i Ning: The Nike of China?As it see

i Ning: The Nike of China?

As it seeks to become China's top-selling sportswear brand, Li Ning Sport Goods Co Ltd looks to Nike for inspiration. The company has adopted Nike's massively successful marketing strategy of enlisting celebrity spokespersons, and imitates Nike's sales and operational strategies. Thus far, Li Ning has enjoyed high net profitability, and an asset return rate that enables expansion. The number of sales outlets is expected to reach 5000 by 2008, enabling Li Ning to maintain its status as the fashion and shoe manufacturer with the most extensive distribution network in China.


However, Li Ning's comparatively slow growth in sales revenues may not be keeping pace with its high promotional and marketing costs. How can Li Ning position itself against increased competition from Adidas, and its roll model, Nike?


Past competition between Reebok and Nike might provide an answer. Reebok achieved higher net profit and net asset return rates than Nike, yet the gap in sales revenues between the two ultimately contributed to Nike's victory over Reebok. Despite high marketing and promotional costs, Reebok failed to significantly increase sales volume. Nike, on the other hand, focused on continuously expanding existing product lines, which proved the key to its success.


Listed in Hong Kong, Li Ning’s total market value is HK$11.6 billion (US$1.506 billion). It has obvious financial advantages compared with many sportswear makers in the Mainland. Li Ning utilizes a light-asset based operational mode similar to Nike’s, which is also an important factor driving the support of the capital market.


This light-asset based operational model, first adopted by Nike in the1980s, has become the main business model for the sportswear industry, and is recommended by international consulting firms such as McKinsey & Company. Basically, while the model entails outsourcing product manufacturing and retail and distribution businesses, it allows the company to concentrate efforts on design, research and development, as well as a sales and marketing strategy dominated by spokespersons and advertising. This generates higher rates of investment return with lowered investment input.


Unlike other Mainland fashion or shoe makers, such as Prime Success International Group Limited and Ports International, which own their own manufacturing entities, Li Ning enjoys higher asset flexibility and a lower debt ratio, which were 92.44% and 26.65% respectively by the end of 2005. Its cash is concentrated on business operations. The model also relies on building an extensive and exclusive distribution network. Li Ning now has 4000 outlets in 550 Mainland cities, among which exclusive distributors account for 89%, contributing 77% of total sales volume. The company invested 421 million yuan (US$52.625 million) in product research and development and marketing in 2005, accounting for 17% of total sales revenues, among which 15.4% was allocated for marketing and promotions. This ratio is similar to Adidas’ 17% and Nike’s 12% but much higher than 4% of Prime Success and Ports.


Li Ning’s market positioning and marketing strategies have become more and more like Nikes'. During the second half of 2003, Li Ning extended its brand to penetrate the high-end market dominated by Nike and Adidas. In early 2004, the company laid out professionalized strategies to develop basketball products, particularly shoes. The company systematically put forth sponsorships at international sporting events and employed celebrity spokespersons, entering direct competition with Nike. It has inked partnerships with the NBA and ATP, and signed NBA stars Shaquille O’Neal and Damon Jones, as well as various athletes from the French and Spanish Olympic teams, as spokespersons.


Benefits and Setbacks

In the period between 2001 and 2005, Li Ning’s fiscal reports show a compound growth of annual sales revenues at a rate of 38%; its compound growth rate in net profit reached 42%, with an average net profit rate at 47%. In 2005, Li Ning’s net asset profit rate was


Although these statistics point to some of the successes of Li Ning's business model, sales income growth remains unsatisfactory. The natural expansion of China's sportswear and apparel market, rather than the capture of its competitors' market shares, accounts for Li Ning's sales growth. Over the past three years, Li Ning's compound growth rate has been 39%, below Nike's 41% and Adidas' 66%. The gap in market shares between Li Ning and its two largest competitors has grown larger.



Although Li Ning hopes to compete with Nike and Adidas in first-tier cities, where consumers wield the highest purchasing power, its fiscal report showed that the Shanghai and Beijing markets' contribution to the corporation's income structure fell from 10% in 2004 to 7% in 2005. Li Ning has already shifted its focus to driving sales in second- and third-tier cities. On the other hand, the company's internationalization is progressing slowly, with the international market contributing only 1.3% of total annual revenues in 2005. To improve product functionality, Li Ning has invested 2% of its total sales volume in research and development, compared with Adidas' 1%.


Risk and opportunities


Judging from the past example of the competition between Reebok and Nike, it seems that imitating Nike's commercial model carries high risks. The sportswear market is a fashion market in which consumer behavior and tastes can change drastically, quickly. Contracts and popularity can be unstable, and this instability in turn generates fluctuations in profitability.


Nike and Adidas both look on China as the most important market for business development. While Nike plans to expand its number of outlets from 2300 to 3400 by 2008, Adidas plans to double its current number of 2500 to 5000 outlets by 2010. After acquiring Reebok China's outlets in 2005, Adidas will increase its outlets by 200 to 250 annually, hitting a compound growth rate in sales of 27.16% by 2010. Adidas caught up with Nike during the 1990s, and i

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผมหนิง: Nike ของจีนขณะที่มันพยายามจะกลายเป็น แบรนด์ด้านการขายของจีน หลี่หนิงกีฬาสินค้า จำกัดลักษณะการ Nike สำหรับแรงบันดาลใจ บริษัทได้นำกลยุทธ์ทางการตลาดประสบความสำเร็จอย่างหนาแน่นของ Nike ของไทย spokespersons ดารา และ imitates กลยุทธ์การขาย และการดำเนินงานของ Nike ฉะนี้ หลี่หนิงมีความสุขผลกำไรสุทธิที่สูง และสินทรัพย์กลับอัตราที่ทำให้ขยายตัว จำนวนร้านขายคาดว่าจะถึง 5000 โดย 2008 เปิดลินิงแฟลกชิเพื่อรักษาสถานะของการเป็นผู้ผลิตแฟชั่นและรองเท้ากับเครือข่ายการกระจายกว้างขวางที่สุดในประเทศจีนอย่างไรก็ตาม ลินิงแฟลกชิเติบโตช้าดีอย่างหนึ่งในรายได้จากการขายอาจไม่สามารถรักษาก้าว มีต้นทุนส่งเสริมการขาย และการตลาดสูง วิธีสามารถลินิงแฟลกชิวางตำแหน่งตัวเองคู่แข่งที่เพิ่มขึ้นจากอาดิดาส และรูปแบบของม้วน Nike การแข่งขันที่ผ่านมาระหว่าง Reebok Nike อาจให้คำตอบ Reebok ได้สูงกว่ากำไรสุทธิและสินทรัพย์สุทธิอัตราคืนกว่า Nike ยังช่องว่างในรายได้จากการขายระหว่างสองส่วนสุด เพื่อชัยชนะของ Nike Reebok ผ่าน แม้ มีต้นทุนการตลาดสูง และการส่งเสริมการขาย Reebok ไม่สามารถเพิ่มปริมาณการขาย บนมืออื่น ๆ Nike เน้นบนบรรทัดที่มีอยู่ผลิตภัณฑ์ พนักงานเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของการขยายอย่างต่อเนื่องแสดงใน Hong Kong มูลค่าตลาดรวมของหลี่หนิงเป็น HK$ 11600 ล้านดอลลาร์ (1.506 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ) มีประโยชน์ทางการเงินที่ชัดเจนเมื่อเทียบกับผู้ผลิตชุดกีฬามากในแผ่นดินใหญ่ ลินิงแฟลกชิใช้แสงสินทรัพย์ตามการดำเนินงานโหมดคล้ายกับ Nike ของ ซึ่งเป็นสำคัญปัจจัยขับสนับสนุนตลาดทุนแสงสินทรัพย์นี้ตามรูปแบบการดำเนินงาน ก่อนนำ โดย Nike ใน the1980s ได้กลายเป็น โมเดลธุรกิจหลักในอุตสาหกรรมกีฬา และแนะนำ โดยบริษัทที่ปรึกษาระหว่างประเทศเช่น McKinsey & บริษัท ทั่วไป ในขณะที่แบบมีการจ้างผลิตสินค้าและธุรกิจค้าปลีกและกระจาย มันช่วยให้บริษัทสมาธิความพยายามในการออกแบบ วิจัย และพัฒนา ตลอดจนกลยุทธ์การขาย และการตลาดที่ครอบงำ โดย spokespersons และโฆษณา นี้สร้างราคาสูงลงทุนคืน ด้วยการป้อนข้อมูลการลงทุนลดลงซึ่งแตกต่างจากอื่น ๆ แผ่นดินใหญ่แฟชั่นหรือรองเท้าผู้ผลิต กลุ่มนายกสำเร็จอินเตอร์เนชั่นแนลจำกัด(มหาชน)และพอร์ตอินเตอร์เนชั่นแนล ซึ่งเอนทิตีของตนเองผลิตเอง ลินิงแฟลกชิแห่งนี้มีความยืดหยุ่นสูงของสินทรัพย์และหนี้ที่ต่ำกว่าอัตรา ซึ่ง 92.44% และ 26.65% ตามลำดับ โดยปี 2005 เงินสดจะเข้มข้นในการดำเนินธุรกิจ ยังอาศัยรูปแบบในการสร้างเครือข่ายการกระจายกว้างขวาง และร่วม ลินิงแฟลกชิตอนนี้ได้ร้าน 4000 ในเมืองแผ่นดินใหญ่ 550 ระหว่างบัญชีผู้จัดจำหน่ายพิเศษ 89% สนับสนุน 77% ของปริมาณขายรวม บริษัทลงทุน 421 ล้านหยวน (สหรัฐอเมริกา $52.625 ล้าน) ในผลิตภัณฑ์วิจัย และพัฒนา และการตลาดในปี 2005 บัญชี 17% ของรายได้ขายรวม ระหว่าง 15.4% ถูกจัดสรรสำหรับการตลาดและโปรโมชั่น อัตราส่วนนี้จะคล้ายกับของอาดิดาส 17% และ 12% ของ Nike แต่สูงกว่า 4% ของพอร์ตและความสำเร็จของนายกลินิงแฟลกชิวางตำแหน่งตลาดกลยุทธ์การตลาดได้กลายเป็นมากขึ้นเช่นของ Nikes ในช่วงครึ่งหลังของ 2003 ลินิงแฟลกชิขยายของแบรนด์เจาะตลาดไฮเอนด์ที่ครอบงำ โดยไนกี้และอาดิดาส ในช่วงต้นปี 2004 บริษัทวางกลยุทธ์ professionalized การพัฒนาผลิตภัณฑ์บาสเกตบอล โดยเฉพาะอย่างยิ่งรองเท้า บริษัทใส่ sponsorships ไปที่กีฬานานาชาติอย่างเป็นระบบ และจ้างเซเลบริตี้ spokespersons ป้อนการแข่งขันโดยตรงกับ Nike ได้ร่วมมือกับเอ็นบีเอและ ATP หมึก และเซ็นเอ็นบีเอระดับดาว Shaquille O'Neal และเดมอน Jones เป็นนักกีฬาต่าง ๆ จากฝรั่งเศสและสเปนโอลิมปิกทีม เป็น spokespersonsประโยชน์และ Setbacksในช่วงเวลาระหว่างค.ศ. 2001 และ 2005 รายงานเงินลินิงแฟลกชิแสดงผสมการเติบโตของรายได้จากการขายรายปีในอัตรา 38% อัตราผสมเจริญเติบโตของกำไรสุทธิถึง 42% มีอัตรากำไรสุทธิเฉลี่ยเป็น 47% ในปี 2005 อัตรากำไรสุทธิสินทรัพย์ลินิงแฟลกชิถูก แม้ว่าสถิติเหล่านี้ชี้ไปที่บางส่วนของโมเดลธุรกิจลินิงแฟลกชิ เจริญเติบโตของรายได้จากการขายยังคงเฉย ๆ ขยายตัวตามธรรมชาติของกีฬาของจีน และตลาดเครื่องนุ่งห่ม แทนที่จะจับคู่แข่งของตลาดหุ้น บัญชีสำหรับลินิงแฟลกชิขายเจริญเติบโต ปีผ่านมา 3 อัตราการเติบโตผสมลินิงแฟลกชิได้ 39% ด้านล่างของไนกี้ 41% และ 66% ของอาดิดาส ช่องว่างในตลาดหุ้นระหว่างลินิงแฟลกชิและคู่แข่งที่ใหญ่ที่สุดของทั้งสองได้เติบโตขึ้นใหญ่ขึ้นแม้ว่าหลี่หนิงหวังที่จะแข่งขันกับไนกี้และอาดิดาสในระดับแรกเมือง ซึ่งผู้บริโภคควงกำลังซื้อสูงสุด รายงานทางการเงินพบว่า เซี่ยงไฮ้และปักกิ่งตลาดของส่วนโครงสร้างรายได้ของบริษัทตกจาก 10% ในปี 2004 7% ในปี 2005 ลินิงแฟลกชิได้แล้วเปลี่ยนโฟกัสของการกระตุ้นการขายในระดับที่สอง และสามเมือง บนมืออื่น ๆ สนับสนุนของบริษัทมีความก้าวหน้าช้า กับตลาดต่างประเทศที่สนับสนุนเพียง 1.3% ของรายได้รวมต่อปีในปี 2005 การปรับปรุงฟังก์ชันการทำงานของผลิตภัณฑ์ ลินิงแฟลกชิได้ลงทุน 2% ของปริมาณการขายทั้งหมดในการวิจัยและพัฒนา การเปรียบเทียบกับของอาดิดาส 1%ความเสี่ยงและโอกาสตัดสินจากตัวอย่างที่ผ่านมาของการแข่งขันระหว่าง Reebok Nike เหมือนรุ่นเชิงพาณิชย์ของ Nike ที่ imitating ความเสี่ยงสูง ตลาดกีฬาเป็นตลาดแฟชั่นในผู้บริโภคซึ่งลักษณะและรสชาติสามารถเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว อย่างรวดเร็ว สัญญาและความนิยมได้อย่างเสถียร และความไม่แน่นอนนี้จะสร้างความผันผวนในผลกำไรไนกี้และอาดิดาสทั้งสองมองจีนเป็นตลาดสำคัญในการพัฒนาธุรกิจ ในขณะที่ไนกี้มีแผนจะขยายจำนวนของร้านค้าจาก 2300 ไป 3400 โดย 2008 อาดิดาสแผนคู่ของจำนวน 2500-5000 ร้านปัจจุบัน 2010 หลังจากได้ร้าน Reebok ของจีนในปี 2005 อาดิดาสจะเพิ่มของร้าน โดย 200 กับ 250 ปี ตีอัตราเจริญเติบโตผสมในขาย 27.16% 2010 อาดิดาสจับกับไนกี้ในช่วงปี 1990 และ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ฉันหนิง: ไนกี้ของจีนขณะที่มันพยายามที่จะกลายเป็นของจีนยอดขายแบรนด์กีฬา, หลี่หนิงกีฬาสินค้า จำกัด ดูเหมือนจะ Nike สำหรับแรงบันดาลใจ บริษัท ได้นำกลยุทธ์การตลาดของไนกี้ที่ประสบความสำเร็จอย่างหนาแน่นของสมัครเป็นโฆษกคนดังและเลียนแบบการขายของไนกี้และกลยุทธ์การดำเนินงาน ป่านนี้หลี่หนิงมีความสุขในการทำกำไรสุทธิสูงและอัตราผลตอบแทนสินทรัพย์ที่ช่วยให้การขยายตัว จำนวนของร้านขายคาดว่าจะถึง 5000 โดยปี 2008 ที่ช่วยให้หลี่หนิงที่จะรักษาสถานะของการเป็นแฟชั่นและการผลิตรองเท้าที่มีเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่ครอบคลุมมากที่สุดในประเทศจีน. อย่างไรก็ตามหลี่หนิงของการเจริญเติบโตช้าเมื่อเทียบกับรายได้จากการขายอาจไม่ได้รับการรักษาทัน กับโปรโมชั่นและค่าใช้จ่ายทางการตลาดที่สูง วิธีหลี่หนิงสามารถวางตำแหน่งตัวเองกับการแข่งขันเพิ่มขึ้นจากอาดิดาสและรูปแบบม้วนของไนกี้? การแข่งขันที่ผ่านมาระหว่าง Reebok และไนกี้อาจจะให้คำตอบ Reebok ประสบความสำเร็จมีกำไรสุทธิสูงขึ้นและสินทรัพย์สุทธิอัตราผลตอบแทนกว่า Nike แต่ช่องว่างของรายได้จากการขายระหว่างทั้งสองส่วนไปสู่ชัยชนะในท้ายที่สุดของไนกี้ในช่วง Reebok แม้จะมีการตลาดที่สูงและค่าใช้จ่ายในการส่งเสริมการขาย, Reebok ล้มเหลวที่จะมีนัยสำคัญเพิ่มปริมาณการขาย ไนกี้บนมืออื่น ๆ ที่เน้นการอย่างต่อเนื่องขยายสายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ซึ่งได้พิสูจน์ว่ากุญแจสำคัญในการประสบความสำเร็จ. จดทะเบียนในฮ่องกงมูลค่าตลาดรวมหลี่หนิงคือฮ่องกง 11600000000 $ (US $ 1506000000) มันมีข้อดีที่เห็นได้ชัดเมื่อเทียบการเงินกับผู้ผลิตชุดกีฬาหลายแห่งในจีนแผ่นดินใหญ่ หลี่หนิงใช้แสงสินทรัพย์โหมดการทำงานตามที่คล้ายกับของไนกี้ซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญในการขับขี่การสนับสนุนของตลาดทุน. นี้แสงสินทรัพย์ตามรูปแบบการดำเนินงานที่นำมาใช้เป็นครั้งแรกโดยไนกี้ใน the1980s ได้กลายเป็นรูปแบบธุรกิจหลักในการ อุตสาหกรรมการกีฬาและเป็นที่แนะนำโดย บริษัท ที่ปรึกษาระหว่างประเทศเช่น McKinsey & Company โดยทั่วไปในขณะที่รูปแบบรายละเอียดการผลิตผลิตภัณฑ์จ้างและการค้าปลีกและธุรกิจการจัดจำหน่ายจะช่วยให้ บริษัท ที่จะมุ่งความพยายามในการออกแบบการวิจัยและพัฒนารวมทั้งการขายและกลยุทธ์การตลาดที่โดดเด่นด้วยโฆษกและการโฆษณา นี้จะสร้างราคาที่สูงขึ้นของผลตอบแทนการลงทุนด้วยการป้อนข้อมูลการลงทุนลดลง. ซึ่งแตกต่างจากแฟชั่นอื่น ๆ แผ่นดินใหญ่หรือผู้ผลิตรองเท้าเช่นนายกรัฐมนตรีที่ประสบความสำเร็จอินเตอร์เนชั่นแนลกรุ๊ป จำกัด และพอร์ตระหว่างประเทศซึ่งเป็นเจ้าของกิจการที่การผลิตของตัวเองหลี่หนิงมีความสุขมีความยืดหยุ่นสูงกว่าสินทรัพย์และอัตราส่วนหนี้สินที่ต่ำกว่า ซึ่งเป็น 92.44% และ 26.65% ตามลำดับโดยในตอนท้ายของปี 2005 เงินสดของมันมีความเข้มข้นในการดำเนินธุรกิจ รูปแบบนอกจากนี้ยังขึ้นอยู่กับการสร้างเครือข่ายการกระจายอย่างกว้างขวางและพิเศษ หลี่หนิงตอนนี้มี 4,000 สาขาใน 550 เมืองจีนแผ่นดินใหญ่ในระหว่างที่ผู้จัดจำหน่าย แต่เพียงผู้เดียวบัญชีสำหรับ 89% บริจาค 77% ของยอดขายรวม บริษัท ลงทุนจำนวน 421 ล้านหยวน (US $ 52,625,000) ในการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์และการตลาดในปี 2005 คิดเป็น 17% ของยอดขายทั้งหมดในหมู่ที่ 15.4% ได้รับการจัดสรรสำหรับการตลาดและโปรโมชั่น อัตราส่วนนี้จะคล้ายกับอาดิดาส '17% และของไนกี้ 12% แต่สูงกว่า 4% ของความสำเร็จนายกรัฐมนตรีและพอร์ต. หลี่หนิงวางตำแหน่งตลาดและกลยุทธ์การตลาดที่มีมากขึ้นและมากขึ้นเช่น Nikes ' ในช่วงครึ่งหลังของปี 2003 หลี่หนิงขยายแบรนด์ในการเจาะตลาดระดับไฮเอนด์ที่โดดเด่นด้วยไนกี้และอาดิดาส ในช่วงต้นปี 2004 บริษัท วางกลยุทธ์ professionalized ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์บาสเกตบอล, รองเท้าโดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัท ระบบออกมาสนับสนุนในการแข่งขันกีฬาระหว่างประเทศและการจ้างงานโฆษกคนดังเข้ามาแข่งขันโดยตรงกับไนกี้ มันมีการลงนามความร่วมมือกับเอ็นบีเอและเอทีพีและลงนามดาวเอ็นบีเอ Shaquille O'Neal และเดมอนโจนส์เช่นเดียวกับนักกีฬาต่าง ๆ จากทีมโอลิมปิกฝรั่งเศสและสเปนในฐานะโฆษก. ประโยชน์และความพ่ายแพ้ในช่วงระหว่างปี 2001 และปี 2005 หลี่ รายงานงบการเงินของหนิงแสดงการเติบโตของรายได้จากยอดขายประจำปีในอัตรา 38%; อัตราการเติบโตของกำไรสุทธิถึง 42% โดยมีอัตรากำไรสุทธิเฉลี่ยอยู่ที่ 47% ในปี 2005 อัตรากำไรสินทรัพย์สุทธิหลี่หนิงก็คือแม้ว่าสถิติเหล่านี้ชี้ให้เห็นบางส่วนของความสำเร็จของรูปแบบธุรกิจของหลี่หนิงเติบโตของรายได้การขายยังคงเป็นที่น่าพอใจ ขยายตัวตามธรรมชาติของกีฬาของจีนและตลาดเครื่องแต่งกายมากกว่าการจับตัวของส่วนแบ่งการตลาดของคู่แข่งบัญชีสำหรับการเจริญเติบโตของยอดขายของหลี่หนิง ที่ผ่านมาสามปีที่ผ่านมาอัตราการเติบโตหลี่หนิงได้รับ 39% ด้านล่างของไนกี้ 41% และอาดิดาส '66% ช่องว่างในส่วนแบ่งการตลาดระหว่างหลี่หนิงและคู่แข่งสองที่ใหญ่ที่สุดที่มีการเติบโตขนาดใหญ่. แม้ว่าหลี่หนิงหวังที่จะแข่งขันกับไนกี้และอาดิดาสในเมืองชั้นแรกที่ผู้บริโภคควงกำลังซื้อสูงสุดรายงานงบการเงินพบว่าเซี่ยงไฮ้และปักกิ่ง ตลาดมีส่วนร่วม 'กับโครงสร้างรายได้ของ บริษัท ลดลงจาก 10% ในปี 2004 เป็น 7% ในปี 2005 หลี่หนิงได้เปลี่ยนแล้วโฟกัสไปที่การขายการขับรถในเมืองที่สองและสามชั้น ในทางกลับกันเป็นสากล บริษัท ฯ มีความคืบหน้าอย่างช้าๆกับตลาดต่างประเทศมีส่วนร่วมเพียง 1.3% ของรายได้รวมต่อปีในปี 2005 เพื่อปรับปรุงการทำงานของผลิตภัณฑ์, หลี่หนิงได้มีการลงทุน 2% ของยอดขายรวมของ บริษัท ในการวิจัยและพัฒนาเมื่อเทียบกับ อาดิดาส '1%. ความเสี่ยงและโอกาสในการตัดสินจากตัวอย่างที่ผ่านมาของการแข่งขันระหว่าง Reebok และไนกี้ดูเหมือนว่าเลียนแบบรูปแบบเชิงพาณิชย์ของไนกี้มีความเสี่ยงสูง ตลาดกีฬาเป็นตลาดแฟชั่นที่พฤติกรรมของผู้บริโภคและรสนิยมสามารถเปลี่ยนอย่างมากได้อย่างรวดเร็ว สัญญาและความนิยมอาจจะไม่แน่นอนและความไม่แน่นอนในทางกลับกันนี้สร้างความผันผวนในการทำกำไร. ไนกี้และอาดิดาสทั้งสองมองในประเทศจีนเป็นตลาดที่สำคัญที่สุดสำหรับการพัฒนาธุรกิจ ในขณะที่ไนกี้มีแผนจะขยายจำนวนของร้าน 2300-3400 โดยปี 2008 อาดิดาสมีแผนจะเพิ่มจำนวนในปัจจุบันของ 2,500-5,000 ร้านค้าภายในปี 2010 หลังจากซื้อร้าน Reebok จีนในปี 2005 อาดิดาสจะเพิ่มร้านค้าของตนโดย 200-250 เป็นประจำทุกปี ตีอัตราการเติบโตของยอดขาย 27.16% ในปี 2010 โดยอาดิดาสติดกับไนกี้ในช่วงทศวรรษที่ 1990 และฉัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

พี่หนิง : ไนกี้จีน

มันพยายามที่จะกลายเป็นของจีนขายชุดกีฬาแบรนด์หลี่หนิงกีฬาสินค้า CO LTD ดู Nike สำหรับแรงบันดาลใจ บริษัทได้ประกาศใช้กลยุทธ์การตลาดของไนกี้ ที่ประสบความสำเร็จอย่างหนาแน่นเป็นพรีเซนเตอร์คนดัง และเลียนแบบ ของไนกี้ กลยุทธ์ด้านการขายและการดำเนินงาน ป่านนี้ , หลี่หนิงได้เพลิดเพลินกับกำไรสุทธิสูงและสินทรัพย์ที่ให้อัตราผลตอบแทนการ หมายเลขของร้านขายคาดว่าจะถึง 5000 โดย 2008 ให้หลี่หนิง เพื่อรักษาสถานะของการเป็นแฟชั่นและผู้ผลิตรองเท้าที่มีเครือข่ายการกระจายสินค้าที่กว้างขวางมากที่สุดในประเทศจีน


อย่างไรก็ตาม การเจริญเติบโตช้าของหลี่หนิงในการเปรียบเทียบรายได้จากการขายอาจไม่ได้รับการรักษาทันกับค่าใช้จ่ายสูงในการส่งเสริมการขายและการตลาดทำไมหลี่หนิงตำแหน่งตัวเองกับการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นจากอาดิดาส และไนกี้ ม้วนแบบ ?


ที่ผ่านมาการแข่งขันระหว่าง Nike และ Reebok อาจให้คำตอบ Reebok ได้กำไรสุทธิ และอัตราผลตอบแทนสุทธิสินทรัพย์กว่าไนกี้ ยังมีช่องว่างในการขายรายได้ระหว่างสองสุดส่วนของ Nike ชัยชนะเหนือ Reebok . แม้จะมีต้นทุนการตลาดสูง และโปรโมชั่นReebok ล้มเหลวในการเพิ่มยอดขาย ไนกี้ บนมืออื่น ๆที่มุ่งเน้นอย่างต่อเนื่องขยายสายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ซึ่งพิสูจน์แล้วว่ากุญแจสู่ความสำเร็จของมัน


ที่จดทะเบียนในฮ่องกง หลี่หนิง มูลค่าตลาดรวมเป็น HK $ 11.6 พันล้าน ( บาท $ 1.506 พันล้าน ) มันมีข้อได้เปรียบทางการเงินที่ชัดเจนเมื่อเทียบกับผู้ผลิตชุดกีฬามากมายในแผ่นดินใหญ่หลี่หนิงใช้สินทรัพย์โหมดแสง คล้ายกับการใช้ของไนกี้ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ผลักดันสนับสนุนตลาดทุน


นี้แสงสินทรัพย์รูปแบบการดำเนินงานตาม ก่อนประกาศใช้ โดย Nike ในหลังจากปี ได้กลายเป็นรูปแบบธุรกิจหลักในอุตสาหกรรมการกีฬา และแนะนำ โดยบริษัทที่ปรึกษาระหว่างประเทศ เช่น เป็นบริษัทด้าน& . โดยทั่วไปในขณะที่รูปแบบใช้เอาท์ซอร์สธุรกิจการผลิตผลิตภัณฑ์ค้าปลีกและการกระจายจะช่วยให้ บริษัท ที่จะมุ่งความพยายามในการออกแบบ การวิจัย และพัฒนา ตลอดจนการขายและกลยุทธ์การตลาด dominated โดยพรีเซนเตอร์โฆษณา นี้จะสร้างอัตราที่สูงขึ้นของผลตอบแทนการลงทุนกับการลงทุนลดลงใส่


เหมือน ๆแผ่นดินใหญ่หรือผู้ผลิตรองเท้าแฟชั่น ,เช่นกลุ่มประเทศนายกสำเร็จ จำกัด และท่าเรือระหว่างประเทศ ซึ่งเป็นเจ้าของกิจการผลิตเอง หลี่หนิงชอบสูงกว่าสินทรัพย์ความยืดหยุ่นและอัตราส่วนหนี้สินลดลง ซึ่ง 92.44 % และ 26.65 ตามลำดับโดยการสิ้นสุดของปี 2005 เป็นสารสกัดเข้มข้นจากเงินสดของธุรกิจ รุ่นนี้ยังอาศัยอาคารที่กว้างขวางและเครือข่ายการกระจายสินค้าพิเศษหลี่หนิงตอนนี้ได้ 4000 ร้าน 550 แผ่นดินใหญ่เมือง ระหว่างที่ผู้จัดจําหน่ายเฉพาะบัญชี 89 เปอร์เซ็นต์ และ 77 % ของปริมาณการขายทั้งหมด บริษัทลงทุน 421 ล้านหยวน ( US $ 52.625 ล้าน ) ในการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์และการตลาดใน 2005 , การบัญชีสำหรับ 17% ของรายได้รวมของบริษัทสูง ซึ่งการขาย , เจ้าหน้าที่การตลาด และโปรโมชั่นอัตราส่วนนี้จะคล้ายกับ Nike อาดิดาส ' 17 % และ 12 % แต่ที่สูงกว่า 4 % ของความสำเร็จของนายกรัฐมนตรีและพอร์ต


Li หนิงคือการกำหนดตำแหน่งทางการตลาดและกลยุทธ์ทางการตลาดได้มากขึ้นและมากขึ้นเช่นไนกี้ ' ในช่วงครึ่งหลังของปี 2003 หลี่หนิงขยายแบรนด์เจาะตลาดระดับ high - end dominated โดยไนกี้และอาดิดาส ในช่วงต้นปี 2004บริษัทได้วางกลยุทธ์ที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ professionalized บาสเกตบอล โดยเฉพาะรองเท้า บริษัทมีระบบจัดการการสนับสนุนที่กีฬาต่างประเทศและการใช้พรีเซนเตอร์ดารา เข้าแข่งขันโดยตรงกับ Nike ได้ลงนามความร่วมมือกับ NBA และ ATP และลงนามในเอ็นบีเอดาวแชคิลโอนีลและเดมอนโจนส์เช่นเดียวกับนักกีฬาต่างๆ จากฝรั่งเศส และ สเปน ทีมโอลิมปิกเป็นพรีเซนเตอร์ .




ประโยชน์และ setbacks ในช่วงระหว่างปี 2001 และปี 2005 หลี่หนิงการคลังรายงานแสดงสารประกอบที่การเจริญเติบโตของรายได้การขายประจำปีในอัตรา 38% ของสารประกอบอัตราการเจริญเติบโตของกำไรสุทธิถึง 42 % , กับ อัตรากำไรเฉลี่ยอยู่ที่ 47 % ในปี 2005 , หลี่หนิงของสินทรัพย์สุทธิอัตรากําไร


แม้ว่าสถิติเหล่านี้จุดบางส่วนของความสำเร็จของรูปแบบธุรกิจของหลี่หนิง , การขยายตัวของรายได้การขายยังคงไม่เป็นที่น่าพอใจ การขยายตัวตามธรรมชาติของกีฬาของจีนและตลาดสิ่งทอ มากกว่าการจับคู่แข่งของตลาดหุ้น บัญชี สำหรับ หลี่ หนิง ยอดขายเติบโต ที่ผ่านมาสามปี , Li หนิงสารประกอบอัตราการเจริญเติบโตได้ 39% , ด้านล่างของไนกี้ ร้อยละ 41 และอาดิดาส ' 66 %ช่องว่างในตลาด ระหว่าง หลี่ หนิง และสองที่ใหญ่ที่สุดของคู่แข่งได้เติบโตใหญ่ขึ้น



ถึงแม้หลี่หนิงหวังที่จะแข่งขันกับ Nike และ Adidas ในระดับเมือง ที่ใช้อำนาจการซื้อของผู้บริโภคสูงสุด รายงาน พบว่า งบประมาณของตลาดเซี่ยงไฮ้และปักกิ่งบริจาคให้โครงสร้างรายได้ของบริษัทลดลงจาก 10 % ในปี 2547 เป็นร้อยละ 7 ในปี 2005หลี่ หนิง ได้เปลี่ยนไปเน้นผลักดันการขายที่สองและสามในระดับเมือง บนมืออื่น ๆที่เป็นสากลของ บริษัท จะก้าวหน้าอย่างช้าๆ กับตลาดต่างประเทศ สาเหตุเพียง 1.3% ต่อปีในปี พ.ศ. 2548 เพื่อปรับปรุงการทำงานของผลิตภัณฑ์ หลี่ หนิง ได้ลงทุน 2 % ของปริมาณการขายรวมในการวิจัย และพัฒนา เมื่อเทียบกับอาดิดาส '

1 %ความเสี่ยงและโอกาส


ดูจากที่ผ่านมา ตัวอย่างของการแข่งขันระหว่าง Nike และ Reebok , ดูเหมือนว่าที่เลียนแบบของไนกี้ในเชิงพาณิชย์แบบมีความเสี่ยงสูง ตลาด แฟชั่น ชุดกีฬา เป็นตลาดที่ผู้บริโภคและรสชาติจะเปลี่ยนไปอย่างมากๆ สัญญาและความนิยมสามารถสั่นคลอนเสถียรภาพและนี้ในการเปิดสร้างความผันผวนในอัตรา

.Nike และ Adidas ทั้งสองมองจีนเป็นตลาดที่สำคัญที่สุดสำหรับการพัฒนาธุรกิจ ในขณะที่ไนกี้ มีแผนที่จะขยายจำนวนของร้านจาก 2300 กับ 3400 โดย 2008 , Adidas แผนสองของจำนวนปัจจุบันของ 2 , 500 ถึง 5 , 000 ช่อง โดยปี 2553 หลังจากรับช่องจีนในปี 2005 ของ Reebok อาดิดาสจะเพิ่มช่องโดย 200 ถึง 250 ปี ตีสารประกอบอัตราการเจริญเติบโตในการขาย 2716 เปอร์เซ็นต์ในปี 2553 Adidas กับ Nike จับขึ้นในช่วงปี 1990 และฉัน