 ; Wide'nWulff
& Soumi 2007) ในฐานะที่เป็นทุนมนุษย์ขององค์กรที่
ได้รับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพงานของพวกเขา
และประสิทธิภาพที่สุดขององค์กรที่มี
ความรู้ใหม่ ๆ และมีความเกี่ยวข้อง บทความนี้พยายามที่จะนำเสนอ
และตรวจสอบรูปแบบของการแบ่งปันความรู้ขององค์กร
ที่ปฏิบัติที่แบ่งปันความรู้นำไปสู่องค์กร
ประสิทธิภาพผ่านการพัฒนาของมนุษย์
ทุน ด้วยเหตุนี้ความสำคัญขององค์กร
ทุนมนุษย์คือการตรวจสอบครั้งแรกในส่วนการทบทวนวรรณกรรม.
หากความสำคัญของทุนมนุษย์ขององค์กรเป็น
ที่ยอมรับความสำคัญของความรู้ขององค์กร
การปฏิบัติงานร่วมกันเป็นธรรม.
นอกจากนี้แม้ว่าการพัฒนาทุนมนุษย์เป็นหนึ่งใน
กุญแจสำคัญ วัตถุประสงค์ของการแบ่งปันความรู้ขององค์กร
การปฏิบัติ (Bartlett & Ghoshal, 2002) ความสัมพันธ์
ระหว่างการปฏิบัติเหล่านี้และทุนมนุษย์ยังไม่ได้รับการ
ตรวจสอบ นอกจากนี้ความคิดของทุนมนุษย์ที่ได้รับการ
ถกเถียงกันไปนอนที่หลักของความสำเร็จของธุรกิจในศตวรรษที่ 21
(Hitt 2000; Liebowitz, 2002) อย่างไรก็ตามการเชื่อมโยง
ระหว่างทุนมนุษย์ขององค์กรและองค์กร
ประสิทธิภาพการทำงานได้รับการกำหนดและต้องประจักษ์
สืบสวน (Lado & วิลสัน 1994; Youndt, บรามาเนียม,
และ Snell, 2004) ดังนั้นการตรวจสอบผลกระทบขององค์กร
การปฏิบัติการแบ่งปันความรู้ในองค์กร
ประสิทธิภาพผ่านการพัฒนาทุนมนุษย์
จะไม่เพียง แต่สร้างความสำคัญของการแบ่งปันความรู้
การปฏิบัติ แต่ยังส่งผลให้เกิดการค้นพบที่มีทั้งทฤษฎี
ความหมายและการปฏิบัติ.
สุดท้ายสำหรับการปฏิบัติที่แบ่งปันความรู้ขององค์กร
ที่จะ ได้อย่างมีประสิทธิภาพในการพัฒนาทุนมนุษย์ที่มีอิทธิพลต่อปัจจัย
ในองค์กรจะต้องเข้าใจ (Demarest, 1997;
Malhotra 2004; เดลล์และเกรย์สัน, 1999) ปัจจัยเหล่านี้
หรือบุคคลทำหน้าที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานในการปรับปรุงประสิทธิภาพ
ของการแบ่งปันความรู้ขององค์กร (Holsapple &
Joshi 2000; Lee & Choi, 2003) งานวิจัยนี้ศึกษา
ความสัมพันธ์ระหว่างสองสิ่งที่สำคัญและยังถูกทอดทิ้ง
บุคคล (กลยุทธ์ขององค์กรและผู้บริหารระดับสูง
ค่าความรู้) และการปฏิบัติที่แบ่งปันความรู้ จาก
ช่วงของวรรณกรรมเหล่านี้สองบุคคลที่ถูก iden
ในเศรษฐกิจฐานความรู้ทรัพยากรภายใน
และความสามารถของ บริษัท ได้กลายเป็นหลักที่
มุ่งเน้นการจัดการของวรรณกรรม (บาร์นีย์ 1991; Teece,
Pisano และ Shuen, 1997; Wernerfelt, 1984) การวิเคราะห์
ทรัพยากรภายในที่มีการมุ่งเน้นไปที่ไม่มีตัวตน
ทรัพยากร ความรู้ที่ถูกมองว่าเป็นชนิดที่สำคัญ (Alavi,
Kayworth และ Leidner, 2005-2006; Davenport et al, 1998;.
Drucker, 1993) แต่ความรู้จะไม่สมมาตร
กระจายภายในองค์กร ดังนั้นสำหรับองค์กร
ในการพัฒนาเปรียบในการแข่งขันการระบุการจับภาพ
ร่วมกันและการสะสมความรู้กลายเป็นสิ่งสำคัญ
(Husted & Michailova 2002; & Michailova Husted,
2003) ให้ความสำคัญกับความรู้ที่ได้จุดประกายที่ผ่านมา
ความสนใจในผลกระทบประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร
ความรู้กระบวนการการจัดการ / การแบ่งปันและการปฏิบัติ
(Becerra-Fernandez และ Sabherwal 2001; Hsu, 2006 ลี
และ Choi 2003; Wide'n-Wulff & Soumi 2007) .
แต่การแบ่งปันความรู้คือการทดสอบของธรรมชาติของมนุษย์
(Cabrera & Cabrera 2002; ฝรั่งเศสและกา 1959) และ
ความรู้ในการเข้าถึงจากเพื่อนร่วมงานและคนอื่น ๆ ที่ไม่รู้จัก
อาจเป็นเรื่องยาก (คง Sproull และ Kiesler, 1996) เป็น
ผลให้การแบ่งปันความรู้ภายในองค์กรมากมักจะ
ไม่ประสบความสำเร็จและประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรไม่ได้
ดีขึ้น การแทรกแซงการบริหารจัดการที่มีความจำเป็นที่จะส่งเสริมให้
และอำนวยความสะดวกในการแบ่งปันความรู้อย่างเป็นระบบ (Hsu,
2006 Husted & Michailova, 2002) แม้จะมีการเจริญเติบโต
ที่น่าสนใจในการแบ่งปันความรู้ขององค์กรเชิงประจักษ์
งานวิจัยเกี่ยวกับผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานของการแบ่งปันความรู้
การปฏิบัติที่ไม่ได้รับเพียงพอและจะเรียก (Choi
& Lee, 2003) ที่สำคัญกว่านั้นนักวิจัยเตือนว่า
0957-4174 / $ - เห็นหน้าเรื่อง 2007 เอลส์ จำกัด สงวนลิขสิทธิ์.
ดอย: 10.1016 / j.eswa.2007.08.012
* ที่อยู่ปัจจุบัน: 1600 เวสต์แบรดลีย์อเวนิวพาร์ทเมนต์ เลขที่ C-56, Champaign,
IL 61821 สหรัฐอเมริกา Tel .: +886 4 7232105x7316; โทรสาร: +886 4 7211290.
ที่อยู่ E-mail: fbhsu@cc.ncue.edu.tw, ichsu@uiuc.edu 1 รายชื่อผู้ติดต่อในปัจจุบันสามารถใช้งานได้จนถึงเดือนกรกฎาคม 2007
www.elsevier.com/locate/eswa
ออนไลน์ที่ www.sciencedirect.com
ระบบผู้เชี่ยวชาญที่มีการประยุกต์ใช้งาน 35 (2008) 1316-1326
ระบบผู้เชี่ยวชาญ
กับการประยุกต์ใช้
ความรู้ขององค์กรการบริหารจัดการ / การใช้ร่วมกัน
ไม่ได้โดยตรงนำไปสู่การพัฒนาขององค์กร
ประสิทธิภาพ แต่ประสิทธิภาพขององค์กรที่มีการ
ปรับปรุงให้ดีขึ้นผ่านการปรับปรุงของกลาง (หรือ
บุคคล) ผลการดำเนินงานต่อไปของ
ความรู้แนวทางการบริหารจัดการ / การแบ่งปัน (Davenport
et al, 1998;. Liebowitz และเฉิน 2001; & Sabherwal Bercerra-เฟอร์นันเด
2003) เป้าหมายสำคัญของการวิจัยนี้คือการ
ทำความเข้าใจดังกล่าวเป็นกลไกสาเหตุ.
องค์กรภายในที่แบ่งปันความรู้เวลา
สถานที่จะมีการพัฒนาทุนมนุษย์ของมันคือความสามารถของ
ทรัพยากรมนุษย์, การถ่ายทอดความรู้และผ่านการ
แลกเปลี่ยน (ควินน์เดอร์สันและ Finkelstein 1996 ; Wide'nWulff
& Soumi 2007) ในฐานะที่เป็นทุนมนุษย์ขององค์กรที่
ได้รับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพงานของพวกเขา
และประสิทธิภาพที่สุดขององค์กรที่มี
ความรู้ใหม่ ๆ และมีความเกี่ยวข้อง บทความนี้พยายามที่จะนำเสนอ
และตรวจสอบรูปแบบของการแบ่งปันความรู้ขององค์กร
ที่ปฏิบัติที่แบ่งปันความรู้นำไปสู่องค์กร
ประสิทธิภาพผ่านการพัฒนาของมนุษย์
ทุน ด้วยเหตุนี้ความสำคัญขององค์กร
ทุนมนุษย์คือการตรวจสอบครั้งแรกในส่วนการทบทวนวรรณกรรม.
หากความสำคัญของทุนมนุษย์ขององค์กรเป็น
ที่ยอมรับความสำคัญของความรู้ขององค์กร
การปฏิบัติงานร่วมกันเป็นธรรม.
นอกจากนี้แม้ว่าการพัฒนาทุนมนุษย์เป็นหนึ่งใน
กุญแจสำคัญ วัตถุประสงค์ของการแบ่งปันความรู้ขององค์กร
การปฏิบัติ (Bartlett & Ghoshal, 2002) ความสัมพันธ์
ระหว่างการปฏิบัติเหล่านี้และทุนมนุษย์ยังไม่ได้รับการ
ตรวจสอบ นอกจากนี้ความคิดของทุนมนุษย์ที่ได้รับการ
ถกเถียงกันไปนอนที่หลักของความสำเร็จของธุรกิจในศตวรรษที่ 21
(Hitt 2000; Liebowitz, 2002) อย่างไรก็ตามการเชื่อมโยง
ระหว่างทุนมนุษย์ขององค์กรและองค์กร
ประสิทธิภาพการทำงานได้รับการกำหนดและต้องประจักษ์
สืบสวน (Lado & วิลสัน 1994; Youndt, บรามาเนียม,
และ Snell, 2004) ดังนั้นการตรวจสอบผลกระทบขององค์กร
การปฏิบัติการแบ่งปันความรู้ในองค์กร
ประสิทธิภาพผ่านการพัฒนาทุนมนุษย์
จะไม่เพียง แต่สร้างความสำคัญของการแบ่งปันความรู้
การปฏิบัติ แต่ยังส่งผลให้เกิดการค้นพบที่มีทั้งทฤษฎี
ความหมายและการปฏิบัติ.
สุดท้ายสำหรับการปฏิบัติที่แบ่งปันความรู้ขององค์กร
ที่จะ ได้อย่างมีประสิทธิภาพในการพัฒนาทุนมนุษย์ที่มีอิทธิพลต่อปัจจัย
ในองค์กรจะต้องเข้าใจ (Demarest, 1997;
Malhotra 2004; เดลล์และเกรย์สัน, 1999) ปัจจัยเหล่านี้
หรือบุคคลทำหน้าที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานในการปรับปรุงประสิทธิภาพ
ของการแบ่งปันความรู้ขององค์กร (Holsapple &
Joshi 2000; Lee & Choi, 2003) งานวิจัยนี้ศึกษา
ความสัมพันธ์ระหว่างสองสิ่งที่สำคัญและยังถูกทอดทิ้ง
บุคคล (กลยุทธ์ขององค์กรและผู้บริหารระดับสูง
ค่าความรู้) และการปฏิบัติที่แบ่งปันความรู้ จาก
ช่วงของวรรณกรรมเหล่านี้สองบุคคลที่ถูก iden
การแปล กรุณารอสักครู่..
1 . แนะนำในเศรษฐกิจฐานความรู้ ทรัพยากร ภายในและความสามารถของ บริษัท ได้กลายเป็นหลักความสำคัญของวรรณคดีการจัดการ ( บาร์นีย์ , 1991 ; Teece ,ปิซาโน , และงาน , 1997 ; wernerfelt , 1984 ) การวิเคราะห์ทรัพยากรภายในได้เปลี่ยนไปเน้นที่จับต้องไม่ได้ทรัพยากร ความรู้ คือ เห็นเป็นสำคัญ ( alavi ชนิด ,kayworth & ไลด์เนอร์ ปี 2548 – 2549 ; Davenport et al . , 1998 ;ดรักเกอร์ , 1993 ) อย่างไรก็ตาม ความรู้ไม่ใช่เป็นตายร้ายดีการกระจายภายในองค์กร ดังนั้น สำหรับองค์กรเพื่อพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขัน ระบุ , จับ ,การแบ่งปันและสะสมความรู้เป็นสำคัญ( husted & michailova , 2002 ; & husted michailova ,2003 ) เน้นความรู้มี sparked ล่าสุดความสนใจในการแสดงความหมายขององค์การกระบวนการจัดการ / แบ่งปันความรู้และการปฏิบัติ( Becerra Fernandez & sabherwal , 2001 ; Hsu , 2006 ; ลี& ชอย , 2003 ; n-wulff ใหม่กว้าง และ soumi , 2007 )อย่างไรก็ตาม การแบ่งปันความรู้คือการทดสอบของธรรมชาติของมนุษย์( ชอบแล้ว & มาก , 2002 ; ฝรั่งเศสและ Raven 1959 ) และการเข้าถึงความรู้จากเพื่อนร่วมงานและผู้อื่นที่ไม่รู้จักได้ยาก ( คง sproull & คิสเลอร์ , 1996 ) เป็นการแบ่งปันความรู้ภายในองค์กร มากมักจะไม่ใช่ความสำเร็จในการปฏิบัติงาน และองค์กรไม่ได้ปรับปรุง การแทรกแซงการบริหารจะต้องส่งเสริมและอำนวยความสะดวกความรู้อย่างเป็นระบบ ( กลุ่มร่วมกัน ,2006 ; husted & michailova , 2002 ) แม้จะมีการเติบโตความสนใจในการแบ่งปันความรู้ขององค์การ เชิงประจักษ์การวิจัยเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของการแลกเปลี่ยนความรู้ปฏิบัติได้ไม่เพียงพอ และจะเรียก ( ชอยและ ลี , 2003 ) ที่สำคัญ นักวิจัยเตือนว่า0957-4174 / $ - ดูเรื่องจากทั้งหมด 2007 หน้า จำกัด สิทธิสงวนดอย : 10.1016/j.eswa.2007.08.012* ที่อยู่ : 1600 West แบรดลีย์ อเวนิว ห้องเปล่า c-56 , ที่ราบ ,อิล 61821 , เรา โทร : + 886 4 7232105x7316 ; โทรสาร : + 886 4 7211290 .ที่อยู่ : fbhsu@cc.ncue.edu.tw ichsu@uiuc.edu 1 , ติดต่อปัจจุบันใช้ได้เฉพาะถึงกรกฎาคม 2550www.elsevier.com/locate/eswaออนไลน์ ที่ www.sciencedirect.comระบบผู้เชี่ยวชาญกับการประยุกต์ใช้ 35 ( 2008 ) 1320 - 1326ระบบผู้เชี่ยวชาญกับการใช้งานจัดการความรู้องค์กรร่วมกันปฏิบัติไม่ได้โดยตรงนำไปสู่การพัฒนาขององค์กรผลการปฏิบัติงาน แต่ประสิทธิภาพขององค์การ คือปรับปรุงผ่านการปรับปรุงระดับกลาง ( หรือบุคคล ) ผลลัพธ์ต่อไปนี้การนำการจัดการ / การแบ่งปันความรู้ ( หนังสือ )et al . , 1998 ; ลีเบอวิตส์ & Chen , 2001 ; sabherwal & bercerra Fernandez ,2003 ) เป้าหมายหลักของงานวิจัยนี้ คือเข้าใจเรื่องกลไกเชิงสาเหตุองค์กรภายใน ซึ่งใช้แบ่งปันความรู้สถานที่จะพัฒนาทุนของมนุษย์ คือ สมรรถภาพของทรัพยากรมนุษย์ ผ่านการถ่ายทอดความรู้ และตรา ( ควินน์ แอนเดอร์สัน และ ฟินเคล ตน์ , 1996 ; nwulff ใหม่กว้าง& soumi , 2007 ) เป็นทุนมนุษย์ขององค์กรคือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถปรับปรุงการปฏิบัติงานของพวกเขาและในที่สุด , ประสิทธิภาพองค์การใหม่และที่เกี่ยวข้องความรู้ บทความนี้มุ่งที่จะเสนอและศึกษารูปแบบของการแบ่งปันความรู้ขององค์การที่แบ่งปันความรู้ไปสู่การปฏิบัติขององค์กรผลการปฏิบัติงานที่ผ่านการพัฒนาของมนุษย์ทุน ด้วยเหตุนี้ความสำคัญขององค์การทุนมนุษย์ คือ แรก ตรวจสอบในวรรณกรรม ส่วนถ้าความสำคัญของทุนมนุษย์ในองค์กรคือก่อตั้งขึ้น ความสำคัญของความรู้องค์กรแบ่งปันการปฏิบัติที่เป็นธรรมต่อไป แม้ว่าการพัฒนาทุนมนุษย์ เป็นหนึ่งในวัตถุประสงค์หลักของการแบ่งปันความรู้ขององค์การการปฏิบัติ ( Bartlett & ghoshal , 2002 ) , ความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติเหล่านี้และทรัพยากรมนุษย์ได้การตรวจสอบ นอกจากนี้ แนวคิดของทุนมนุษย์ที่ได้รับแย้งอยู่ที่หลักของความสำเร็จของธุรกิจในศตวรรษที่ 21( ข้อมูล , 2000 ; ลีเบอวิตส์ , 2002 ) อย่างไรก็ตาม ลิงค์ระหว่างองค์กรทุนมนุษย์และองค์กรการแสดงถูกกําหนดและต้องเชิงประจักษ์สืบสวน ( ในอีกทางหนึ่ง & วิลสัน , 1994 ; youndt subramaniam , ,& สายเบ็ด , 2004 ) ดังนั้น การตรวจสอบผลขององค์การแบ่งปันการปฏิบัติในองค์กรความรู้ผลการปฏิบัติงานที่ผ่านการพัฒนาทุนมนุษย์จะไม่เพียง แต่สร้างความสำคัญของการแบ่งปันความรู้แต่ยังใช้ในการปฏิบัติการนั้นมีทั้งทฤษฎีและการใช้ประโยชน์ในทางปฏิบัติสุดท้ายสำหรับองค์กรการแบ่งปันความรู้ปฏิบัติให้มีประสิทธิภาพพัฒนาทุนมนุษย์ ปัจจัยที่เกี่ยวข้องในองค์กรจะต้องมีความเข้าใจ ( Demarest , 1997 ;ช , 2004 ; O ' Dell & เกรย์สัน , 1999 ) ปัจจัยเหล่านี้หรือกระดูกทึบ ใช้เป็นโครงสร้างพื้นฐาน เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการแบ่งปันความรู้ ( โฮลเซอเปิล & องค์กรโจชิ , 2000 ; ลี & ชอย , 2003 ) งานวิจัยนี้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างสองที่สำคัญและยังหลงบรรพบุรุษ ( กลยุทธ์ระดับองค์กรและผู้บริหารค่าความรู้การแบ่งปันความรู้และการปฏิบัติ จากช่วงของวรรณกรรมทั้งสองบุคคลคือ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- more successful.
- โครงการชั่งหัวมัน ตามพระราชดำริโครงการนี
- Since food wastage due to spoilage micro
- Especially at the late stage of roasting
- โครงการชั่งหัวมัน ตามพระราชดำริโครงการนี
- ไม่นำ
- Periodicals
- ข้าวเหนียว
- โครงการชั่งหัวมัน ตามพระราชดำริโครงการนี
- one word? hahaha.
- ใจเย็นได้ยังไงมันทำลูกเกือบตาย แล้วพ่อจะ
- ฉันสอบติดมหาวิทยาลัย
- You too honestly,i'm fine.-but sometimes
- here take my cap gives cap to the little
- โครงการชั่งหัวมัน ตามพระราชดำริโครงการนี
- สมบัติของสารละลายกรด - เบส สารละลายต่าง
- โครงการชั่งหัวมัน ตามพระราชดำริโครงการนี
- สมบัติของสารละลายกรด - เบส สารละลายต่าง
- they may employ hundreds or thousands of
- สมบัติของสารละลายกรด - เบส สารละลายต่าง
- buddha
- ประถม
- โครงการชั่งหัวมัน ตามพระราชดำริโครงการนี
- strikes
