The company soon learned it was los

The company soon learned it was losing money with one of its customers, a chain of specialty high-end shops, because of the low volume and high variety of products ordered and the small just-in-time deliveries the chain requested. Kemp’s vice president of sales called on the customer, explained the situation, and offered three options: accept a price increase and a minimum order size; eliminate its private-label ice cream, replacing it with Kemp’s standard branded product that was already being produced in efficient, high volumes; or find another ice cream supplier. When the customer inquired why Kemps was making the change, the VP responded that after 25 years, Kemps only now understood its true manufacturing costs and the impact of specialty production on its margins. The customer accepted a price increase of 13%, agreed to the elimination of two low-volume products, and agreed to accept full rather than partial truckload orders, thereby eliminating internal storage charges for Kemps. The changes produced immediate benefits of $150,000 per year, transforming this unprofitable customer into a profitable one.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริษัทเร็ว ๆ นี้เรียนรู้มันขาดทุนกับลูกค้า โซ่พิเศษสูงร้าน ระดับเสียงต่ำและสูงความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่สั่ง และร้องขอการจัดส่งเพียงในเวลาขนาดเล็ก ของ Kemp รองประธานฝ่ายขายเรียกลูกค้า อธิบายสถานการณ์ และเสนอตัวเลือกที่สาม: ยอมรับการเพิ่มขึ้นของราคาและขนาดการสั่งซื้อขั้นต่ำ กำจัดของป้ายชื่อส่วนตัวไอศกรีม เปลี่ยนของ Kemp มาตรฐานตราสินค้าผลิตภัณฑ์ที่ถูกผลิตในปริมาณสูง ประสิทธิภาพ แล้ว หรือค้นหาผู้จำหน่ายไอศกรีมอื่น เมื่อลูกค้าทูลเหตุเคมป์คอเนอร์ได้ทำการเปลี่ยนแปลง VP ที่ตอบว่า หลังปี 25 เคมป์คอเนอร์เฉพาะตอนนี้เข้าใจต้นทุนการผลิตจริงและผลกระทบของการผลิตพิเศษบนขอบของ ลูกค้ายอมรับราคาเพิ่มขึ้น 13% ยอมรับตัดออกสองปริมาณผลิตภัณฑ์ และตกลงที่จะยอมรับใบสั่งเต็มรูปแบบ แทนบางส่วน truckload จึงตัดค่าธรรมเนียมที่เก็บภายในสำหรับเคมป์คอเนอร์ การเปลี่ยนแปลงผลิตทรง $150000 ต่อปี เปลี่ยนลูกค้าปลอมขาดผลกำไรนี้หนึ่งมีกำไรทันที

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เร็ว ๆ นี้ บริษัท ได้เรียนรู้มันก็สูญเสียเงินกับหนึ่งในลูกค้าของตนห่วงโซ่ของร้านค้าพิเศษระดับ high-end เพราะของปริมาณที่ต่ำและความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่สั่งซื้อและการส่งมอบมีขนาดเล็กเพียงในเวลาห่วงโซ่ที่มีการร้องขอ รองประธานเคมพ์ของยอดขายเรียกลูกค้าที่อธิบายสถานการณ์และเสนอสามตัวเลือก: ยอมรับการเพิ่มขึ้นของราคาและขนาดการสั่งซื้อขั้นต่ำ ขจัดฉลากส่วนตัวของไอศครีม, แทนที่ด้วยมาตรฐานเคมพ์ตราผลิตภัณฑ์ที่ได้รับแล้วจะถูกผลิตในประสิทธิภาพปริมาณสูง หรือหาผู้จัดจำหน่ายไอศครีมอื่น เมื่อลูกค้าถามว่าทำไม Kemps ถูกทำให้เปลี่ยนแปลงรองประธานฝ่ายตอบว่าหลังจาก 25 ปี Kemps เข้าใจเพียงตอนนี้ต้นทุนการผลิตที่แท้จริงของมันและผลกระทบของการผลิตพิเศษบนขอบของมัน ลูกค้าที่ได้รับการยอมรับราคาที่เพิ่มขึ้น 13% เห็นด้วยที่จะกำจัดของสองผลิตภัณฑ์ในปริมาณที่ต่ำและตกลงที่จะยอมรับการเต็มรูปแบบมากกว่าการสั่งซื้อรถบรรทุกสามารถบรรทุกบางส่วนจึงช่วยลดค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บข้อมูลภายใน Kemps การเปลี่ยนแปลงการผลิตประโยชน์ทันที $ 150,000 ต่อปีเปลี่ยนนี้ไม่ได้ประโยชน์ของลูกค้าเป็นหนึ่งในผลกำไร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บริษัท แล้วเรียนรู้มันได้สูญเสียเงินกับหนึ่งในลูกค้าของห่วงโซ่ของร้านค้าพิเศษคุณภาพสูง เนื่องจากปริมาณต่ำและความหลากหลายสูงของผลิตภัณฑ์ที่สั่งซื้อ และเล็ก ในเวลาจัดส่งได้ร้องขอ เคมพ์คือรองประธานฝ่ายขายเรียกลูกค้า อธิบายสถานการณ์ และให้สามตัวเลือก : รับเพิ่มราคาและขนาดสั่งซื้อขั้นต่ำ ;กำจัดของ Private Label ไอศกรีม แทนที่ด้วย Kemp มาตรฐานตราสินค้าผลิตภัณฑ์ที่ได้ถูกผลิตในปริมาณสูงที่มีประสิทธิภาพ หรือหาไอศกรีม ซัพพลายเออร์ เมื่อลูกค้าสอบถามทำไม เคมป์สคือการเปลี่ยนแปลงของการตอบสนองที่หลังจาก 25 ปี เคมป์สตอนนี้เข้าใจต้นทุนการผลิตที่แท้จริง และผลกระทบของการผลิตพิเศษของระยะขอบลูกค้ายอมรับราคาที่เพิ่มขึ้น 13 เปอร์เซ็นต์ เห็นด้วยกับการตัดของทั้งสองผลิตภัณฑ์ในปริมาณต่ำ และตกลงยอมรับเต็ม แทนที่จะสั่งรถบรรทุกบางส่วน จึงช่วยขจัดค่าใช้จ่ายกระเป๋าภายในสำหรับสมุดขนาด . การเปลี่ยนแปลงที่ผลิตประโยชน์ของ $ 150 , 000 ต่อปี เปลี่ยนลูกค้าไม่ได้ประโยชน์นี้เป็นประโยชน์อย่างใดอย่างหนึ่ง