The survey also asked aboutseven fe

The survey also asked about
seven features of HR’s operating
model. For each one, the survey
respondents were asked to rate
how true it is of their organisation
on this scale: 1 = little or no extent;
2 = some extent; 3 = moderate
extent; 4 = great extent; 5 = very
great extent. In Table 1, the average
rating of each question among the
US leaders is shown both for the
2013 survey and a survey of similar
HR leaders in 1995. Also shown
for 2013 is the percentage who
answered to a great or very great
extent.
The right-hand column shows the
correlation between the question
about HR’s role in strategy and
each rating of HR operating
characteristics.
Looking at the average ratings, we
see that the operating models of
HR have not changed very much
in the last two decades. The 2013
ratings are virtually identical to
the ratings we obtained in our
survey of HR leaders in 1995, with
two exceptions: there has been a
significant increase in the extent
to which HR centres of excellence
provide specialised expertise and
a significant decrease in the extent
to which HR practices vary across
business units.
It is also interesting that while
the highest-rated operating
model feature is decentralised HR
generalists supporting business
units, one of the lower-rated items
is HR practices varying across
business units. Indeed, variation
has significantly decreased. Thus,
it appears that the dedicated
business partners are supporting
the businesses in ways that do
not include tailoring HR practices,
but rather working with centres of
expertise and HR administrative
service units to deliver an array of
similar services to the businesses.
The use of common practices most
likely reflects efforts to simplify
and to achieve scale leverage in
some HR activities, and perhaps
the tendency of companies to
be in fewer unrelated businesses.
There are economies of scale to be
gained when corporations use the
same HR practices in all their units.
This is particularly true in the case
of transactions and the creation of
IT-based self-service HR activities.
However, when it comes to talent
management, different business
strategies may call for different
practices.
The bottom three rows of Table 1
reflect the talent development
elements of the HR functions’
operating model and they assess
the extent to which individuals
rotate within, out of and into the
HR function. They are three of the
lowest-rated operating elements
of HR, and have been since 1995.
Rotation within HR is rated below
the scale midpoint, but even more
striking is that rotation into and out
of HR is particularly rare, with less
than 2% of the companies reporting
great use.
Looking at the correlations with
HR’s role in strategy, it appears
that most HR functions are doing
some of the things that lead to their
having a strategic role while failing
to do others.
In the fourth row of Table 1, the
correlation is negative, indicating
that greater variation in HR
practices across units is negatively
associated with HR’s role in
strategy, and the averages for this
item show that there has been a
decrease in HR practice variation,
perhaps reflecting this negative
association. The top row is another
example of the usage trend being
consistent with the correlation.
Centres of excellence are positively
associated with HR’s role in strategy,
and the use of this HR operating
characteristic significantly increased
from 1995 to 2013.
Table 1: Survey correlations
Survey question 1995 mean
2013 % of
great or very
great extent 2013 mean
Correlation
with HR role
in strategy
Centres of excellence provide specialised expertise 2.5 56.7 3.5 0.30***
Administrative processing is centralised in shared
services units 3.5 54.6 3.4 0.18*
Decentralised HR generalists support business units 3.6 65.5 3.6 0.11
HR practices vary across business units 2.9 18.2 2.4 –0.25**
People rotate within HR 2.6 26.8 2.7 0.39***
People rotate into HR 1.8 1.4 1.7 0.24**
People rotate out of HR to other functions 1.8 0.7 1.6 0.28***
17 Changing HR operating models
Overall, there are untapped
opportunities regarding rotational
assignments. For all three items,
the correlation with HR’s role in
strategy is significantly positive,
and this has been true in every
survey we have conducted since
1995. Yet, the extent to which
HR organisations use all three
elements is consistently and
stubbornly low. The correlations
cannot prove that greater rotation
causes a stronger strategic role
or vice versa. Still, it is likely that
the strength of HR’s strategic role
is enhanced by efforts to create
career movement within the HR
organisation, and even more
significantly across the boundary
between HR and the organisation.
Efforts to create movement
across the HR boundary can lead
to extreme approaches, such as
eliminating the role of the CHRO
and making it a rotational position
for other disciplines. Such extremes
are likely to be dysfunctional
in many organisations because
they risk removing vital HR
functional expertise from the top
positions. That said, more nuanced
approaches do seem warranted.
Having HR leaders gain first-hand
experience as business leaders
throughout their careers seems
likely to prepare them more fully
for true business partnership than
does having only HR jobs.
Perhaps even more important
is having leaders outside of HR
rotate into the function, which is
also associated with a stronger
HR strategic role. Such rotations
enhance the business awareness of
the HR function because the inward
rotations bring valuable expertise
from outside. This may facilitate
‘retooling’ HR8
by recasting HR
decisions and processes into the
logic of frameworks from finance,
operations, marketing and strategy,
making them more accessible and
better understood by leaders in
these disciplines.
Rotation of non-HR leaders into
and out of the HR function can
enhance the HR sophistication
of those non-HR leaders as they
return to their original or previous
business roles. Dedicated HR
business partners need to remain a
common element of HR operating
models, but their role is not so
much to tailor HR activities to
the business as it is to deliver
a common set of activities and
expertise. Having non-HR leaders
with first-hand experience in the
HR function can help those nonHR
leaders become more aware
of the value and nature of the
services and HR expertise. This can
make them better partners and
consumers of that expertise when
they return to their business roles.
We believe there can be a bright
future for the HR function if
it is designed and managed
strategically. Our research shows
that most organisations are doing
many of the things they need
to do in order to be strategic
contributors, but are failing to
do some important ones. HR
operating models that create
a more permeable boundary
around the HR function seem to
be a particularly powerful way to
enhance the strategic role and
contribution of HR going forward.
‘Having HR
leaders gain firsthand
experience
as business leaders
throughout their
careers seems
likely to prepare
them more fully
for true business
partnership than
does having only
HR jobs.’
8BOUDREAU, J. (2010) Retooling HR: using proven business tools to make better decisions about talent. Los Angeles, CA: Center for Effective Organizations, University of Southern California.
http://ceo.usc.edu/news/retooling_hr_-_new_boudreau_bo.html
18 Changing HR operating models 19 Changing HR operating models
Technology is changing the world
we live in as consumers and as
employees. In a world where
consumers want access to anything,
from anywhere, at any time,
businesses have to offer services,
whether they be products or other
services, to meet the customer
demand. In addition, there is a
new type of employee, one who
is more concerned with whether
there is a woman on the board of
directors and what they can wear
to work than with compensation,
which would probably feature as
priority four or five on their list. It’s
this digitisation of the world that
is changing the expectations of
people. I believe that the customer
and employee experience should be
aligned: the omni-channel consumer
at some point has become the omnichannel
employee.
What does this technologicaldriven
change mean for HR?
Many organisations are increasingly
automating traditional HR
and people management
activities, particularly through
the implementation of cloud
technologies.
The first thing that organisations
have to get right is the operational
basics: HR technology can support
the delivery of seamless processes
that are automated. Organisations,
regardless of size, should try to put
as much standardisation as possible
into operational HR business
processes such as administration,
payroll and recruitment. If you don’t
get the basics right, you do not
earn the right to play in any other
space and you shouldn’t try to
move up the value chain. Servicelevel
performance metrics and
qualitative feedback will help you
recognise when you know you have
done enough and you are ready to
move on.
In my organisation, I now have
the team supporting the cloud
technology solution that runs
the optimised operational HR
processes in my team, in the centre
of excellence. I have IT business
analysts, technology development
and a technical architect: I’m the
CIO of HR. I’m not dependent on IT
anymore. It’s a team that focuses on
continuous improvement: how do
you improve the technology? The
user experience of the technology?
And the service proposition around
technology? The benefit of using
cloud is that it is highly adaptive
and changes can be made within
seconds. Even the team working
in the global shared services
centre, reporting into the centre
of excellence, are experts in cloud
computing within HR.
HR technology also changes the role
of HR people in the business. In my
organisation, the HR managers who
support the business leaders and the
HR partners who are the generalists
supporting the business both go to
work armed with technology.
The HR managers, responsib

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ถามเกี่ยวกับแบบสำรวจลักษณะการทำงาน 7 ชมปฏิบัติการของแบบจำลอง สำหรับแต่ละรายการ แบบสำรวจผู้ตอบถูกต้องอัตราจริงว่ามันเป็นขององค์กรของพวกเขาในระดับนี้: 1 =น้อย หรือไม่มีขอบเขต2 =บ้าง 3 =ปานกลางขอบเขต 4 =ระดับดี 5 =มากระดับดี ในตารางที่ 1 ค่าเฉลี่ยการจัดอันดับของแต่ละคำถามระหว่างการผู้นำสหรัฐจะแสดงทั้งการ2013 สำรวจและสำรวจของที่คล้ายกันผู้นำของ HR ในปี 1995 นอกจากนี้ยัง มีแสดง2013 เป็น เปอร์เซ็นต์ที่ตอบดี หรือดีมากขอบเขตการคอลัมน์ขวาจะแสดงความสัมพันธ์ระหว่างคำถามเกี่ยวกับบทบาทของ HR ในกลยุทธ์ และคะแนนแต่ละปฏิบัติการ HRลักษณะการดูการจัดอันดับเฉลี่ย เราดูที่ทำโมเดลของHR มีการเปลี่ยนแปลงมากในสองทศวรรษสุดท้าย ในปี 2013การจัดอันดับจะแทบเหมือนกับเราได้รับในการจัดอันดับของเราสำรวจผู้นำ HR ใน 1995 ด้วยข้อยกเว้นที่สอง: มีการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในขอบเขตซึ่ง HR ศูนย์ความเป็นเลิศมีความเชี่ยวชาญพิเศษ และลดลงอย่างมีนัยสำคัญในขอบเขตการที่ HR ปฏิบัติแตกต่างกันหน่วยธุรกิจมันเป็นยังที่น่าสนใจในขณะนั้นคะแนนสูงสุดการทำงานdecentralised แบบจำลองคุณลักษณะ HRgeneralists สนับสนุนธุรกิจหน่วย สินค้าอันดับต่ำกว่าอย่างใดอย่างหนึ่งเป็น HR ปฏิบัติแตกต่างกันไปทั่วหน่วยธุรกิจ แน่นอน เปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญลด ดังนั้นดังกล่าวแสดงว่าการทุ่มเทสนับสนุนพันธมิตรทางธุรกิจธุรกิจที่ทำไม่มีการปรับปรุงวิธีปฏิบัติของ HRแต่แทนที่จะ ทำงานกับศูนย์กลางของความเชี่ยวชาญและบริหาร HRหน่วยบริการที่ส่งมอบของแก่ธุรกิจที่คล้ายกันการใช้ร่วมกันปฏิบัติมากที่สุดอาจสะท้อนถึงความพยายามที่จะทำและเพื่อยกระดับมาตราส่วนในกิจกรรมบางกิจกรรม HR และบางทีแนวโน้มของบริษัทเป็นธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องให้น้อยลงเศรษฐกิจของสเกลจะมีได้รับเมื่อใช้องค์กรเหมือนกัน HR ปฏิบัติในหน่วยต่าง ๆนี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีธุรกรรมและสร้างมันใช้บริการตนเอง HR กิจกรรมอย่างไรก็ตาม เมื่อมันมาถึงความสามารถการจัดการ ธุรกิจกลยุทธ์อาจโทรแตกต่างกันปฏิบัติการแถวล่าง 3 ของตารางที่ 1สะท้อนให้เห็นถึงการพัฒนาความสามารถองค์ประกอบของงาน HRปฏิบัติรูปแบบและจะประเมินขอบเขตให้บุคคลใดหมุนภายใน ออกของ และไปHR ฟังก์ชัน มี 3 แบบคะแนนต่ำสุดเป็นองค์ประกอบที่ทำงานชม และได้รับการตั้งแต่ 1995หมุนภายใน HR จัดอยู่ในอันดับต่ำเกณฑ์มาตราส่วน แต่ยิ่งโดดเด่นเป็นที่หมุนเวียนเข้า และออกชมมีน้อยโดยเฉพาะอย่างยิ่ง มีน้อยกว่า 2% ของบริษัทที่รายงานใช้ดีมองที่ความสัมพันธ์กับบทบาทของ HR กลยุทธ์ ปรากฏที่ทำหน้าที่ HR ส่วนใหญ่สิ่งที่นำไปสู่การมีบทบาทเชิงกลยุทธ์ในขณะที่เกิดความล้มเหลวทำคนอื่นในตารางที่ 1 แถวสี่ความสัมพันธ์เป็นลบ แสดงการเปลี่ยนแปลงมากกว่าใน HRปฏิบัติในหน่วยเป็นในเชิงลบเกี่ยวข้องกับบทบาทของ HR ในกลยุทธ์ และค่าเฉลี่ยนี้รายการแสดงที่มีการลดการเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติ HRบางทีถึงลบนี้การเชื่อมโยง แถวบนสุดอยู่ตัวอย่างของการใช้แนวโน้มการสอดคล้องกับความสัมพันธ์ที่ศูนย์ความเป็นเลิศเป็นบวกเกี่ยวข้องกับบทบาทของ HR ในกลยุทธ์และปฏิบัติการใช้ HR นี้ลักษณะที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญจาก 1995 ถึงปี 2013ตารางที่ 1: สำรวจความสัมพันธ์สำรวจคำถาม 1995 หมายถึง2013% ของดี หรือมากค่าเฉลี่ยระดับดีปี 2013ความสัมพันธ์ของกับบทบาท HRในกลยุทธ์ศูนย์ความเป็นเลิศให้ความเชี่ยวชาญพิเศษ 2.5 56.7 3.5 0.30* **การประมวลผลจัดการเป็นตุลาคมในบริการหน่วย 3.5 54.6 3.4 0.18*Decentralised HR generalists สนับสนุนธุรกิจหน่วย 3.6 65.5 3.6 0.11ชั่วโมงปฏิบัติแตกต่างกัน 2.9 หน่วยธุรกิจ 18.2 2.4 – 0.25* *คนหมุนภายใน HR 2.6 26.8 2.7 0.39* **คนหมุนเป็น HR 1.8 1.4 1.7 0.24* *คนหมุนจาก HR กับ 1.8 0.7 1.6 0.28* **รูปแบบปฏิบัติ HR เปลี่ยน 17โดยรวม มีการใช้โอกาสเกี่ยวกับในการหมุนกำหนด สำหรับทั้งหมด 3 รายการความสัมพันธ์กับบทบาทของ HR ในกลยุทธ์เป็นบวกมากนี้มีจริงในทุกแบบสำรวจที่เราได้ดำเนินการตั้งแต่1995. ยัง ขอบเขตที่องค์กร HR ใช้ทั้งสามมีองค์ประกอบอย่างสม่ำเสมอ และดันทุรังต่ำ ความสัมพันธ์ที่ไม่สามารถพิสูจน์การหมุนที่มากขึ้นทำให้บทบาทเชิงกลยุทธ์แข็งแกร่งหรือในทางกลับกัน ยังคง เป็นไปได้ที่ความแข็งแรงของบทบาทเชิงกลยุทธ์ของ HRด้วยความพยายามที่จะสร้างความเคลื่อนไหวของอาชีพภายในชั่วโมงองค์กร และคู่อื่น ๆ อีกอย่างมีนัยสำคัญในขอบเขตระหว่างทรัพยากรมนุษย์และองค์กรความพยายามที่จะสร้างความเคลื่อนไหวข้าม HR สามารถนำขอบเขตการต่อมาก เช่นตัดบทบาทของ CHROและทำให้ตำแหน่งในการหมุนสำหรับสาขาอื่น ๆ ที่สุดเช่นมีแนวโน้มจะนบาในหลายองค์กรเนื่องจากจะเสี่ยงต่อการเอาสำคัญ HRความเชี่ยวชาญทำงานจากด้านบนตำแหน่ง ที่กล่าวว่า เพิ่มเติมฉับวิธีดูเหมือน warrantedมีผู้นำ HR ได้มือแรกประสบการณ์ผู้นำธุรกิจตลอดอาชีพของพวกเขาดูเหมือนว่าแนวโน้มที่จะจัดขึ้นทั้งหมดสำหรับหุ้นส่วนธุรกิจอย่างแท้จริงมากกว่าไม่มีงาน HR เท่านั้นบางทียิ่งสำคัญมีผู้นำนอก HRหมุนเข้าไปในฟังก์ชัน ซึ่งเป็นนอกจากนี้ยัง เกี่ยวข้องกับความแข็งแกร่งบทบาทเชิงกลยุทธ์ HR หมุนเวียนเช่นเพิ่มความรู้ทางธุรกิจของชั่วโมงการทำงานเนื่องจากการเข้าข้างในความเชี่ยวชาญที่มีคุณค่านำมาหมุนเวียนจากภายนอก นี้อาจช่วย'retooling' HR8 โดย recasting HRตัดสินใจ และการประมวลผลในการตรรกะของกรอบจากเงินการดำเนินงาน การตลาด และ กลยุทธ์ทำให้พวกเขาเข้าถึงได้ และเข้าใจผู้นำดีกว่าสาขาวิชาเหล่านี้หมุนของ HR ไม่ใช่ผู้นำเข้าและจาก HR สามารถฟังก์ชันเพิ่มความซับซ้อนของ HRผู้นำที่ไม่ใช่ HR เป็นพวกเขากลับไปตัวเดิม หรือก่อนหน้านี้บทบาทการ เฉพาะ HRพันธมิตรทางธุรกิจจำเป็นต้องอยู่องค์ประกอบทั่วไปของการทำงาน HRรุ่น แต่บทบาทของตนไม่ดังนั้นมากเพื่อปรับกิจกรรม HRธุรกิจที่จะส่งชุดทั่วไปของกิจกรรม และความเชี่ยวชาญ มีผู้นำไม่ใช่ HRครั้งแรกคงมีประสบการณ์ในการฟังก์ชัน HR ช่วย nonHR เหล่านั้นผู้นำที่ตระหนักมากขึ้นมูลค่าและลักษณะของการบริการและความเชี่ยวชาญของ HR นี้สามารถทำให้คู่ค้าที่ดี และผู้บริโภคที่ความเชี่ยวชาญเมื่อพวกเขากลับไปที่บทบาทของธุรกิจเราเชื่อว่า มีได้อย่างสดใสอนาคตชั่วโมงการทำงานถ้าออกแบบ และจัดการกลยุทธ์การ แสดงงานวิจัยของเราองค์กรส่วนใหญ่จะทำต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องการกลยุทธ์ผู้ให้การสนับสนุน แต่ไม่สามารถทำบางอย่างสำคัญ ชั่วโมงรูปแบบการดำเนินงานที่สร้างขอบมาก permeableรอบการทำงาน HR ดูเหมือนจะเป็นวิธีมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเพิ่มบทบาทเชิงกลยุทธ์ และสัดส่วนของ HR ไป' มี HRผู้นำเข้าโดยตรงประสบการณ์เป็นผู้นำธุรกิจตลอดทั้งการดูเหมือนว่าอาชีพแนวโน้มที่จะทำพวกเขามากขึ้นอย่างเต็มในธุรกิจจริงห้างหุ้นส่วนมากกว่าไม่มีเท่านั้นงาน HR '8BOUDREAU, HR Retooling J. (2010): โดยใช้เครื่องมือพิสูจน์ธุรกิจทำการตัดสินใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับความสามารถพิเศษ Los Angeles, CA: ศูนย์สำหรับองค์กรที่มีประสิทธิภาพ มหาวิทยาลัยเซาเทิร์นแคลิฟอร์เนียhttp://ceo.usc.edu/news/retooling_hr_-_new_boudreau_bo.htmlปฏิบัติการเปลี่ยนแปลง HR 18 รุ่นรุ่นปฏิบัติ HR เปลี่ยน 19เทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงโลกเราอยู่ใน ฐานะผู้บริโภค และพนักงาน ในโลกที่ผู้บริโภคต้องการอะไรจากทุกที่ ทุกเวลามีธุรกิจให้บริการไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์หรืออื่น ๆบริการ การตอบสนองลูกค้าความต้องการ นอกจากนี้ มีการชนิดใหม่ของพนักงาน หนึ่งคนเป็นห่วงว่ามีผู้หญิงในคณะกรรมการบริษัทและสิ่งที่พวกเขาสามารถสวมใส่การใช้งานมากกว่าค่าตอบแทนซึ่งอาจจะประกอบเป็นระดับความสำคัญของ 4 หรือ 5 ในรายการ มีแปลงนี้ของโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงความคาดหวังของคน ผมเชื่อว่าที่ลูกค้าและประสบการณ์ของพนักงานควรจัดตำแหน่ง: ผู้บริโภคออม-สถานีในบางจุดได้กลายเป็น omnichannelพนักงานอะไร technologicaldriven นี้เปลี่ยนแปลงเฉลี่ยชั่วโมงมีหลายองค์กรมากขึ้นอัตโนมัติแบบ HRและผู้จัดการกิจกรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งถึงดำเนินงานของเมฆเทคโนโลยีสิ่งแรกที่องค์กรนั้นต้องได้รับขวาเป็นการดำเนินงานพื้นฐาน: สนับสนุนเทคโนโลยี HRจัดกระบวนการราบรื่นที่เป็นโดยอัตโนมัติ องค์กรโดยไม่คำนึงถึงขนาด ควรพยายามใส่มาตรฐานมากที่สุดการดำเนินงานธุรกิจ HRกระบวนการเช่นการจัดการค่าจ้างและสรรหาบุคลากร ถ้าคุณไม่ครับ คุณไม่ได้รับได้รับสิทธิที่จะเล่นกันพื้นที่และคุณไม่ควรลองย้ายขึ้นห่วงโซ่คุณค่า Servicelevelเครื่องมือวัดประสิทธิภาพ และความคิดเห็นเชิงคุณภาพจะช่วยให้คุณรู้เมื่อคุณรู้ว่า คุณมีเพียงพอและคุณพร้อมที่จะทำย้ายบนในองค์กรของฉัน ฉันมีทีมสนับสนุนเมฆเทคโนโลยีโซลูชั่นที่ทำงานชั่วโมงปฏิบัติการบวมกระบวนการในทีมของฉัน ในความเป็นเลิศ ฉันมีธุรกิจนักวิเคราะห์ พัฒนาเทคโนโลยีและสถาปนิกเทคนิค: ฉันCIO ของชม ผมไม่ได้ขึ้นอยู่กับมันอีกต่อไป เป็นทีมที่เน้นพัฒนาอย่างต่อเนื่อง: ไรปรับปรุงเทคโนโลยีอย่างไร ที่ประสบการณ์ผู้ใช้เทคโนโลยีหรือไม่และเสนอบริการสถานเทคโนโลยี ประโยชน์ของการใช้เป็นเมฆที่เป็นแบบอะแดปทีฟสูงและสามารถทำการเปลี่ยนแปลงภายในวินาที แม้การทำงานทีมในบริการร่วมทั่วโลกศูนย์บริการ รายงานเป็นศูนย์กลางดีเลิศ เป็นผู้เชี่ยวชาญในเมฆคอมพิวเตอร์ภายใน HRเทคโนโลยี HR จะเปลี่ยนบทบาทคน HR ในธุรกิจ ในของฉันองค์กร ผู้จัดการฝ่าย HR ที่สนับสนุนผู้นำทางธุรกิจและหุ้นส่วน HR ที่ generalists ที่สนับสนุนธุรกิจทั้งสองไปผลิตอาวุธที่ มีเทคโนโลยีผู้จัดการ HR, responsib

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การสำรวจยังถามเกี่ยวกับ
เจ็ดคุณสมบัติของการดำเนินงานของ HR
แบบ สำหรับแต่ละคนจากการสำรวจ
ผู้ตอบแบบสอบถามถูกถามให้คะแนน
ว่าเป็นความจริงมันเป็นขององค์กรของพวกเขา
เกี่ยวกับเรื่องนี้ขนาด: 1 = ขอบเขตน้อยหรือไม่มีเลย;
2 = บางส่วน; 3 = ปานกลาง
ขอบเขต; 4 = ระดับที่ดี; 5 = มาก
ในระดับที่ดี ในตารางที่ 1 ค่าเฉลี่ย
คะแนนของคำถามในหมู่แต่ละ
ผู้นำสหรัฐแสดงให้เห็นทั้งใน
การสำรวจปี 2013 และการสำรวจของที่คล้ายกัน
ผู้นำ HR ในปี 1995 ยังแสดงให้เห็น
ในปี 2013 เป็นร้อยละที่
ตอบที่ดีหรือดีมาก
ขอบเขต.
ขวา -hand แสดงคอลัมน์
ความสัมพันธ์ระหว่างคำถาม
เกี่ยวกับบทบาทของ HR ในกลยุทธ์และการ
ดำเนินงานการจัดอันดับของบุคคลแต่ละ
ลักษณะ.
มองไปที่การจัดอันดับโดยเฉลี่ยเรา
เห็นว่ารูปแบบการดำเนินงานของ
HR ยังไม่ได้เปลี่ยนอย่างมาก
ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา 2013
การจัดอันดับเป็นจริงเหมือนกันกับ
การให้คะแนนที่เราได้รับในของเรา
สำรวจความคิดเห็นของผู้นำ HR ในปี 1995 ที่มี
สองข้อยกเว้น: ได้มีการ
เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในขอบเขต
ที่ศูนย์ทรัพยากรบุคคลของความเป็นเลิศ
ให้ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางและ
การลดลงอย่างมีนัยสำคัญในขอบเขต
ที่จะ ซึ่งการบริหารทรัพยากรบุคคลแตกต่างกันใน
หน่วยธุรกิจ.
นอกจากนี้ยังเป็นที่น่าสนใจว่าในขณะที่
การดำเนินงานอันดับสูงสุด
คุณลักษณะแบบจำลองจะกระจายทรัพยากรบุคคล
generalists สนับสนุนธุรกิจ
หน่วยหนึ่งในรายการที่ต่ำกว่าการจัดอันดับ
คือการบริหารทรัพยากรบุคคลที่แตกต่างกันข้าม
หน่วยธุรกิจ อันที่จริงการเปลี่ยนแปลง
ได้ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ ดังนั้น
จึงปรากฏว่าโดยเฉพาะ
คู่ค้าทางธุรกิจจะสนับสนุน
ธุรกิจในรูปแบบที่ไม่
ได้รวมไปถึงการตัดเย็บการบริหารทรัพยากรบุคคล,
แต่การทำงานร่วมกับศูนย์รวมของ
ความเชี่ยวชาญและทรัพยากรบุคคลการบริหาร
หน่วยบริการสามารถนำเสนออาร์เรย์ของ
บริการที่คล้ายกันกับธุรกิจ.
การใช้ร่วมกัน การปฏิบัติมากที่สุด
น่าจะสะท้อนให้เห็นถึงความพยายามที่จะลดความซับซ้อน
และเพื่อให้บรรลุการใช้ประโยชน์จากขนาดใน
กิจกรรมที่บุคคลบางและอาจ
แนวโน้มของ บริษัท ที่จะ
อยู่ในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกันน้อยลง.
มีการประหยัดจากขนาดที่จะมี
ได้รับเมื่อ บริษัท ใช้
การบริหารทรัพยากรบุคคลเดียวกันในทุกหน่วยงานของพวกเขา
นี่คือความจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณี
ของการทำธุรกรรมและการสร้าง
ไอทีตามกิจกรรม HR self-service.
แต่เมื่อมันมาถึงความสามารถ
ในการจัดการธุรกิจที่แตกต่างกัน
อาจจะเรียกกลยุทธ์ที่แตกต่างกันสำหรับ
การปฏิบัติ.
สามด้านล่างแถวของตารางที่ 1
สะท้อนให้เห็นถึงความสามารถ การพัฒนา
องค์ประกอบของฟังก์ชั่น HR '
รูปแบบการดำเนินงานและพวกเขาประเมิน
ขอบเขตที่บุคคล
ภายในหมุนออกจากและเข้าสู่
ฟังก์ชั่นทรัพยากรบุคคล พวกเขาเป็นที่สามของการ
จัดอันดับต่ำสุดองค์ประกอบการดำเนินงาน
ของ HR และได้รับตั้งแต่ปี 1995.
หมุนภายใน HR จัดอยู่ในอันดับต่ำกว่า
จุดกึ่งกลางขนาด แต่ยิ่ง
โดดเด่นคือการหมุนที่เข้าและออก
ของบุคคลเป็นเรื่องยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่มีน้อย
กว่า 2% ของ บริษัท ที่รายงาน
การใช้งานที่ดี.
มองไปที่ความสัมพันธ์กับ
บทบาทของ HR ในกลยุทธ์ก็ปรากฏ
ว่าส่วนใหญ่ฟังก์ชั่น HR กำลังทำ
บางสิ่งที่นำไปสู่พวกเขา
มีบทบาทเชิงกลยุทธ์ในขณะที่ความล้มเหลว
ที่จะทำคนอื่น ๆ .
ในแถวที่สี่ของตารางที่ 1 ,
ความสัมพันธ์ที่เป็นลบแสดงให้เห็น
ว่าการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นในการบริหารทรัพยากรบุคคล
การปฏิบัติข้ามหน่วยเป็นลบ
ที่เกี่ยวข้องกับบทบาทของ HR ใน
กลยุทธ์และค่าเฉลี่ยสำหรับการนี้
รายการที่แสดงให้เห็นว่ามีการ
ลดลงของการเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติ HR,
อาจสะท้อนเชิงลบนี้
สมาคม แถวบนสุดเป็นอีกหนึ่ง
ตัวอย่างของแนวโน้มการใช้งานเป็น
ที่สอดคล้องกับความสัมพันธ์.
ศูนย์แห่งความเป็นเลิศที่มีการบวก
ที่เกี่ยวข้องกับบทบาทของ HR ในกลยุทธ์
และการใช้การดำเนินงานทรัพยากรบุคคลนี้
ลักษณะที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ
1995-2013.
ตารางที่ 1: ความสัมพันธ์สำรวจ
คำถามสำรวจ 1995 เฉลี่ย
2,013% ของ
ที่ดีหรือมาก
ในระดับที่ดี 2013 หมายถึง
ความสัมพันธ์
กับบทบาทของ HR
ในกลยุทธ์การ
ศูนย์ความเป็นเลิศให้ความเชี่ยวชาญเฉพาะ 2.5 56.7 3.5 0.30 ***
ประมวลผลในการบริหารเป็นศูนย์กลางในการร่วมกัน
หน่วยบริการ 3.5 54.6 3.4 0.18 *
generalists HR Decentralised สนับสนุนหน่วยธุรกิจ 3.6 65.5 3.6 0.11
การบริหารทรัพยากรบุคคลแตกต่างกันในหน่วยธุรกิจ 2.9 18.2 2.4 -0.25 **
คนหมุนภายใน HR 2.6 26.8 2.7 0.39 ***
คนหมุนเป็น HR 1.8 1.4 1.7 0.24 **
คนหมุนออกจากทรัพยากรบุคคลเพื่อฟังก์ชั่นอื่น ๆ 1.8 0.7 1.6 0.28 ***
17 การเปลี่ยนรูปแบบการดำเนินงานทรัพยากรบุคคล
โดยรวมมีไม่ได้ใช้
โอกาสในการเกี่ยวกับการหมุน
ที่ได้รับมอบหมาย สำหรับทั้งสามรายการ
ความสัมพันธ์กับบทบาทของ HR ใน
กลยุทธ์เป็นบวกอย่างมีนัยสำคัญ
และได้รับจริงในทุก
การสำรวจที่เราได้ดำเนินการมาตั้งแต่ปี
1995 แต่ขอบเขตที่
องค์กรใช้ทรัพยากรบุคคลทั้งสาม
องค์ประกอบคือการอย่างต่อเนื่องและ
ตะแบงต่ำ ความสัมพันธ์ที่
ไม่สามารถพิสูจน์ได้ว่าการหมุนมากขึ้น
ทำให้เกิดบทบาทเชิงกลยุทธ์ที่แข็งแกร่ง
หรือในทางกลับกัน ยังคงมีโอกาสที่
ความแข็งแรงของบทบาทเชิงกลยุทธ์ของ HR
จะเพิ่มขึ้นโดยพยายามที่จะสร้าง
การเคลื่อนไหวอาชีพภายในทรัพยากรบุคคล
องค์กรและมากยิ่งขึ้น
อย่างมีนัยสำคัญทั่วเขตแดน
ระหว่างฝ่ายทรัพยากรบุคคลและองค์กร.
ความพยายามที่จะสร้างการเคลื่อนไหว
ข้ามขอบเขตของบุคคลสามารถนำ
ไปมาก วิธีการเช่น
การขจัดบทบาทของ CHRO
และทำให้ตำแหน่งการหมุน
สำหรับสาขาอื่น ๆ สุดขั้วดังกล่าว
มีแนวโน้มที่จะผิดปกติ
ในองค์กรจำนวนมากเพราะ
พวกเขามีความเสี่ยงที่สำคัญการเอาทรัพยากรบุคคล
เชี่ยวชาญด้านการทำงานจากด้านบน
ตำแหน่ง ที่กล่าวว่าที่เหมาะสมยิ่งขึ้น
วิธีการทำดูเหมือนรับประกัน.
มีผู้นำ HR ได้มือแรก
ประสบการณ์ในฐานะผู้นำทางธุรกิจ
ตลอดอาชีพของพวกเขาดูเหมือนว่า
มีแนวโน้มที่จะเตรียมความพร้อมมากขึ้นอย่างเต็มที่
สำหรับการเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจที่แท้จริงกว่า
จะมีเพียงงาน HR.
บางทีอาจจะสำคัญมากยิ่งขึ้น
เป็นผู้นำต้องออกไปข้างนอก ของบุคคล
หมุนในการทำงานซึ่งจะ
ยังเกี่ยวข้องกับความแข็งแกร่ง
HR บทบาทเชิงกลยุทธ์ ผลัดดังกล่าว
เพิ่มความตระหนักทางธุรกิจของ
ฟังก์ชั่น HR เพราะภายใน
ผลัดนำความเชี่ยวชาญที่มีคุณค่า
จากภายนอก นี้อาจอำนวยความสะดวกใน
'ริ์ต' HR8
โดยแต่ง HR
ตัดสินใจและกระบวนการเป็น
ตรรกะของกรอบจากสถาบันการเงิน,
การดำเนินงานด้านการตลาดและกลยุทธ์
ทำให้พวกเขาสามารถเข้าถึงและ
เข้าใจได้ดีขึ้นโดยเป็นผู้นำใน
สาขาวิชาเหล่านี้.
การหมุนของผู้นำที่ไม่เป็นบุคคล
และออกจาก ฟังก์ชั่น HR สามารถ
เพิ่มความซับซ้อนทรัพยากรบุคคล
ของบรรดาผู้นำที่ไม่ใช่บุคคลที่พวกเขา
กลับไปที่เดิมหรือก่อนหน้านี้
บทบาททางธุรกิจ ทรัพยากรบุคคลโดยเฉพาะ
คู่ค้าทางธุรกิจจะต้องยังคงเป็น
องค์ประกอบที่พบบ่อยของการดำเนินงานทรัพยากรบุคคล
รุ่น แต่บทบาทของพวกเขาจะไม่ให้
มากในการปรับแต่งกิจกรรมทรัพยากรบุคคลเพื่อ
ธุรกิจเป็นมันคือการส่งมอบ
ชุดทั่วไปของกิจกรรมและ
ความเชี่ยวชาญ มีผู้นำที่ไม่ใช่บุคคล
ที่มีประสบการณ์มือแรกใน
การทำงานของบุคคลที่สามารถช่วยให้ผู้ nonHR
ผู้นำมากขึ้นตระหนักถึง
มูลค่าและลักษณะของการ
บริการและความเชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล นี้สามารถ
ทำให้พวกเขาคู่ค้าที่ดีขึ้นและ
ผู้บริโภคของความเชี่ยวชาญที่ว่าเมื่อ
พวกเขากลับมากับบทบาทธุรกิจของพวกเขา.
เราเชื่อว่าจะมีความสดใส
ในอนาคตสำหรับการทำงานของ HR ถ้า
มันได้รับการออกแบบและการจัดการ
เชิงกลยุทธ์ การวิจัยของเราแสดงให้เห็น
ว่าองค์กรส่วนใหญ่กำลังทำ
หลายสิ่งที่พวกเขาต้องการ
ที่จะทำเพื่อให้ยุทธศาสตร์
ร่วมสมทบ แต่จะมีการล้มเหลวในการ
ทำบางคนที่สำคัญ ทรัพยากรบุคคล
รุ่นปฏิบัติการที่สร้าง
ขอบเขตดูดซึม
รอบการทำงานของ HR ดูเหมือนจะ
เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะ
เพิ่มบทบาทเชิงกลยุทธ์และการ
มีส่วนร่วมของบุคคลก้าวไปข้างหน้า.
'มีบุคคล
ผู้นำได้รับโดยตรง
ประสบการณ์
เป็นผู้นำทางธุรกิจ
ของพวกเขาตลอด
อาชีพดูเหมือนว่า
มีแนวโน้มที่จะเตรียมความพร้อมของ
พวกเขา มากขึ้นอย่างเต็มที่
สำหรับธุรกิจที่แท้จริง
หุ้นส่วนกว่า
จะมีเพียง
งานทรัพยากรบุคคล '.
8BOUDREAU เจ (2010) ริ์ต HR: การใช้เครื่องมือทางธุรกิจที่พิสูจน์แล้วในการตัดสินใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับความสามารถ Los Angeles, CA:. ศูนย์องค์กรที่มีประสิทธิภาพ, University of Southern California
http://ceo.usc.edu/news/retooling_hr_-_new_boudreau_bo.html
18 การเปลี่ยนรูปแบบการดำเนินงาน HR 19 การเปลี่ยนรูปแบบการดำเนินงานทรัพยากรบุคคล
เทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงโลก
ที่เราอาศัยอยู่ใน ในฐานะผู้บริโภคและ
พนักงาน ในโลกที่
ผู้บริโภคต้องการเข้าถึงอะไร
จากที่ใดก็ได้ในเวลาใด ๆ
ธุรกิจที่มีให้บริการ
ไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์หรืออื่น ๆ
ให้บริการเพื่อตอบสนองลูกค้าที่
มีความต้องการ นอกจากนี้ยังมีเป็น
ชนิดใหม่ของพนักงานคนหนึ่งที่
มีความกังวลมากขึ้นกับว่า
มีผู้หญิงคนหนึ่งในคณะกรรมการของ
กรรมการและสิ่งที่พวกเขาสามารถสวมใส่
ในการทำงานกว่าด้วยค่าตอบแทน
ที่อาจจะมีเป็น
ลำดับความสำคัญสี่หรือห้าในรายการของพวกเขา . มัน
แปลงของโลกที่
มีการเปลี่ยนแปลงความคาดหวังของ
ผู้คน ผมเชื่อว่าลูกค้า
มีประสบการณ์และพนักงานควรจะ
สอดคล้อง: ผู้บริโภครอบช่องทาง
ในบางจุดได้กลายเป็น omnichannel
พนักงาน.
technologicaldriven นี้ไม่อะไร
เปลี่ยนแปลงหมายถึงบุคคล?
หลายองค์กรมีมากขึ้น
อัตโนมัติ HR แบบดั้งเดิม
และผู้คนการจัดการ
กิจกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งผ่าน
การดำเนินการของเมฆ
. เทคโนโลยี
สิ่งแรกที่องค์กร
จะต้องได้รับสิทธิในการดำเนินงานเป็น
พื้นฐานเทคโนโลยี HR สามารถรองรับ
การจัดส่งของกระบวนการที่ไร้รอยต่อ
ที่เป็นอัตโนมัติ องค์กรที่
ไม่คำนึงถึงขนาดควรพยายามที่จะนำ
มาตรฐานมากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้
ในธุรกิจการดำเนินงานทรัพยากรบุคคล
กระบวนการเช่นการบริหาร
ค่าจ้างและการรับสมัคร หากคุณไม่
ได้รับพื้นฐานที่ถูกต้องคุณไม่
ได้รับสิทธิ์ในการเล่นอื่น ๆ ใน
พื้นที่และที่คุณไม่ควรพยายามที่จะ
ย้ายขึ้นห่วงโซ่คุณค่า Servicelevel
ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานและ
ข้อเสนอแนะเชิงคุณภาพจะช่วยให้คุณ
รับรู้เมื่อคุณรู้ว่าคุณได้
ทำมากพอและคุณพร้อมที่จะ
เดินหน้าต่อไป.
ในองค์กรของฉันตอนนี้ผมมี
ทีมงานสนับสนุนระบบคลาวด์
โซลูชั่นเทคโนโลยีที่ทำงาน
HR ในการดำเนินงานที่ดีที่สุด
กระบวนการในทีมของฉัน ในศูนย์
แห่งความเป็นเลิศ ผมมีธุรกิจไอที
นักวิเคราะห์การพัฒนาเทคโนโลยี
และสถาปนิกทางเทคนิค: ฉัน
CIO การฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฉันไม่ได้ขึ้นอยู่กับมัน
อีกต่อไป มันเป็นทีมที่เน้นการ
พัฒนาอย่างต่อเนื่อง: วิธีการทำ
คุณในการปรับปรุงเทคโนโลยี?
ประสบการณ์การใช้งานของเทคโนโลยีหรือไม่
และข้อเสนอบริการทั่ว
เทคโนโลยี? ประโยชน์ของการใช้
ระบบคลาวด์คือว่ามันเป็นปรับตัวสูง
และการเปลี่ยนแปลงสามารถทำได้ภายใน
ไม่กี่วินาที แม้ทีมงานทำงาน
ในการให้บริการที่ใช้ร่วมกันทั่วโลก
ศูนย์การรายงานเป็นศูนย์กลาง
ของความเป็นเลิศ, เป็นผู้เชี่ยวชาญในระบบคลาวด์
คอมพิวภายใน HR.
เทคโนโลยีทรัพยากรบุคคลยังมีการเปลี่ยนแปลงบทบาท
ของผู้คนทรัพยากรบุคคลในการดำเนินธุรกิจ ในของฉัน
องค์กรผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่
สนับสนุนผู้นำทางธุรกิจและ
คู่ค้าของบุคคลที่มีความ generalists
สนับสนุนธุรกิจทั้งไป
ทำงานติดอาวุธด้วยเทคโนโลยี.
ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล, responsib

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การสำรวจยังถามเกี่ยวกับ
7 คุณลักษณะของ HR งาน
นางแบบ สำหรับแต่ละหนึ่ง การสำรวจโดยแบบสอบถามจะ

ที่แท้จริงว่ามันเป็นขององค์กรในระดับนี้ :
1 = น้อย หรือ ไม่มีขอบเขต ;
2 = 3 = ขนาดปานกลางพอเหมาะ ;
; 4 = ขอบเขตที่ดี ; 5 = มาก
ดีขนาดนี้ ตารางที่ 1 ค่า

คะแนนของแต่ละคำถามของพวกเราผู้นำจะแสดงทั้ง
2556 การสำรวจและการสำรวจของผู้นำที่คล้ายกัน
HR ในปี 1995 ยังแสดงปีเป็นค่า

ใครตอบให้มาก หรือในระดับที่ดีมาก
.
คอลัมน์ด้านขวาแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ระหว่างคำถาม

เกี่ยวกับบทบาท HR ในกลยุทธ์และการประเมินของ HR งาน

แต่ละลักษณะ .
ดูเรทติ้งเฉลี่ยเรา

เห็นงานที่รุ่นของ HR ไม่ได้เปลี่ยนแปลงมาก
ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา การจัดอันดับเหมือนกัน )

เราได้รับจริงกับอันดับในการสำรวจของเรา
) ผู้นำใน 1995 กับ
สองข้อยกเว้น : ได้มีการเพิ่มขึ้นอย่างมากในขอบเขต

ที่ HR ศูนย์ความเป็นเลิศเฉพาะความเชี่ยวชาญและ

ให้ลดลงอย่างมีนัยสำคัญในขอบเขต
ที่ HR ปฏิบัติแตกต่างกันใน

ยังเป็นหน่วยธุรกิจ น่าสนใจว่าในขณะที่
อันดับสูงสุด decentralised HR งาน
รูปแบบคุณลักษณะที่สนับสนุนหน่วยธุรกิจ

generalists , หนึ่งของลดคะแนนรายการคือการปฏิบัติที่แตกต่างข้าม

) หน่วยธุรกิจ แน่นอน การเปลี่ยนแปลง
ได้ลดลง . ดังนั้น
ปรากฏว่าทุ่มเท

คู่ค้าทางธุรกิจสนับสนุนธุรกิจในทางที่ไม่รวมการตัดเย็บทำ

แต่ฝ่ายปฏิบัติ ทำงานกับศูนย์
ความเชี่ยวชาญและหน่วยการบริหาร
บริการ HR เพื่อให้อาร์เรย์ของบริการคล้ายกับธุรกิจ
.
ใช้แนวทางปฏิบัติทั่วไปอาจสะท้อนให้เห็นถึงความพยายามที่จะลดความซับซ้อนมากที่สุด

และเพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อ
บางกิจกรรม HR และบางที
แนวโน้มของ บริษัท ในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องน้อยลง

.
มีเศรษฐกิจของ ขนาดจะได้รับเมื่อใช้

บริษัทการปฏิบัติงานในหน่วยเดียวกัน HR .
นี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณี
ของธุรกรรมและการได้ใช้กิจกรรม HR ด้วย
.
แต่เมื่อมันมาเพื่อจัดการ

ที่แตกต่างกันกลยุทธ์ทางธุรกิจอาจเรียกการปฏิบัติต่าง ๆ
.
ด้านล่างสามแถวของตาราง 1
สะท้อนให้เห็นถึงความสามารถ การพัฒนาองค์ประกอบของชั่วโมงการทำงาน
'

และประเมินรูปแบบปฏิบัติการขอบเขตที่บุคคล
หมุนภายใน นอกและใน
หน้าที่ของ HR พวกเขาเป็นสามคะแนนองค์ประกอบ

สุดงานของ HR และได้รับตั้งแต่ปี 1995
การหมุนภายใน HR อยู่ด้านล่าง

ขนาดจุดกึ่งกลาง แต่ยิ่งโดดเด่นคือการหมุนที่เข้า และออกของ HR โดยเฉพาะ

หายาก มีน้อยกว่า 2 เปอร์เซ็นต์ของ บริษัท รายงาน
ใช้ดี

มองความสัมพันธ์กับบทบาท HR ในกลยุทธ์ ปรากฏว่า บุคคลส่วนใหญ่จะทำหน้าที่

บางส่วนของสิ่งที่ทำให้พวกเขา
มีบทบาทเชิงกลยุทธ์ในขณะที่ความล้มเหลว

ทำคนอื่น ๆ ในแถวที่สี่ของตารางที่ 1

ว่ามีความสัมพันธ์เชิงลบ แสดงว่าการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นในการปฏิบัติในหน่วยงาน HR
เป็นลบ

เกี่ยวข้องกับบทบาท HR ในกลยุทธ์และค่าเฉลี่ยนี้
รายการที่แสดงให้เห็นว่ามี
ลดลงในการฝึกชม.

อาจจะสะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์เชิงลบนี้ แถวบนสุดเป็นอีกหนึ่งตัวอย่างของแนวโน้มการใช้

สอดคล้องกับความสัมพันธ์ .
ศูนย์ความเป็นเลิศทางวิชาการ มีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับบทบาท HR ใน

และการใช้กลยุทธ์ของ HR งาน

ลักษณะเพิ่มขึ้นจากปี 2013 .
ตารางที่ 1 : สำรวจความสัมพันธ์

คำถาม 1995 หมายถึงการสำรวจ