IntroductionMuch of the growing bod

Introduction
Much of the growing body of research on human resource (HR) functional roles
has treated human resource management (HRM) as synonymous with “the HR
department” (Purcell and Kinnie, 2007), and has focused on its relationship with top
management with the assumption that HR managers’ influence on strategic decision making would improve organisational performance (Bowen and Ostroff, 2004; Nishii
et al., 2008). The role of HR and senior managers in designing and implementing HRM
is well documented in the strategic human resource management (SHRM) literature
(Becker and Huselid, 2006; Bowen and Ostroff, 2004; Macky and Boxall, 2007).
However, in practice, line managers play a significant role in the implementation of HR
practices (Hall and Torrington, 1998; Thornhill and Saunders, 1998; Cunningham and
Hyman, 1999). Recently, HRM literature has given attention to the HR role of line
managers. Nevertheless, there is a dearth of HRM literature on the interaction among
the managers at different levels of the organisational hierarchy and with different
functional roles and how this interaction affects the design and implementation of
HRM in organisations (Stanton et al., 2010).
SHRM scholars argue that well-intended HRM practices may eventually fail to
produce favourable outcomes if various levels of managers and employees do not
develop a positive and unified understanding about the underlying objectives of the
practices (Bowen and Ostroff, 2004; Nishii et al., 2008). Zupan and Kasˇe (2007) suggest
that the quality of social relations among managers (across functional and departmental
boundaries) significantly influences organisational success. From this point of view,
development and maintenance of durable social capital are essential for the effective
implementation of HRM in organisations (Coleman, 1990). The notion of social capital
has become increasingly important in explaining how organisational success can be
achieved through interactions, trusting relations and knowledge sharing (Adler and
Kwon, 2002). In the HRM field, social capital has become an important concept due to the
need for connections, cooperation and collaboration among managers in the development
and implementation of HRM (Zupan and Kasˇe, 2007).
Social capital can be defined as “the sum of the actual and potential resources
embedded within, available through and derived from the network of relationships
possessed by an individual or social unit” (Nahapiet and Ghoshal, 1998, p. 243). “The
core idea of social capital is that social networks have value. Over time, interaction and
connections give rise to shared norms, trust and reciprocity which in turn fosters
cooperation to achieve common ends” (Ecclestone and Field, 2001, p. 2). Shared norms
facilitate interactions among heterogeneous actors (Kim and Ryu, 2011). Perceptions of
social capital therefore influence HR actors’ beliefs about what is expected of them and
what they expect of others in the design and implementation of HRM in organisations
(Coleman, 1990). Social capital theory therefore is a useful approach to studying the
role of HR actors in designing and implementing HRM in organisations (Cunningham
and Hyman, 1999; Brewster and Larsen, 2000).
Much of the SHRM research has followed a scientific approach that focuses on
establishing associations between different variables – for example, the link between
HR and performance (Paauwe, 2009). The emphasis of this approach has largely
been “on testing added value of HR practices using multiple input-output models”
(Boselie, 2009, p. 91). The scientific approach thus underestimates the scope for theory
development (Paauwe, 2009). However, organisational level HRM research identifies
complex connections and interactions between managers with different functional
roles at different levels of the organisation’s hierarchy. This research casts light on the
reality of HRM configuration and opens up new avenues for research (Purcell and
Hutchinson, 2007). Some scholars argue that the HRM configuration process in
organisations involves complex interplay between various actors and is affected by
contextual factors. Thus, this configuration process can be better explored using
qualitative and reflexive approaches (Legge, 2005; Hesketh and Fleetwood, 2006). HRM

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แนะนำของร่างกายเจริญเติบโตของวิจัยบทบาทหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์ (HR)ได้เป็นการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) พ้องกับ "การ HRแผนก" (กเพอร์เซลล์และ Kinnie, 2007), และมีความสัมพันธ์กับด้านบนจัดการกับอัสสัมชัญที่ว่า อิทธิพลของผู้จัดการ HR ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะปรับปรุงประสิทธิภาพ organisational (เวนและ Ostroff, 2004 Nishiiร้อยเอ็ด al., 2008) บทบาทของ HR และผู้จัดการอาวุโสในการออกแบบ และการใช้ HRMจัดดีในวรรณคดี (SHRM) การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์(Becker และ Huselid, 2006 เวนและ Ostroff, 2004 Macky และ Boxall, 2007)อย่างไรก็ตาม ปฏิบัติ ผู้จัดการรายการเล่นบทบาทสำคัญในการดำเนินการของ HRปฏิบัติ (ฮอลล์และ Torrington, 1998 Thornhill และซอนเดอร์ส 1998 คันนิงแฮม และHyman, 1999) ล่าสุด HRM ประกอบการให้ความสนใจกับบทบาท HR ของบรรทัดผู้จัดการ อย่างไรก็ตาม มีขาดแคลนวรรณกรรม HRM ในการโต้ตอบระหว่างผู้จัดการในระดับต่าง ๆ ของลำดับชั้น organisational และแตกต่างกันบทบาทหน้าที่และวิธีโต้ตอบนี้มีผลต่อการออกแบบและปฏิบัติHRM ในองค์กร (สแตนตันและ al., 2010)นักวิชาการ SHRM โต้เถียงว่า HRM ดีตั้งใจปฏิบัติอาจล้มเหลวในที่สุดการผลิตผลดีถ้าไม่มีผู้จัดการและพนักงานระดับต่าง ๆบวก และรวมความเข้าใจเกี่ยวกับวัตถุประสงค์พื้นฐานของพัฒนาปฏิบัติ (เวนและ Ostroff, 2004 Nishii et al., 2008) Zupan และ Kasˇe (2007)ที่มีคุณภาพของความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างผู้จัดการ (ข้ามหน้าที่ และแผนกขอบเขต) อย่างมีนัยสำคัญมีผลต่อความสำเร็จ organisational จากมุมนี้มองพัฒนาและบำรุงรักษาของทุนทางสังคมที่คงทนเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการมีผลบังคับใช้ดำเนินงานของ HRM ในองค์กร (โคล์ 1990) แนวคิดทุนทางสังคมมีเป็นสิ่งสำคัญมากในการอธิบายความสำเร็จ organisational วิธีสามารถได้รับผ่านการโต้ตอบ ความเชื่อถือความสัมพันธ์และการแบ่งปันความรู้ (แอดเลอร์ และKwon, 2002) ในฟิลด์ HRM ทุนทางสังคมได้กลายเป็น แนวคิดสำคัญเนื่องในต้องการเชื่อมต่อ ความร่วมมือ และความร่วมมือระหว่างผู้จัดการในการพัฒนาและการใช้งานของ HRM (Zupan และ Kasˇe, 2007)ทุนทางสังคมที่สามารถกำหนดเป็น "ผลรวมของทรัพยากร เกิดฝังภายใน ให้เช่า และได้รับจากเครือข่ายของความสัมพันธ์ต้องตามสังคม หรือแต่ละหน่วย" (Nahapiet และ Ghoshal, 1998, p. 243) "ความคิดหลักของสังคมคือ สังคมมีค่า ช่วงเวลา การโต้ตอบ และเชื่อมต่อก่อให้เกิดบรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกัน ความน่าเชื่อถือ และ reciprocity ซึ่งจะส่งเสริมความร่วมมือเพื่อให้บรรลุปลายทั่วไป" (Ecclestone และฟิลด์ 2001, p. 2) บรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกันอำนวยความสะดวกระหว่างนักแสดงต่างชนิด (คิมและ Ryu, 2011) ภาพลักษณ์ของทุนทางสังคมจึงมีอิทธิพลต่อชั่วโมงนักแสดงความเชื่อเกี่ยวกับสิ่งที่คาดหวังของพวกเขา และสิ่งที่คาดหวังของผู้อื่นในการออกแบบและการดำเนินงานของ HRM ในองค์กร(โคล์ 1990) ทฤษฎีทุนสังคมจึงเป็นวิธีที่มีประโยชน์ในการศึกษาบทบาทของนักแสดงชั่วโมงในการออกแบบ และการใช้ HRM ในองค์กร (คันนิงแฮมและ Hyman, 1999 Brewster และ Larsen, 2000)มาก SHRM การวิจัยตามวิธีการทางวิทยาศาสตร์ที่มุ่งเน้นสร้างความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรต่าง ๆ – ตัว การเชื่อมโยงระหว่างชั่วโมงและประสิทธิภาพ (Paauwe, 2009) ความสำคัญของวิธีการนี้มีมากการ "เกี่ยวกับการทดสอบการเพิ่มมูลค่าของชั่วโมงปฏิบัติโดยใช้รูปแบบอินพุต-เอาท์พุตหลาย"(Boselie, 2009, p. 91) วิธีการทางวิทยาศาสตร์ดังนั้น underestimates ขอบเขตสำหรับทฤษฎีการพัฒนา (Paauwe, 2009) อย่างไรก็ตาม งานวิจัย HRM ระดับ organisational ระบุเชื่อมต่อที่ซับซ้อนและการโต้ตอบระหว่างผู้จัดการพร้อมทำงานบทบาทที่แตกต่างกันระดับของลำดับชั้นขององค์กร งานวิจัยนี้มนุษย์แสงในการจริงของ HRM ตั้งค่าคอนฟิกและเปิด avenues ใหม่สำหรับการวิจัยค่า (กเพอร์เซลล์ และHutchinson, 2007) นักวิชาการบางคนโต้เถียงที่การตั้งค่าคอนฟิกของ HRM ในองค์กรเกี่ยวข้องกับล้อซับซ้อนระหว่างนักแสดงต่าง ๆ และได้รับผลกระทบโดยปัจจัยบริบท ดังนั้น กระบวนการตั้งค่าคอนฟิกนี้สามารถดีกว่าไปใช้วิธีเชิงคุณภาพ และการสะท้อนกลับ (Legge, 2005 Hesketh กฟลีทวูด 2006) HRM

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทนำมากของร่างกายเจริญเติบโตของการวิจัยเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HR) บทบาทการทำงานที่ได้รับการรักษาการบริหารทรัพยากรบุคคล(HRM) ในขณะที่ความหมายเหมือนกันด้วย "ทรัพยากรบุคคลฝ่าย" (เพอร์เซลล์และ Kinnie 2007) และได้มุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ของตนกับด้านบนจัดการกับสมมติฐานที่ว่าอิทธิพลผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล 'ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร (เวนและ Ostroff 2004; Nishii. et al, 2008) บทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้บริหารระดับสูงในการออกแบบและการดำเนินการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นเอกสารที่ดีในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (SHRM) วรรณกรรม (เบกเกอร์และ Huselid 2006; เวนและ Ostroff 2004; Macky และ Boxall 2007). แต่ในทางปฏิบัติ ผู้จัดการสายงานที่มีบทบาทสำคัญในการดำเนินงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลการปฏิบัติ(ฮอลล์และทอร์, 1998; Thornhill และแซนเดอ 1998; คันนิงแฮมและHyman, 1999) เมื่อเร็ว ๆ นี้วรรณกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ให้ความสนใจไปที่บทบาทของการบริหารทรัพยากรบุคคลของสายผู้จัดการ แต่มีความขาดแคลนของวรรณกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงานร่วมกันในหมู่ผู้บริหารในระดับที่แตกต่างกันของลำดับชั้นขององค์กรและมีความแตกต่างกันบทบาทการทำงานและวิธีการทำงานร่วมกันนี้มีผลต่อการออกแบบและการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร(สแตนตัน et al., 2010). SHRM นักวิชาการยืนยันว่าดีตั้งใจปฏิบัติที่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในที่สุดอาจล้มเหลวที่จะผลิตผลลัพธ์ที่ดีถ้าระดับต่างๆของผู้บริหารและพนักงานไม่ได้พัฒนาความเข้าใจในเชิงบวกและแบบครบวงจรเกี่ยวกับวัตถุประสงค์พื้นฐานของการปฏิบัติ(เวนและ Ostroff 2004. Nishii et al, 2008 ) Zupan และเอาตัว (2007) ชี้ให้เห็นว่าคุณภาพของความสัมพันธ์ทางสังคมในหมู่ผู้บริหาร(ตรงข้ามการทำงานและแผนกขอบเขต) อย่างมีนัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จขององค์กร จากมุมมองนี้พัฒนาและบำรุงรักษาทุนทางสังคมที่มีความทนทานมีความจำเป็นสำหรับประสิทธิภาพการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร(โคลแมน, 1990) ความคิดของทุนทางสังคมกลายเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้นในการอธิบายว่าความสำเร็จขององค์กรสามารถประสบความสำเร็จผ่านการสื่อสาร, ความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจและการแบ่งปันความรู้ (แอดเลอร์และเทควันโด, 2002) ในสาขาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ทุนทางสังคมได้กลายเป็นแนวคิดที่สำคัญเนื่องจากความจำเป็นในการเชื่อมต่อความร่วมมือและการทำงานร่วมกันระหว่างผู้บริหารในการพัฒนาและการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Zupan และเอาตัว 2007). ทุนทางสังคมสามารถกำหนดเป็น "ผลรวมของ ทรัพยากรที่เกิดขึ้นจริงและมีศักยภาพที่ฝังอยู่ภายในที่มีอยู่และที่ผ่านมาจากเครือข่ายของความสัมพันธ์ครอบครองโดยหน่วยของแต่ละบุคคลหรือสังคม"(Nahapiet และ Ghoshal, 1998, น. 243) "ความคิดหลักของทุนทางสังคมเป็นเครือข่ายทางสังคมที่มีค่า เมื่อเวลาผ่านไปการปฏิสัมพันธ์และการเชื่อมต่อที่ก่อให้เกิดบรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกัน, ความไว้วางใจและความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันซึ่งจะส่งเสริมความร่วมมือในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน"(Ecclestone และฟิลด์, 2001, น. 2) บรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกันอำนวยความสะดวกในการโต้ตอบกันของนักแสดงที่แตกต่างกัน (คิมและร 2011) การรับรู้ของทุนทางสังคมที่มีอิทธิพลต่อความเชื่อจึงทรัพยากรบุคคลนักแสดง'เกี่ยวกับสิ่งที่คาดหวังของพวกเขาและสิ่งที่พวกเขาคาดหวังของคนอื่นๆ ในการออกแบบและการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร(โคลแมน, 1990) ทฤษฎีทุนทางสังคมจึงเป็นวิธีการที่เป็นประโยชน์ต่อการศึกษาบทบาทของนักแสดงทรัพยากรบุคคลในการออกแบบและการดำเนินการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร(คันนิงแฮมและHyman 1999; เบียร์และเสน, 2000). มากของการวิจัย SHRM ได้ดำเนินการตามวิธีการทางวิทยาศาสตร์ที่มุ่งเน้นในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรที่แตกต่างกัน - ตัวอย่างเช่นการเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลและประสิทธิภาพการทำงาน(Paauwe 2009) เน้นของวิธีนี้ส่วนใหญ่ได้รับการ "ในการทดสอบการเพิ่มมูลค่าของการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยใช้แบบจำลองหลายอินพุท" (Boselie 2009, น. 91) วิธีการทางวิทยาศาสตร์จึงดูถูกขอบเขตสำหรับทฤษฎีการพัฒนา (Paauwe 2009) แต่ระดับขององค์กรวิจัยการบริหารทรัพยากรมนุษย์ระบุการเชื่อมต่อที่ซับซ้อนและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับการทำงานที่แตกต่างกันมีบทบาทสำคัญในระดับที่แตกต่างกันของลำดับชั้นขององค์กร การวิจัยครั้งนี้ดุจแสงในความเป็นจริงของการกำหนดค่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการเปิดช่องทางใหม่สำหรับการวิจัย(เพอร์เซลล์และฮัทชินสัน, 2007) นักวิชาการบางคนยืนยันว่าขั้นตอนการกำหนดค่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการมีปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างนักแสดงต่างๆและเป็นผลมาจากปัจจัยตามบริบท ดังนั้นขั้นตอนการกำหนดค่านี้สามารถที่ดีกว่าการสำรวจโดยใช้วิธีการเชิงคุณภาพและสะท้อน (Legge 2005; เก ธ และลีทวูด, 2006) การบริหารทรัพยากรมนุษย์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทนำ
มากของร่างกายของการวิจัยทรัพยากรบุคคล ( HR ) ทำหน้าที่บทบาท
ได้รับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ( HRM ) ซึ่งพ้องกับ " HR
แผนก " ( เพอร์เซล และ kinnie , 2007 ) และได้เน้นความสัมพันธ์กับการจัดการด้านบน
กับสมมติฐานที่มีอิทธิพลต่อผู้บริหารในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ . การจะปรับปรุงประสิทธิภาพองค์กร ( เวน และสถานบำบัด2004 ; nishii
et al . , 2008 ) บทบาทของ HR และผู้จัดการอาวุโสในการออกแบบและการใช้ HRM
เป็นเอกสารที่ดีในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ( shrm ) วรรณกรรม
( Becker และ huselid , 2006 ; เวน และ ออสทรอฟ , 2004 ; แม็กกี้ และ boxall , 2007 ) .
แต่ในทางปฏิบัติผู้จัดการสายมีบทบาทสำคัญในการชม.
การปฏิบัติ ( Hall และทอร์ , 1998 ;ธอร์นฮิลล์ และ ซอนเดอร์ส , 1998 ; คันนิงแฮมและ
Hyman , 1999 ) เมื่อเร็ว ๆนี้ วรรณกรรม หรือได้รับความสนใจกับ HR บทบาทของผู้จัดการสาย

อย่างไรก็ตามมีความขาดแคลนของทรัพยากรบุคคลในวรรณคดีปฏิสัมพันธ์ระหว่าง
ผู้จัดการในระดับที่แตกต่างกันของลำดับชั้นขององค์กรและบทบาทการทำงานที่แตกต่างกันและวิธีการปฏิสัมพันธ์
นี้มีผลต่อการออกแบบและพัฒนา
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ( สแตนตัน et al . , 2010 ) .
นักวิชาการ shrm ยืนยันว่าดีไว้หรือการปฏิบัติในที่สุดอาจล้มเหลว
ผลิต ผลลัพธ์ที่ดี ถ้าระดับต่าง ๆ ของผู้จัดการ และพนักงานไม่
พัฒนาความเข้าใจในเชิงบวกและปึกแผ่นเกี่ยวกับ พื้นฐาน วัตถุประสงค์ของการปฏิบัติและ
( เวนออสทรอฟ , 2004 ; nishii et al . 2008 ) และซูเปิ้นนะคะˇ E ( 2007 ) แนะนำ
ว่าคุณภาพของความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างผู้จัดการ ( ผ่านการทำงานและแผนก
ขอบเขตอิทธิพลทางความสำเร็จองค์กร . จากมุมมองนี้ การพัฒนาและการบำรุงรักษาของทุนทางสังคมที่ทนทานเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของทรัพยากรบุคคลในองค์กร
( Coleman , 1990 ) ความคิดของ
ทุนทางสังคมได้กลายเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้นในการอธิบายว่า ความสำเร็จขององค์กรสามารถบรรลุผ่านการโต้ตอบ
ไว้ใจในความสัมพันธ์และการแบ่งปันความรู้ ( แอดเลอร์และ
ควอน , 2002 ) ในสาขาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ทุน ทางสังคมได้กลายเป็นแนวคิดที่สำคัญเนื่องจาก
ต้องการการเชื่อมต่อความร่วมมือและความร่วมมือของผู้บริหารในการพัฒนาและการดำเนินงานของ HRM ( ซูเปิ้น
และˇนะคะ
E , 2007 )ทุนทางสังคมที่สามารถกำหนดเป็น " ผลรวมของจริงและศักยภาพทรัพยากร
ฝังอยู่ภายใน สามารถผ่านและได้มาจากเครือข่ายของความสัมพันธ์
ครอบครองโดยบุคคลหรือหน่วยทางสังคม " ( nahapiet และ ghoshal , 2541 , หน้า 243 ) "
แนวคิดหลักของทุนทางสังคมที่เครือข่ายทางสังคมมีมูลค่า ตลอดเวลา การปฏิสัมพันธ์และความสัมพันธ์ที่ก่อให้เกิดการแบ่งปัน
บรรทัดฐานความไว้วางใจและการแลกเปลี่ยนซึ่งจะส่งเสริมความร่วมมือเพื่อให้บรรลุปลายทั่วไป "
( Ecclestone และสนาม , 2544 , หน้า 2 ) ใช้บรรทัดฐาน
อำนวยความสะดวกปฏิสัมพันธ์ในหมู่นักแสดงที่แตกต่างกัน ( คิม และริว , 2011 ) การรับรู้ของสังคม ดังนั้น อิทธิพลของนักแสดง
ทุนบุคคล ความเชื่อเกี่ยวกับสิ่งที่คาดหวังของพวกเขาและ
สิ่งที่พวกเขาคาดหวังของผู้อื่นในการออกแบบและใช้งานของทรัพยากรบุคคลในองค์กร
( โคลแมน , 1990 ) ทุนทางสังคมจึงเป็นวิธีที่มีประโยชน์ที่จะศึกษาบทบาทของ HR ในการสร้างและใช้นักแสดงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรและคันนิงแฮม
Hyman , 1999 ; เบียร์ และ ลาร์เซน , 2000 ) .
มากของการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ shrm ได้ตามแนวทางที่มุ่งเน้นการจัดตั้งสมาคมระหว่างตัวแปรแตกต่างกัน
( ตัวอย่างเช่น การเชื่อมโยง ระหว่าง
ชั่วโมงการทำงาน ( paauwe , 2009 ) ความสำคัญของวิธีการนี้ส่วนใหญ่ได้
" การทดสอบที่เพิ่มคุณค่าให้ HR การปฏิบัติโดยใช้แบบจำลองปัจจัยการผลิตหลาย "
( boselie , 2552 , หน้า 91 ) วิธีการทางวิทยาศาสตร์จึง underestimates ขอบเขตการพัฒนาทฤษฎี
( paauwe , 2009 ) อย่างไรก็ตาม องค์กรวิจัยระดับระบุ
.การเชื่อมต่อที่ซับซ้อนและปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการกับบทบาทการทำงาน
แตกต่างกันในระดับต่างๆขององค์กรการปกครอง งานวิจัยนี้ดุจแสงในความเป็นจริงของ HRM
ตั้งค่าและเปิดลู่ทางใหม่สำหรับการวิจัย ( เพอร์เซลล์และ
Hutchinson , 2007 ) นักวิชาการบางคนโต้แย้งว่ากระบวนการในการปรับแต่ง
.องค์กรที่เกี่ยวข้องกับสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างนักแสดงต่าง ๆ และได้รับผลกระทบโดย
ปัจจัยบริบท ดังนั้น กระบวนการ การปรับแต่งนี้สามารถที่ดีกว่าการสํารวจโดยใช้
คุณภาพและสะท้อนแนวทาง ( Waiter , 2005 ; และ ฟลีตวู้ดเกธ , 2006 ) ตำแหน่งงาน