3.4. IT uses in healthcare services

3.4. IT uses in healthcare services
The semi-structured interview results in this study indicate that
the IT uses by healthcare service providers are proprietary in nature.
Each healthcare provider has his or her own agenda when it comes to
using IT. IT uses involve differences in business values: (1) medical/
medicine related technology: MDs, nurses, medical professionals are
the users; (2) business/operation function related technology:
administrators, accounting, billing, operational officers, etc.; and
(3) patient related technology: electronic patient record, check-in
kiosk, and billing statements.
Using IT involves the following organizational structures: (1) parentsatellite
structure: the regional/local IT director mediates IT use and
reports to the parent IT department; (2) partnership structure: the
negotiated relationship between partnerships with contractual agreements;
and (3) IT ownership between decision-making and roll out
strategy. According to the interviewees, it is hard to delineate the IT
department from other departments, yet it is very crucial in the
innovations process with healthcare service providers. Some IT
departments encounter tight controls from their parent companies
while some IT directors are empowered with more authority to roll out
IT changes. With regard to IT in roll out strategies, the parent company
typically has one-way communication in the innovation decisionmaking
flowchart. This one-way communication establishes the top–
down structured organizational relationship that illustrates that those
companies have tight control mechanisms from their parent companies.
On the other hand, in terms of the roll out strategy, some IT
departments operate the roll out at the local level and they present this
as best practices to other satellite companies if they have performed
well. Under these circumstances, the IT department is a major player in
the roll out strategy. The IT department has two-way communication
or feedback loops with the individual functional areas. The IT
department also acts as an intermediary between functional areas
and the parent company and between functional areas and the
customers/patients in the roll out process.
According to the third-wave business process design principles
(Smith and Fingar, 2007), in order to enhance commitment and
increase the likelihood that the innovation will be implemented, the
redesign process or an innovation should include supervisors and/or
personnel from the involved and/or affected departments from the
beginning of the process. Involvement of IT personnel and other
decision-making counterparts in the innovative design process will
enhance the process with quality and, most importantly, commitment
to the innovation. The result will be better than it would be without
their participation. All representatives from each involved department
act as “equals” or “partners” in this process and are empowered
to assist in the innovation design and roll out. Such empowerment
encourages continuous improvement by trial-and-error in the field.
Because of the collaboration from the beginning of the process, the roll
out is easier than if there is no collaboration between functional areas,the IT department, and/or the parent company on what is going to
happen next.
Some medical service providers interviewed in this research
project did not have their own IT department; their IT work mainly
comes from the parent company or from outsourced companies. Their
roll out could be cumbersome, disconnected or independent from the
innovation process. In the flowchart of decision-making presented in
Fig. 1, any communication from the parent company is one-way,
controlled in a top–down structure. Obviously, the interactions
among the IT department, functional areas, and the parent company
are not as dynamic as the two-way communication. The one-way
communication in the hierarchical structure would hinder possible
feedback from the users/participants who are likely resistant to
change “what” they are and “where” they should be. Therefore, the
resistance to change leads to unsuccessful implementation of an
innovation or it would take a longer time to modify or communicate
the new process.
According to one of the respondents, “Most of the changes in the
medical practices evolve around IT.” Another board of director
mentioned, “IT uses in the medical field can be proactive or reactive.”
It depends on how business operations and medical practices align
and comply with the government regulations in the adoption of new
service lines, new operational procedures, and different assessments
in quality. There are many different ways of making improvements or
changes related to IT in the healthcare industry. Based on the
researchers' observations, the transparency of operations is lacking in
many cases in the US healthcare system. The reluctance at various
levels to share information caus

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

3.4 การใช้บริการสาธารณสุขผลการสัมภาษณ์กึ่งโครงสร้างในการศึกษานี้บ่งชี้ว่าการใช้ IT โดยผู้ให้บริการด้านสุขภาพมีกรรมสิทธิ์ในธรรมชาติแต่ละผู้ให้บริการสุขภาพมีวาระของ ตนเองเมื่อมันมาถึงใช้มัน ใช้มันเกี่ยวข้องกับความแตกต่างในคุณค่า: การแพทย์ (1) /แพทย์ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี: มี MDs พยาบาล พยาบาลวิชาชีพผู้ใช้ (2) ฟังก์ชั่น/การดำเนินธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี:ผู้ดูแลระบบ การบัญชี เจ้าหน้าที่เรียกเก็บเงิน งาน ฯลฯ .; และ(3) ผู้ป่วยที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี: อิเล็กทรอนิกส์บันทึกเวชระเบียน เช็คอินคีออส และใบแจ้งหนี้ใช้มันเกี่ยวข้องกับโครงสร้างขององค์กรต่อไปนี้: (1) parentsatelliteโครงสร้าง: ผู้อำนวยการภูมิภาค/ท้องถิ่นสื่อใช้ และรายงานให้ผู้ปกครองฝ่าย (2) โครงสร้างพันธมิตร: การเจรจาต่อรองความสัมพันธ์ระหว่างพันธมิตรกับข้อตกลงตามสัญญาและ (3) IT ระหว่างตัดสินใจและม้วนออกกลยุทธ์ ตามผู้ให้สัมภาษณ์ มันยากการ delineate ITฝ่ายงานแผนกอื่น ๆ แต่มันเป็นสิ่งสำคัญมากในการกระบวนการนวัตกรรมกับผู้ให้บริการดูแลสุขภาพ มันบางแผนกพบแน่นควบคุมจากบริษัทแม่ของพวกเขาในขณะที่กรรมการบางมันมีอำนาจ มีอำนาจเพิ่มเติมออกการเปลี่ยนแปลง เกี่ยวกับมันในม้วนออกกลยุทธ์ บริษัทโดยทั่วไปมีการสื่อสารทางเดียวใน decisionmaking นวัตกรรมแผนผังลำดับงาน การสื่อสารทางเดียวนี้สร้างบน –ลงสัมพันธ์องค์กรมีโครงสร้างที่แสดงให้เห็นว่าผู้บริษัทมีกลไกควบคุมแน่นจากบริษัทแม่ของพวกเขาบนมืออื่น ๆ ในแง่ของกลยุทธ์ IT บางม้วนแผนกดำเนินการม้วนออกในระดับท้องถิ่น และนำพวกเขาดีที่สุดเท่าที่ปฏิบัติกันดาวเทียมบริษัทถ้าพวกเขาทำดี ภายใต้สถานการณ์เหล่านี้ แผนก IT เป็นหลักที่สำคัญม้วนออกกลยุทธ์ มีแผนก IT สื่อสารสองทางหรือติชมลูปกับแต่ละพื้นที่ทำงาน ITกรมยังทำหน้าที่เป็นตัวกลางระหว่างพื้นที่ทำงานและบริษัทแม่และ ระหว่างพื้นที่ทำงาน และการลูกค้า/ผู้ป่วยในม้วนออกกระบวนการตามหลักการออกแบบกระบวนการธุรกิจคลื่นอื่น(Smith และ Fingar, 2007), เพื่อเพิ่มความมุ่งมั่น และเพิ่มโอกาสที่จะนำนวัตกรรม การกระบวนการออกแบบใหม่หรือเป็นนวัตกรรมควรประกอบด้วยผู้บังคับบัญชา หรือบุคลากรจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง หรือได้รับผลกระทบจากการจุดเริ่มต้นของกระบวนการ มีส่วนร่วมของบุคลากร IT และอื่น ๆจะคู่ตัดสินใจในกระบวนการออกแบบสร้างสรรค์เสริมสร้างกระบวนการที่ มีคุณภาพและ ที่สำคัญที่สุดคือ ความมุ่งมั่นนวัตกรรม ผลลัพธ์จะดีกว่ามันจะไม่มีเข้าร่วม พนักงานทั้งหมดจากแต่ละแผนกที่เกี่ยวข้องทำหน้าที่เป็น "เท่ากับ" หรือ "พันธมิตร" ในกระบวนการนี้ และมีอำนาจเพื่อช่วยในการออกแบบนวัตกรรม และม้วนออก อำนาจดังกล่าวกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยการทดลอง และการในฟิลด์เนื่องจากความร่วมมือจากจุดเริ่มต้นของกระบวนการ ม้วนออกจะง่ายกว่าถ้าคุณจะไม่ทำงานร่วมกันระหว่างพื้นที่ทำงาน แผนก IT และ/หรือบริษัทแม่บนอะไรจะเกิดขึ้นต่อไปผู้ให้บริการทางการแพทย์บางสัมภาษณ์ในงานวิจัยนี้โครงการไม่มีแผนกไอทีของตัวเอง ไอทีทำงานส่วนใหญ่มา จากบริษัทแม่ หรือบริษัทภายนอก ของพวกเขาม้วนออกมาอาจจะยุ่งยาก ยก หรือเป็นอิสระจากการนวัตกรรมกระบวนการ แสดงในแผนผังลำดับงานของการตัดสินใจรูปที่ 1 การสื่อสารใด ๆ จากบริษัทแม่คือทางเดียวควบคุมในโครงสร้างแบบบนลง เห็นได้ชัด การโต้ตอบแผนก IT พื้นที่ทำงาน และบริษัทไม่ได้เป็นแบบไดนามิกเป็นการสื่อสารสองทาง เดียวการสื่อสารในโครงสร้างแบบลำดับชั้นจะเป็นอุปสรรคต่อไปได้ความคิดเห็นจากผู้ใช้/ผู้เรียนที่มีแนวโน้มทนต่อเปลี่ยนแปลงคือ "อะไร" และที่"ควรจะ ดังนั้น การความต้านทานการเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่การดำเนินงานไม่ประสบความสำเร็จของการนวัตกรรมหรือมันจะใช้เวลานานในการแก้ไข หรือการสื่อสารกระบวนการใหม่ตามผู้ตอบ อย่างใดอย่างหนึ่ง "ที่สุดของการเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติทางการแพทย์พัฒนารอบๆ" คณะกรรมการอื่นกล่าว "การใช้ไอทีในด้านการแพทย์สามารถเป็นเชิงรุก หรือเชิงรับ"ตามวิธีจัดการดำเนินธุรกิจและปฏิบัติทางการแพทย์และปฏิบัติตามข้อบังคับของรัฐบาลในการยอมรับของใหม่บรรทัดบริการ ขั้นตอนการปฏิบัติใหม่ และการประเมินผลแตกต่างกันในคุณภาพ มีหลายวิธีของการปรับปรุง หรือการเปลี่ยนแปลงที่สัมพันธ์กันในอุตสาหกรรมการแพทย์ คะแนนจากการข้อสังเกตของผู้วิจัย ขาดความโปร่งใสของการดำเนินงานในหลายกรณีในระบบสุขภาพของสหรัฐอเมริกา ไม่เต็มใจที่ต่าง ๆระดับการแบ่งปันข้อมูล caus

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

3.4 จะใช้ในการให้บริการด้านการดูแลสุขภาพ
กึ่งโครงสร้างผลการสัมภาษณ์ในการศึกษานี้แสดงให้เห็นว่า
จะใช้โดยผู้ให้บริการด้านการดูแลสุขภาพที่มีกรรมสิทธิ์ในธรรมชาติ.
ให้บริการทางการแพทย์แต่ละคนมีวาระการประชุมของเขาหรือเธอเองเมื่อมันมาถึงการ
ใช้มัน มันใช้เกี่ยวข้องกับความแตกต่างในค่าธุรกิจ: (1) การแพทย์ /
ที่เกี่ยวข้องกับการแพทย์เทคโนโลยี: MDs, พยาบาล, แพทย์ผู้เชี่ยวชาญเป็น
ผู้ใช้; (2) ฟังก์ชั่นทางธุรกิจ / การดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี:
ผู้บริหาร, การบัญชี, การเรียกเก็บเงินเจ้าหน้าที่ในการปฏิบัติงาน ฯลฯ .; และ
(3) ผู้ป่วยที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี: บันทึกข้อมูลผู้ป่วยอิเล็กทรอนิกส์เช็คอิน
ตู้และงบการเรียกเก็บเงิน.
ใช้มันเกี่ยวข้องกับโครงสร้างองค์กรต่อไปนี้: (1) parentsatellite
โครงสร้าง: ภูมิภาค / ผู้อำนวยการท้องถิ่น IT ไกล่เกลี่ยไอทีใช้งานและ
รายงานไปยังผู้ปกครองไอที กรม; (2) โครงสร้างหุ้นส่วนที่:
ความสัมพันธ์ระหว่างการเจรจาความร่วมมือกับสัญญา;
และ (3) ความเป็นเจ้าของไว้ระหว่างการตัดสินใจและการแผ่ออก
กลยุทธ์ ตามที่ให้สัมภาษณ์มันเป็นเรื่องยากที่จะจำแนกแยกแยะไอที
แผนกจากหน่วยงานอื่น ๆ แต่มันเป็นสิ่งสำคัญมากใน
กระบวนการนวัตกรรมกับผู้ให้บริการด้านการดูแลสุขภาพ บาง
หน่วยงานพบการควบคุมแน่นจาก บริษัท แม่ของพวกเขา
ในขณะที่บางไอทีกรรมการมีอำนาจมีอำนาจมากขึ้นที่จะแผ่ออก
IT การเปลี่ยนแปลง ในเรื่องเกี่ยวกับไอทีในม้วนออกกลยุทธ์กับ บริษัท แม่
มักจะมีการสื่อสารทางเดียวในการตัดสินใจนวัตกรรม
ผัง นี้สื่อสารทางเดียวกำหนดยอด
ลงความสัมพันธ์ขององค์กรที่มีโครงสร้างที่แสดงให้เห็นว่าผู้ที่
บริษัท มีกลไกการควบคุมที่รัดกุมจาก บริษัท แม่ของพวกเขา.
ในทางกลับกันในแง่ของการม้วนออกกลยุทธ์บาง
หน่วยงานดำเนินการม้วนออกในระดับท้องถิ่น ระดับและพวกเขานำเสนอนี้
การปฏิบัติที่ดีที่สุดเท่าที่ให้กับ บริษัท ดาวเทียมอื่น ๆ ถ้าพวกเขาได้ดำเนินการ
อย่างดี ภายใต้สถานการณ์เช่นนี้แผนกไอทีเป็นผู้เล่นหลักใน
ม้วนออกกลยุทธ์ที่ แผนกไอทีมีการสื่อสารสองทาง
หรือข้อเสนอแนะลูปที่มีพื้นที่การทำงานของแต่ละบุคคล ไอที
กรมยังทำหน้าที่เป็นตัวกลางระหว่างพื้นที่การทำงาน
และ บริษัท แม่และระหว่างพื้นที่การทำงานและ
ลูกค้า / ผู้ป่วยในการม้วนกระบวนการ.
ตามหลักการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจที่สามคลื่น
(สมิ ธ และ Fingar 2007) ในการสั่งซื้อ เพื่อเพิ่มความมุ่งมั่นและ
เพิ่มโอกาสที่นวัตกรรมจะดำเนินการใน
ขั้นตอนการออกแบบใหม่หรือนวัตกรรมที่ควรจะรวมถึงผู้บังคับบัญชาและ / หรือ
บุคลากรจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องและ / หรือได้รับผลกระทบจาก
จุดเริ่มต้นของกระบวนการ การมีส่วนร่วมของบุคลากรด้านไอทีและอื่น ๆ
คู่ของการตัดสินใจในขั้นตอนการออกแบบนวัตกรรมจะ
เสริมสร้างกระบวนการที่มีคุณภาพและที่สำคัญที่สุดคือความมุ่งมั่น
ที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรม ผลที่ได้จะดีกว่ามันจะไม่มี
ส่วนร่วม ผู้แทนทั้งหมดจากแต่ละแผนกที่เกี่ยวข้องกับการ
ทำหน้าที่เป็น "เท่ากับ" หรือ "พันธมิตร" ในขั้นตอนนี้และมีอำนาจที่
จะให้ความช่วยเหลือในการออกแบบนวัตกรรมและแผ่ออก เพิ่มขีดความสามารถดังกล่าว
กระตุ้นให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่องโดยการทดลองและข้อผิดพลาดในสนาม.
เพราะการทำงานร่วมกันจากจุดเริ่มต้นของกระบวนการที่ม้วน
ออกจะง่ายกว่าถ้าไม่มีการทำงานร่วมกันระหว่างพื้นที่การทำงานแผนกไอทีและ / หรือผู้ปกครอง บริษัท เกี่ยวกับสิ่งที่จะ
เกิดขึ้นต่อไป.
บางผู้ให้บริการทางการแพทย์ให้สัมภาษณ์ในงานวิจัยนี้
โครงการไม่ได้มีแผนกไอทีของตัวเอง งานไอทีของพวกเขาส่วนใหญ่
มาจาก บริษัท แม่หรือจาก บริษัท เอาต์ซอร์ ของพวกเขา
ออกมาม้วนอาจจะยุ่งยากในการเชื่อมต่อหรือเป็นอิสระจาก
กระบวนการนวัตกรรม ในผังของการตัดสินใจที่นำเสนอใน
รูป 1 การสื่อสารใด ๆ จาก บริษัท แม่คือทางเดียว
ที่ควบคุมในโครงสร้างจากบนลงล่าง เห็นได้ชัดว่าการมีปฏิสัมพันธ์
ในหมู่แผนกไอทีพื้นที่การทำงานและ บริษัท แม่
จะไม่เป็นแบบไดนามิกและการสื่อสารสองทาง หนึ่งวิธี
การสื่อสารในเชิงโครงสร้างจะเป็นอุปสรรคต่อการที่เป็นไปได้
การตอบรับจากผู้ใช้ / ผู้เข้าร่วมที่มีแนวโน้มที่จะทนต่อการ
เปลี่ยนแปลง "อะไร" ที่พวกเขาและ "ที่" พวกเขาควรจะ ดังนั้นการ
ต้านทานการเปลี่ยนแปลงจะนำไปสู่การดำเนินการประสบความสำเร็จของ
นวัตกรรมหรือว่ามันจะใช้เวลานานในการปรับเปลี่ยนหรือสื่อสาร
กระบวนการใหม่.
ตามหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถาม "ส่วนใหญ่ของการเปลี่ยนแปลงในการ
ปฏิบัติทางการแพทย์ที่มีวิวัฒนาการไปรอบ ๆ มัน." อีกประการหนึ่ง คณะกรรมการ บริษัท
กล่าว "มันใช้ในด้านการแพทย์สามารถเป็นเชิงรุกหรือปฏิกิริยา."
มันขึ้นอยู่กับวิธีการดำเนินธุรกิจและการปฏิบัติทางการแพทย์จัด
และสอดคล้องกับกฎระเบียบของรัฐบาลในการนำไปใช้ของใหม่
สายการบริการการปฏิบัติงานใหม่และการประเมินผลที่แตกต่างกัน
ในด้านคุณภาพ มีวิธีการที่แตกต่างของการปรับปรุงหรือ
การเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับมันในอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพ ขึ้นอยู่กับ
ข้อสังเกตของนักวิจัยความโปร่งใสของการดำเนินงานจะขาดใน
หลาย ๆ กรณีในระบบดูแลสุขภาพของสหรัฐ ฝืนใจในหลาย ๆ
ระดับที่จะแบ่งปันข้อมูลออกมาเลอะ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

3.4 . มันใช้ในการบริการสุขภาพแบบสัมภาษณ์กึ่งโครงสร้างผลการศึกษาพบว่าที่ใช้โดยผู้ให้บริการการดูแลสุขภาพที่เป็นธรรมชาติแต่ละผู้ให้บริการดูแลสุขภาพได้วาระของตัวเองของเขาหรือเธอ เมื่อมันมาถึงใช้มัน มันใช้กับคุณค่าของความแตกต่างในธุรกิจ ( 1 ) การแพทย์ยาเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้อง : MDS , พยาบาล , แพทย์ผู้เชี่ยวชาญเป็นผู้ใช้ ( 2 ) ธุรกิจ / การดำเนินงานฟังก์ชั่นที่เกี่ยวข้องเทคโนโลยีผู้บริหาร , การบัญชี , การเรียกเก็บเงิน , งานเจ้าหน้าที่ , ฯลฯ และ( 3 ) ผู้ป่วยที่เกี่ยวข้องเทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์ประวัติคนไข้ เช็คอินตู้ และงบในการเรียกเก็บเงินใช้กับโครงสร้างองค์กรต่อไปนี้ : ( 1 ) parentsatelliteโครงสร้าง : ภูมิภาค / ท้องถิ่นมันผู้อำนวยการ mediates มันใช้รายงานให้ผู้ปกครองฝ่าย ; ( 2 ) โครงสร้างความร่วมมือ :เจรจาความสัมพันธ์ระหว่างพันธมิตรกับสัญญาข้อตกลง ;และ ( 3 ) การเป็นเจ้าของระหว่างการตัดสินใจและม้วนออกกลยุทธ์ ตามสัมภาษณ์ มันยากที่จะอธิบายมันแผนกแผนกอื่น แต่มันเป็นสิ่งที่สำคัญในนวัตกรรมกระบวนการกับผู้ให้บริการด้านการดูแลสุขภาพ บางแผนกพบการควบคุมแน่น จาก บริษัท แม่ของพวกเขาในขณะที่บางบริษัทมันมีอำนาจกับอำนาจมากกว่าที่จะม้วนออกมันเปลี่ยนแปลง เกี่ยวกับมันในม้วนออก กลยุทธ์ของ บริษัท แม่มักจะมีการสื่อสารทางเดียว ในนวัตกรรมการเรียนรู้แผนภูมิ การสื่อสารทางเดียวนี้สร้างโดยด้านบนลงโครงสร้างองค์การความสัมพันธ์ที่แสดงให้เห็นถึงผู้บริษัทมีกลไกควบคุมแน่นจาก บริษัท แม่ของพวกเขาบนมืออื่น ๆ ในแง่ของการม้วนออกกลยุทธ์บางแผนกงานม้วนออกในระดับท้องถิ่น และปัจจุบันนี้เป็นวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด บริษัท ดาวเทียมอื่น ๆถ้าพวกเขาได้ปฏิบัติดี ภายใต้สถานการณ์เหล่านี้ , แผนก IT เป็นผู้เล่นหลักในม้วนออกกลยุทธ์ แผนก IT มีการสื่อสารแบบสองทางหรือ บางอย่างกับบุคคลการทำงานด้าน มันแผนกที่ทำหน้าที่เป็นตัวกลางระหว่างพื้นที่ทํางานและบริษัทแม่ และพื้นที่ใช้สอย และระหว่างลูกค้า / ผู้ป่วย ในม้วนออกกระบวนการตามกระบวนการทางธุรกิจคลื่นลูกที่สาม หลักการออกแบบ( สมิธ และ fingar 2007 ) เพื่อเพิ่มความมุ่งมั่นเพิ่มโอกาสที่นวัตกรรมจะถูกนํามาใช้การออกแบบกระบวนการหรือนวัตกรรมควรมีหัวหน้างาน และ / หรือบุคลากรจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง และ / หรือได้รับผลกระทบจากจุดเริ่มต้นของกระบวนการ การมีส่วนร่วมของบุคลากรและอื่น ๆการตัดสินใจในกระบวนการออกแบบ นวัตกรรมจะคู่เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการที่มีคุณภาพและที่สำคัญที่สุดคือ ความมุ่งมั่นกับนวัตกรรม จะได้ผลที่ดีกว่าที่มันจะไม่การมีส่วนร่วมของสมาชิกในชุมชน ผู้แทนจากแต่ละฝ่ายที่เกี่ยวข้องทั้งหมดแสดงเป็น " เท่ากับ " หรือ " พันธมิตร " ในกระบวนการนี้ และให้มีอำนาจเพื่อช่วยในการนวัตกรรมการออกแบบและม้วนออก การเสริมสร้างพลังอำนาจ เช่นกระตุ้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยการทดลองและข้อผิดพลาด ในเขตข้อมูลเพราะความร่วมมือจากจุดเริ่มต้นของกระบวนการ , ม้วนออกง่ายกว่า หากไม่มีความร่วมมือระหว่างพื้นที่ทำงานแผนก IT และ / หรือบริษัทแม่ในสิ่งที่ไปเกิดอะไรขึ้นต่อไปบางผู้ให้บริการทางการแพทย์สัมภาษณ์ในงานวิจัยนี้โครงการไม่ได้ของตัวเองมันแผนก ; ของพวกเขา มันทำงานเป็นหลักมาจากบริษัทแม่ หรือจากแหล่งภายนอกบริษัท ของพวกเขาม้วนออก อาจจะยุ่งยาก ตัดการเชื่อมต่อ หรือ อิสระจากกระบวนการนวัตกรรม ในผังของการตัดสินใจที่นำเสนอในรูปที่ 1 การติดต่อสื่อสารใด ๆจากบริษัทแม่คือทางเดียวควบคุม–ด้านบนลงในโครงสร้าง เห็นได้ชัดว่า ปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนก มันพื้นที่การทํางานและ บริษัท แม่ ,ไม่ได้เป็นแบบไดนามิกเป็นการสื่อสารแบบสองทาง ทางเดียวการสื่อสารในโครงสร้างลำดับชั้นที่จะขัดขวางที่สุดความคิดเห็นจากผู้ใช้ / ผู้เข้าร่วมจะมีโอกาสดื้อยาเปลี่ยน " สิ่งที่ " พวกเขา " ที่ " พวกเขาควรจะ ดังนั้นการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงนำไปสู่การล้มเหลวของนวัตกรรม หรือใช้เวลานานในการแก้ไขหรือสื่อสารกระบวนการใหม่ตามหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถาม " ที่สุดของการเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติทางการแพทย์วิวัฒนาการรอบๆ อีก " คณะกรรมการกล่าวว่า " จะใช้ในด้านการแพทย์สามารถเป็นเชิงรุกหรือเชิงรับ”มันขึ้นอยู่กับว่าการดำเนินธุรกิจและการปฏิบัติทางการแพทย์จัดและสอดคล้องกับกฎระเบียบของรัฐบาลในการรับใหม่สายบริการ ขั้นตอนการดำเนินงานใหม่ และการประเมินที่แตกต่างกันในคุณภาพ มีหลายวิธีในการปรับปรุง หรือการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับมันในอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพ ขึ้นอยู่กับนักวิจัยสังเกต ความโปร่งใสของการขาดในหลายคดีในสหรัฐฯ การดูแลสุขภาพระบบ การฝืนใจต่าง ๆระดับการแบ่งปันข้อมูล caus