one of the most common concerns voi

one of the most common concerns voiced regard¬ing the performance pay plan is that there is not enough money available to reward all the high performers. The OECD (1993) also notes that achieving the correct intraorganizational fit often involves cycles of experimentation and policy adjustment. Thus, any adoption of a performance pay plan should be considered a work in progress in the short run, if not permanently.
As Ingraham (1993) notes, the diffusion of performance pay schemes has proceeded in many cases without consultation and without a level of empirical support that would indicate the appropriateness of the plan. The seemingly haphazard diffusion has taken place across states within the United States and also cross-nationally. This leads us to concerns about extra-organizational fit. Performance pay plans must fit appropriately not only into the organization's cultural context, but also into the national context in which they are being adopted.
Issues of national fit are often resolved on their own. Morgan (1996) has written about the relationship between the type of state and the possibility of reforming the civil service. Intervening macro-level variables often determine, ex ante, which plans will succeed. For example, a simple lack of funds in developing countries often precludes the adoption of a performance pay system, although perhaps not a merit system based on non-monetary rewards. Furthermore, as several of the contributors to Elliott, Lucifora and Meurs (1999) note, the degree of centraliza¬tion of the pay determination process dictates where decisions regarding merit plans can be made.
Regardless of whether the country is in the OECD or is developing, the first question that should be asked during the performance pay implementation process concerns the nature and needs of the organization. Ingraham has phrased this concern most eloquently in stating: 'Ask what public organizations need, not what private organizations do' (Ingraham, 1993: 354). When managers consider the local circumstances affecting the potential of performance pay plans they are more likely to design one that fits into the given organizational context.
Proposition IV: Measurement problems will continue to be a problem in designing and implementing performance pay plans
One of the most difficult tasks facing managers,
whether in the public or private sectors, is

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หนึ่งในความกังวลมากที่สุดเสียง regard¬ing เป็นแผนจ่ายประสิทธิภาพที่ไม่มีเงินมากพอที่จะตอบคือสูงทั้งหมด OECD (1993) บันทึกว่า บรรลุพอดี intraorganizational ถูกต้องมักจะเกี่ยวข้องกับวงจรการทดลองและนโยบายการปรับปรุง ดังนั้น ยอมรับใด ๆ ของแผนจ่ายประสิทธิภาพควรดำเนินการผลิตในระยะสั้น ถ้าไม่เป็นบันทึกย่อ (1993) Ingraham แพร่ประสิทธิภาพจ่ายแผนงานมีครอบครัวในหลายกรณีโดย ไม่ปรึกษา และไม่ มีระดับการสนับสนุนประจักษ์ที่จะบ่งชี้ความของแผน แพร่ haphazard ดูเหมือนได้รับการข้ามรัฐ ในสหรัฐอเมริกา และยัง cross-nationally นี้นำเราไปกังวลเกี่ยวกับองค์กรนอกพอดี แผนค่าจ้างการปฏิบัติงานต้องเหมาะสมไม่เพียงแต่เป็นขององค์กรวัฒนธรรมบริบท แต่ในบริบทแห่งชาติที่พวกเขาจะถูกนำปัญหาของชาติพอดีมักจะได้รับการแก้ไขด้วยตนเอง มอร์แกน (1996) ได้เขียนเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างชนิดของสถานะและความเป็นไปได้ของการปฏิรูปราชการพลเรือน แมโครระดับตัวแปรที่อยู่ระหว่างกลางมักกำหนด อดีตอีก ซึ่งแผนจะประสบความสำเร็จ ตัวอย่าง ขาดเรื่องของเงินทุนในประเทศกำลังพัฒนามักจะไม่สามารถยอมรับประสิทธิภาพการทำงานระบบค่าจ้าง แม้ว่าอาจจะไม่มีระบบบุญตามไม่ใช่เงินรางวัล นอกจากนี้ เป็นหลายร่วมสมทบการต Lucifora และ Meurs (1999) บันทึก ระดับของ centraliza¬tion ของการชำระค่าจ้างกำหนดกระบวนการบอกที่สามารถทำการตัดสินใจเกี่ยวกับแผนค่าตอบแทน ไม่ว่าประเทศใน OECD ที่ หรือมีการพัฒนา คำถามแรกที่ควรถามระหว่างประสิทธิภาพจ่ายเกี่ยวข้องดำเนินกระบวนการธรรมชาติและความต้องการขององค์กร Ingraham มี phrased นี้กังวลมากที่สุด eloquently ในระบุ: 'องค์กรสาธารณะต้องถาม ไม่ว่าองค์กรเอกชนทำ' (Ingraham, 1993:354) เมื่อผู้จัดการพิจารณาสถานการณ์ท้องถิ่นที่ส่งผลกระทบต่อศักยภาพของประสิทธิภาพการทำงาน ค่าจ้างจะมีแนวโน้มการออกแบบที่เหมาะกับบริบทขององค์กรที่กำหนดในแผนข้อเสนอที่ IV: วัดจะยังคงมีปัญหาจะ มีปัญหาในการออกแบบ และประสิทธิภาพการใช้จ่ายเงินแผนหนึ่งในงานที่ยากที่สุดหันหน้าไปทางผู้จัดการว่าในรัฐหรือภาคเอกชน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หนึ่งในความกังวลที่พบบ่อยที่สุดเกี่ยวกับ¬เปล่งเสียงไอเอ็นจีประสิทธิภาพจ่ายแผนที่ไม่มีเงินมากพอ มีรางวัลทั้งหมดสูงแสดง OECD ( 1993 ) ยังบันทึกว่า ขบวนการพอดี intraorganizational ถูกต้องมักจะเกี่ยวข้องกับรอบของการทดลองและการปรับนโยบาย ดังนั้นใด ๆการยอมรับประสิทธิภาพจ่ายแผนควรพิจารณาความคืบหน้าในการเรียกสั้น ๆถ้าไม่ถาวร .
เป็น Ingraham ( 1993 ) หมายเหตุ การแพร่กระจายของแผนการจ่ายงานได้ดําเนินการในหลายกรณีโดยไม่ปรึกษา โดยระดับเชิงประจักษ์สนับสนุนที่บ่งบอกถึงความเหมาะสมของแผน การแพร่กระจายที่ดูเหมือนไม่ใส่ใจมีสถานที่ทั่วสหรัฐอเมริกาในสหรัฐอเมริกาและข้ามประเทศนี้ทำให้เรากังวลเกี่ยวกับพอดีองค์กรพิเศษ แผนการจ่ายผลต้องพอดีเหมาะสมไม่เพียง แต่ในบริบททางวัฒนธรรมขององค์กร แต่ยังเป็นชาติในบริบทที่พวกเขากำลังถูกใช้ ปัญหาของประเทศมัก
พอดีแก้ไขด้วยตนเองมอร์แกน ( 1996 ) ได้เขียนเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างชนิดของรัฐและความเป็นไปได้ของการปฏิรูปราชการ ตัวแปรสอดแทรกระดับมหภาคที่มักจะตรวจสอบ , ex ante ที่แผนการจะสำเร็จ ตัวอย่างเช่น ขาดง่าย ทุนในประเทศกำลังพัฒนามักจะ precludes การยอมรับระบบจ่ายงาน ถึงแม้ว่าอาจจะไม่ตามระบบคุณธรรม ไม่มีเงินรางวัลนอกจากนี้ หลายของผู้ lucifora Elliott , และ meurs ( 1999 ) หมายเหตุ ระดับของ centraliza ¬ tion ของกระบวนการจ่ายการสั่งการที่การตัดสินใจเกี่ยวกับแผนการบุญสามารถทํา
ไม่ว่าประเทศในทางเศรษฐกิจหรือการพัฒนาคำถามแรกที่ควรจะถามระหว่างประสิทธิภาพการจ่ายกระบวนการเกี่ยวกับธรรมชาติและความต้องการขององค์กร มีปัญหานี้มากที่สุด phrased Ingraham ฉะฉานในที่ระบุว่า ' ถามว่าหน่วยงานของรัฐต้องการ ไม่ใช่สิ่งที่องค์กรเอกชนที่ทำ ' ( Ingraham , 1993 : 354 )เมื่อผู้จัดการพิจารณาท้องถิ่นสถานการณ์ที่ส่งผลกระทบต่อศักยภาพของจ่ายประสิทธิภาพแผนการที่พวกเขามีแนวโน้มที่จะออกแบบที่เหมาะกับให้องค์กรบริบท .
) 4 : ปัญหาการวัดจะยังคงเป็นปัญหาในการสร้างและใช้แผนการจ่ายผล
เป็นหนึ่งในที่ยากที่สุดของงาน ซึ่งผู้จัดการ
ไม่ว่าในภาครัฐหรือเอกชน


ภาค คือ