IBM Credit examined the process and

IBM Credit examined the process and changed it so that each credit request was logged into a computer system so that each department could record an application’s status as soon as it was completed and sent it to the next department.
In this way, sales representatives could call the credit office and quickly learn the status of each application.
IBM used some sophisticated management science queuing theory analysis to balance workloads and staff across the different departments so that no applications would be overloaded.
They also introduced performance standards for each department (e.g., the pricing decision had to be completed within one day after that department received an application).


However, process times got worse, even though each department was achieving almost 100 percent compliance on its performance goals.
After some investigation, managers found that when people got busy, they conveniently found errors that forced them to return the credit request to the previous department for correction, thereby removing it from their time measurements.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

IBM เครดิตตรวจสอบกระบวนการ และการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ขอสินเชื่อแต่ละถูกบันทึกลงในระบบคอมพิวเตอร์เพื่อให้แต่ละแผนกสามารถบันทึกสถานะของโปรแกรมประยุกต์เมื่อมันเสร็จสมบูรณ์ และส่งไปยังแผนกถัดไปในวิธีนี้ พนักงานขายสามารถโทรติดต่อสินเชื่อ และสถานะของแต่ละโปรแกรมที่เรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วIBM ใช้วิทยาการจัดการมีความซับซ้อนบางคิวทฤษฎีวิเคราะห์การสมดุลระหว่างการทำงานและพนักงานในแผนกต่าง ๆ เพื่อให้ไม่มีโปรแกรมประยุกต์จะมีโอเวอร์โหลดพวกเขายังแนะนำมาตรฐานการทำงานสำหรับแต่ละแผนก (เช่น การตัดสินใจกำหนดราคาได้ภายใน 1 วันหลังจากที่กรมได้รับโปรแกรมประยุกต์)อย่างไรก็ตาม การแย่ แม้ว่าแต่ละฝ่ายประสบความสำเร็จเกือบ 100 เปอร์เซ็นต์สอดคล้องกับเป้าหมายของประสิทธิภาพการทำงานหลังจากสืบสวนบาง ผู้จัดการพบว่า เมื่อคนมีว่าง พวกเขาเชิญพบข้อผิดพลาดที่ถูกบังคับให้ส่งคืนคำขอเครดิตกรมก่อนหน้านี้สำหรับการแก้ไข จึงถอดออกจากวัดเวลาของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ไอบีเอ็มเครดิตการตรวจสอบกระบวนการและเปลี่ยนมันเพื่อให้แต่ละคำขอเครดิตเข้าสู่ระบบคอมพิวเตอร์เพื่อให้แต่ละแผนกสามารถบันทึกสถานะของโปรแกรมได้ทันทีที่เสร็จสมบูรณ์แล้วและส่งไปยังแผนกถัดไป.
ด้วยวิธีนี้พนักงานขายสามารถโทร สำนักงานเครดิตและการเรียนรู้อย่างรวดเร็วสถานะของแต่ละแอพลิเคชัน.
ไอบีเอ็มใช้การวิเคราะห์ทฤษฎีการจัดคิวการจัดการวิทยาศาสตร์ที่มีความซับซ้อนเพื่อความสมดุลของปริมาณงานและพนักงานในแผนกที่แตกต่างกันเพื่อให้การใช้งานจะไม่มีมากเกินไป.
พวกเขายังนำมาตรฐานการปฏิบัติงานของแต่ละแผนก (เช่น การตัดสินใจการกำหนดราคาที่ต้องทำให้เสร็จภายในหนึ่งวันหลังจากที่แผนกที่ได้รับใบสมัคร).


แต่ครั้งกระบวนการเลวร้ายแม้ว่าแต่ละแผนกบรรลุเกือบ 100 การปฏิบัติตามร้อยละเป้าหมายประสิทธิภาพของมัน.
หลังจากการตรวจสอบบางผู้จัดการพบว่าเมื่อผู้คนได้ยุ่ง พวกเขาสะดวกพบข้อผิดพลาดที่บังคับให้พวกเขากลับคำขอสินเชื่อไปยังแผนกก่อนหน้านี้สำหรับการแก้ไขจึงถอดมันออกมาจากการวัดเวลาของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

IBM เครดิตตรวจสอบกระบวนการและเปลี่ยนมัน ดังนั้นขอเครดิตแต่ละถูกบันทึกในระบบคอมพิวเตอร์ เพื่อให้แต่ละฝ่ายสามารถบันทึกการใช้สถานะทันทีที่มันเสร็จ และส่งให้แผนกต่อไปในวิธีนี้ พนักงานขายจะโทรสำนักงานสินเชื่อได้อย่างรวดเร็วและเรียนรู้สถานะของแต่ละโปรแกรมไอบีเอ็มใช้บางส่วนที่ซับซ้อนวิทยาศาสตร์การจัดการแถวคอยการวิเคราะห์ทฤษฎีสมดุลระบบและพนักงานในแผนกต่าง ๆเพื่อให้ใช้งานได้เพียบพวกเขายังนำมาตรฐานการปฏิบัติงานแต่ละฝ่าย ( เช่น การกำหนดราคาขายได้ให้เสร็จภายใน 1 วันหลังจากที่กรมได้รับใบสมัคร )แต่บางครั้งกระบวนการแย่ลง แม้ว่าแต่ละฝ่ายก็บรรลุเกือบ 100 เปอร์เซ็นต์ สอดคล้องกับเป้าหมายการปฏิบัติงานของหลังการตรวจสอบ พบว่า เมื่อคน ผู้จัดการไม่ว่าง พวกเขาค้นหาพบข้อผิดพลาดที่พวกเขาบังคับให้คืนเครดิตขอให้แผนกก่อนการแก้ไข เอางบจากการวัดเวลาของพวกเขา