4.2 The theoretical phase Theoretic

4.2 The theoretical phase
Theoretically, to ensure the implementation of the planned change, Firm A set the following theoretical strategies to support the planned transformation. Figure 1 [Figure omitted. See Article Image.] depicts Firm A's theoretical ideas in developing a learning organization. There were four stages.
Stage 1. Leaders from each department were required to attend the study groups, which we called the "virtual hatchery" in this study, to receive the new values that the organization aimed at. Inside the hatchery, through communication and interaction with other leaders, managers started to have a more thorough understanding about other departments' business, job content, and work procedures; so that leaders detected the errors they had, corrected their own cognitive maps, and went back to their departments to adjust and correct the departmental working procedures. This is a learning cycle from tacit knowledge to explicit knowledge. Leaders learned new knowledge and corrected errors in their cognitive systems. And when they returned to their own departments, leaders intended to make decisions with the new tacit knowledge they had learned from the virtual hatchery. Thus a cycle of tacit knowledge to explicit knowledge was completed, and also a cycle of knowledge distribution from the individual level to the departmental/group level. The learning cycle was like an "8" or an infinite "∞", which had no stops and resembled "double loops". Leaders practiced the newly learned beliefs and values in their departments, and got feedback from employees on possible problems, issues, and questions. These questions were brought to the hatchery as "errors" for adjusting the core values inside the virtual hatchery.
At this stage, much of the knowledge was shared inside the hatchery and transformed into individuals' subconsciousness as intuitions and became part of tacit knowledge. When leaders brought back the learned tacit knowledge to their own departments, leaders "interpreted" the tacit knowledge they had learned into explicit knowledge when making departmental decisions. Thus, new values were integrated with the departmental norms, values, and routines gradually. In other words, the intuiting and interpreting of the 4i model ([7] Crossan et al. , 1999) happened in stage 1, and integration happened in stage 2.
Stage 2. In stage 1 the detected errors and adjusted values became initiates to form organizational strategies, norms, and core values. These new values then not only happened at a departmental level, but also at an organizational level, when leaders of each department were required to get together in meetings to make decisions on an organizational level - the tacit knowledge again became explicit knowledge in guiding managers' decision-making during meetings. Then the departmental level learning is transformed to the organizational level. When the newly built knowledge body expanded itself from the departmental level to the organizational level, the organizational norms and core values were adjusted to match with organizational goals and to increase organizational competitiveness. It was also the process from integrating to institution of the learning organization as depicted in the 4i model ([7] Crossan et al. , 1999).
Stage 1 and stage 2's learning were combined as double-loop learning. That was because the main attendances in the study groups were all leaders or key gatekeepers in each department. The leaderships' advantages were used at this point. However, it was usually harder to get managers to change their values, beliefs, etc. So, inside the virtual hatchery, a more soft focus method, which was the adult learning theory, was applied. Every manager/leader was scheduled to host a one-day program with the activities he preferred, or to guide a book study sometimes. And at the beginning or the end of the learning sections, each participant was required to share his feelings for or not for the jobs. This was so that employees had a learning context with less stress and better focus on the learning issues. This learning context also encouraged participants to practice new skills, to look at the issues that had not had attention paid to them before, to communicate with managers from other departments, and to coordinate with others. Gradually, the virtual hatchery became a place that leaders could relax and share information with others with more objective attitudes, as the study group was away from departmental influences.
Stage 3. Making leaders learn was a good idea for knowledge distribution as they were the guides and decision-makers for each department. However, to speed up the construction of a learning organization, single-loop learning had to be applied to every member inside the organization. The final plan was to put all members who were not leaders into the hatchery, and to routinely distribute newly built values and knowledge to organizational members. When the non-leader members were put into the hatchery, members started to use their newly learned knowledge to compare with their existing cognitive map, detect the errors, and make adjustments. The procedure should be smoother, as the leaders had also been "hatched" before. So that, at this stage, Firm A expanded the size and numbers of hatcheries for "hatching" more members who were non-leaders.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

4.2 ทฤษฎีเฟส ตามหลักวิชา ให้ดำเนินการเปลี่ยนแปลงตามแผน ยืนยันชุดกลยุทธ์ทฤษฎีต่อไปนี้เพื่อสนับสนุนการแปลงที่วางแผนไว้ รูปที่ 1 [รูปละกัน ดูรูปภาพบทความ] มีภาพยืนยันของ A ความคิดทฤษฎีในการพัฒนาองค์กรเรียนรู้ มีสี่ขั้นตอน ขั้นตอนที่ 1 ผู้นำจากแต่ละแผนกได้ต้องร่วมศึกษากลุ่ม ซึ่งเราเรียกว่าการ "เสมือนโรงเพาะ" ในการศึกษานี้ เพื่อรับค่าใหม่ที่องค์กรมุ่งหมาย ภายในโรงเพาะ ผ่านการสื่อสารและโต้ตอบกับผู้นำอื่น ๆ ผู้จัดการเริ่มมีความเข้าใจอย่างละเอียดมากขึ้นเกี่ยวกับของแผนกอื่น ๆ ธุรกิจ เนื้อหางาน และขั้น ตอนการทำงาน เพื่อให้ผู้นำตรวจพบข้อผิดพลาดพวกเขามี แก้ไขแผนที่ของตนเองรับรู้ และกลับไปแผนกเพื่อปรับปรุง และแก้ไขกระบวนการทำงานของแผนก เป็นวงจรการเรียนรู้จาก tacit knowledge ความรู้ที่ชัดเจน ผู้นำการเรียนรู้ความรู้ใหม่ และแก้ไขข้อผิดพลาดในระบบการรับรู้ และเมื่อพวกเขากลับไปยังแผนกของตนเอง ผู้นำต้องตัดสินความรู้ tacit ใหม่ที่พวกเขาได้เรียนรู้จากโรงเพาะเสมือนใจ ดังนั้น วงจรของ tacit knowledge ความรู้ที่ชัดแจ้งเสร็จ และนอกจากนี้วงจรการกระจายความรู้จากระดับแต่ละระดับแผนก/กลุ่ม วงจรการเรียนรู้ได้เช่น "8" หรือเป็นอนันต์ "∞" ที่มีไม่หยุดคล้ายกับ "สองลูป" นำประสบการณ์การฝึกฝนความเชื่อและค่าในแผนก และได้รับผลป้อนกลับจากพนักงานมีปัญหา ปัญหา และคำถาม คำถามเหล่านี้ถูกนำไปโรงเพาะที่เป็น "ข้อผิดพลาด" ปรับค่าหลักภายในโรงเพาะเสมือน ในขั้นตอนนี้ มากความรู้ใช้ร่วมกันภายในโรงเพาะที่แก่นของบุคคล subconsciousness เป็น intuitions คิด และกลายเป็น ส่วนของ tacit knowledge เมื่อกลับมาผู้นำการเรียนรู้ความรู้ tacit ไปยังแผนกของตนเอง ผู้นำ "ตีความ" ความรู้ tacit พวกเขาได้เรียนรู้เป็นความรู้ที่ชัดเจนเมื่อตัดสินแผนก ดังนั้น ค่าใหม่ได้รวมเข้ากับบรรทัดฐานของแผนก ค่า และคำสั่งค่อย ๆ ในคำอื่น ๆ intuiting และอาทิแบบจำลอง 4i ([7] Crossan et al., 1999) เกิดขึ้นในระยะ 1 และรวมที่เกิดขึ้นในขั้นตอนที่ 2 ขั้นตอนที่ 2 ในขั้นตอน ข้อผิดพลาดที่ตรวจพบและปรับเป็น 1 เริ่มกลยุทธ์องค์กร บรรทัดฐาน และค่านิยมหลัก ค่าเหล่านี้ใหม่แล้วไม่เพียงแต่เกิดขึ้น ในระดับแผนก แต่ ใน ระดับองค์กร เมื่อจำเป็นต้องได้รับร่วมกันในการประชุมเพื่อทำการตัดสินใจในระดับองค์กรผู้นำของแต่ละแผนก - ความรู้ tacit อีกกลายเป็น ความรู้ที่ชัดเจนในแนวทางการตัดสินใจของผู้จัดการในระหว่างการประชุม แล้ว มีแปลงการเรียนรู้ระดับแผนกระดับองค์กร เมื่อร่างกายความรู้ที่สร้างขึ้นใหม่ขยายตัวจากระดับแผนกระดับองค์กร องค์กรบรรทัดฐานและค่านิยมหลักถูกปรับ ให้ตรงกับเป้าหมายขององค์กร และ การเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันขององค์กร นอกจากนี้ยังมีกระบวนการจากการรวมกับสถาบันองค์กรเรียนรู้ที่แสดงในแบบ 4i ([7] Crossan et al., 1999) ขั้น 1 และขั้น 2 ของเรียนได้รวมเป็นวงคู่เรียน ที่ได้เนื่องจาก attendances หลักในกลุ่มศึกษามีผู้นำหรือ gatekeepers คีย์ในแต่ละแผนกทั้งหมด ข้อดีของ leaderships ได้ใช้จุดนี้ อย่างไรก็ตาม ได้มักจะหนักจะได้รับการเปลี่ยนแปลงค่าของพวกเขา ความเชื่อ ฯลฯ ดังนั้น มีใช้วิธีโฟกัสนุ่มมาก ซึ่งเป็นทฤษฎีการเรียนรู้สำหรับผู้ใหญ่ ภายในโรงเพาะเสมือน ทุกที่ผู้นำถูกกำหนดเวลาจัดโปรแกรมหนึ่งวันกับกิจกรรมที่เขาต้องการ หรือไปเรียนหนังสือบางครั้ง และที่จุดเริ่มต้นหรือจุดสิ้นสุดของส่วนการเรียนรู้ ผู้เรียนแต่ละถูกต้องแชร์ความรู้สึกของเขา หรือไม่ สำหรับงาน นี้ขึ้นเพื่อให้พนักงานมีบริบทการเรียนรู้มีความดีความเครียดปัญหาการเรียนรู้ บริบทการเรียนรู้นี้ยังสนับสนุนให้ผู้เข้าร่วมฝึกทักษะใหม่ เพื่อดูปัญหาที่เคยมีความสนใจที่จ่ายไปก่อน การสื่อสารกับผู้จัดการในแผนกอื่น ๆ และประสานงานกับผู้อื่น ค่อย ๆ โรงเพาะเสมือนกลายเป็น สถานที่ที่ผู้นำสามารถผ่อนคลาย และใช้ข้อมูลร่วมกันกับผู้อื่น ด้วยทัศนคติเพิ่มเติมวัตถุประสงค์ เป็นกลุ่มศึกษาจากส่วนที่มีอิทธิพลต่อ ขั้นตอนที่ 3 ทำให้ผู้นำการเรียนรู้มีความคิดที่ดีสำหรับการกระจายความรู้เป็นพวกคู่มือและผู้ผลิตตัดสินใจในแต่ละแผนก อย่างไรก็ตาม เพื่อเร่งสร้างองค์กรเรียนรู้ เรียนรู้วงเดียวได้กับทุกคนภายในองค์กร แผนการขั้นสุดท้ายให้สมาชิกทั้งหมดที่ถูกนำเข้าโรงเพาะที่ไม่ และประจำกระจายใหม่สร้างมูลค่าและความรู้กับสมาชิกขององค์กร เมื่อสมาชิกไม่นำใส่เข้าไปในโรงเพาะ สมาชิกเริ่มใช้ความรู้ฝึกฝนการเปรียบเทียบกับแผนการรับรู้ที่มีอยู่ การตรวจหาข้อผิดพลาด และทำการปรับปรุง ขั้นตอนควรจะเรียบ เป็นผู้นำก็ยังได้ "เป็ด" ก่อน นั้น ในขั้นตอนนี้ A ของบริษัทขยายขนาดและตัวเลขของ hatcheries สำหรับ "ฟัก" สมาชิกอื่น ๆ ที่ไม่ใช่ผู้นำ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

4.2
ขั้นตอนทางทฤษฎีในทางทฤษฎีเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการของการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ที่บริษัท กำหนดกลยุทธ์ทางทฤษฎีต่อไปนี้เพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ รูปที่ 1 [รูปที่ถูกตัดออก ดูภาพบทความ.] แสดงให้เห็น บริษัท ของทฤษฎีความคิดในการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ มีสี่ขั้นตอน.
ขั้นที่ 1. ผู้นำจากแต่ละแผนกที่ต้องเข้าร่วมกลุ่มการศึกษาที่เราเรียกว่า "โรงเพาะฟักเสมือน" ในการศึกษาครั้งนี้จะได้รับค่าใหม่ที่องค์กรที่มุ่ง ภายในโรงเพาะฟักที่ผ่านการสื่อสารและมีปฏิสัมพันธ์กับผู้นำคนอื่น ๆ ผู้จัดการเริ่มมีความเข้าใจมากขึ้นเกี่ยวกับธุรกิจของหน่วยงานอื่น ๆ 'เนื้อหางานและขั้นตอนการทำงาน เพื่อให้ผู้นำตรวจพบข้อผิดพลาดที่พวกเขาได้รับการแก้ไขแผนที่องค์ความรู้ของตัวเองและเดินกลับไปยังหน่วยงานของพวกเขาในการปรับและแก้ไขขั้นตอนการทำงานที่แผนก นี่คือวงจรการเรียนรู้จากความเงียบความรู้อย่างชัดเจน ผู้นำเรียนรู้องค์ความรู้ใหม่และข้อผิดพลาดการแก้ไขในระบบองค์ความรู้ของพวกเขา และเมื่อพวกเขากลับไปยังหน่วยงานของตัวเองเป็นผู้นำตั้งใจที่จะทำให้การตัดสินใจที่มีความรู้โดยปริยายใหม่ที่พวกเขาได้เรียนรู้จากโรงเพาะฟักเสมือน ดังนั้นวงจรของความเงียบความรู้ที่ชัดเจนที่จะเสร็จสมบูรณ์และยังวงจรของการกระจายความรู้จากระดับบุคคลไปยังแผนก / ระดับกลุ่ม วงจรการเรียนรู้ที่เป็นเหมือน "8" หรือไม่มีที่สิ้นสุด "∞" ซึ่งได้หยุดและไม่คล้ายกับ "ลูปคู่" ผู้นำการฝึกฝนเรียนรู้ความเชื่อและค่านิยมใหม่ในหน่วยงานของพวกเขาและได้รับการตอบรับจากพนักงานในปัญหาที่อาจเกิดปัญหาและคำถาม คำถามเหล่านี้ถูกนำตัวไปโรงเพาะฟักเป็น "ข้อผิดพลาด" สำหรับการปรับค่านิยมหลักภายในโรงเพาะฟักเสมือน.
ในขั้นตอนนี้มากของความรู้ที่ถูกใช้ร่วมกันภายในโรงเพาะฟักและกลายเป็นบุคคลภวังค์ 'เป็นสัญชาติญาณและกลายเป็นส่วนหนึ่งของความเงียบ เมื่อผู้นำนำกลับได้เรียนรู้ความรู้เงียบไปยังหน่วยงานของตัวเองเป็นผู้นำ "ตีความ" ความเงียบที่พวกเขาได้เรียนรู้ที่เป็นความรู้อย่างชัดเจนเมื่อการตัดสินใจของภาควิชา ดังนั้นค่าใหม่ที่ถูกรวมเข้ากับแผนกบรรทัดฐานค่านิยมและการปฏิบัติค่อยๆ ในคำอื่น ๆ ที่ intuiting และการตีความของรูปแบบ 4i ([7] Crossan et al., 1999) ที่เกิดขึ้นในระยะที่ 1 และบูรณาการที่เกิดขึ้นในขั้นตอนที่ 2
ขั้นตอนที่ 2. ในขั้นตอนที่ 1 ข้อผิดพลาดที่ตรวจพบและกลายเป็นค่าปรับที่จะเริ่มต้น รูปแบบกลยุทธ์ขององค์กรบรรทัดฐานและค่านิยมหลัก เหล่านี้ค่าใหม่แล้วไม่เพียง แต่เกิดขึ้นในระดับแผนก แต่ยังอยู่ในระดับที่องค์กรเมื่อผู้นำของแต่ละแผนกจะต้องได้รับร่วมกันในการประชุมที่จะทำให้การตัดสินใจเกี่ยวกับระดับขององค์กร - ความเงียบอีกครั้งกลายเป็นความรู้ที่ชัดเจนในการชี้นำผู้จัดการ การตัดสินใจในระหว่างการประชุม แล้วการเรียนรู้ระดับกรมจะถูกเปลี่ยนให้อยู่ในระดับองค์กร เมื่อร่างกายความรู้ที่สร้างขึ้นใหม่ขยายตัวเองจากระดับกรมในระดับองค์กรบรรทัดฐานขององค์กรและค่านิยมหลักมีการปรับให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรและเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันขององค์กร มันก็ยังเป็นการบูรณาการการดำเนินการจากสถาบันการเรียนรู้ขององค์กรเป็นที่ปรากฎในรูปแบบ 4i นี้ ([7] Crossan et al., 1999).
ขั้นที่ 1 และการเรียนรู้ระยะที่ 2 ได้รับการเรียนรู้รวมกันเป็นสองวง นั่นเป็นเพราะการเข้าร่วมหลักในกลุ่มการศึกษาเป็นผู้นำหรือคนเฝ้าประตูสำคัญในแต่ละแผนก ข้อดีผู้นำ 'ถูกนำมาใช้ที่จุดนี้ อย่างไรก็ตามมันก็มักจะยากที่จะได้รับการเปลี่ยนแปลงผู้จัดการค่าของพวกเขา, ความเชื่อ ฯลฯ ดังนั้นภายในโรงเพาะฟักเสมือนเป็นวิธีการที่มุ่งเน้นนุ่มมากขึ้นซึ่งเป็นทฤษฎีการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ที่ถูกนำมาใช้ ทุกผู้จัดการ / ผู้นำที่ถูกกำหนดให้เป็นเจ้าภาพโปรแกรมหนึ่งวันกับกิจกรรมที่เขาต้องการหรือเพื่อเป็นแนวทางในการศึกษาหนังสือบางครั้ง และที่จุดเริ่มต้นหรือจุดสิ้นสุดของส่วนการเรียนรู้ที่ผู้เข้าร่วมแต่ละคนจะต้องแบ่งปันความรู้สึกของเขาหรือไม่ได้สำหรับงาน นี่คือเพื่อให้พนักงานมีบริบทการเรียนรู้ที่มีความเครียดน้อยลงและมุ่งเน้นที่ดีขึ้นเกี่ยวกับปัญหาการเรียนรู้ บริบทการเรียนรู้นี้ยังให้กำลังใจผู้เข้าร่วมในการฝึกทักษะใหม่ที่จะมองปัญหาที่ไม่ได้มีความสนใจที่จ่ายให้กับพวกเขาก่อนที่การสื่อสารกับผู้บริหารจากหน่วยงานอื่น ๆ และในการประสานงานกับผู้อื่น ค่อยๆโรงเพาะฟักเสมือนกลายเป็นสถานที่ที่ผู้นำสามารถผ่อนคลายและใช้ข้อมูลร่วมกันกับคนอื่น ๆ ด้วยทัศนคติวัตถุประสงค์มากขึ้นเช่นกลุ่มศึกษาอยู่ห่างจากอิทธิพลแผนก.
ขั้นที่ 3 ผู้นำการเรียนรู้เป็นความคิดที่ดีสำหรับการกระจายความรู้ที่พวกเขาแนะนำ และผู้มีอำนาจตัดสินใจสำหรับแต่ละแผนก อย่างไรก็ตามเพื่อเร่งการก่อสร้างขององค์กรการเรียนรู้การเรียนรู้แบบลูปเดียวก็จะถูกนำไปใช้กับสมาชิกทุกคนภายในองค์กร แผนสุดท้ายที่จะนำสมาชิกทุกคนที่ไม่ได้เข้าไปในโรงเพาะฟักผู้นำและเพื่อแจกจ่ายเป็นประจำค่าสร้างขึ้นใหม่และความรู้ให้กับสมาชิกขององค์กร เมื่อไม่ใช่สมาชิกผู้นำได้ใส่ลงในโรงเพาะฟักสมาชิกเริ่มต้นที่จะใช้ความรู้ที่เรียนรู้ใหม่ของพวกเขาที่จะเปรียบเทียบกับแผนที่องค์ความรู้ที่มีอยู่ของพวกเขาตรวจสอบข้อผิดพลาดและทำการปรับเปลี่ยน ขั้นตอนที่ควรจะเรียบเนียนเป็นผู้นำนอกจากนี้ยังได้รับการ "ฟัก" ก่อน เพื่อที่ว่าในขั้นตอนนี้ บริษัท ขยายขนาดและจำนวนโรงเพาะฟักสำหรับ "ฟัก" สมาชิกที่ก็ไม่ใช่ผู้นำ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

4.2 ทฤษฎีเฟส
ตามหลักการ เพื่อให้การดำเนินงานของแผนเปลี่ยน บริษัท ตั้งค่าตามทฤษฎีกลยุทธ์เพื่อสนับสนุนการวางแผนการเปลี่ยนแปลง รูปที่ 1 [ รูปละเว้นได้ ดูภาพบทความ ] แสดงให้เห็นความคิดของทฤษฎีในการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ มี 4 ขั้นตอน
เวที 1ผู้นำของแต่ละฝ่ายต้องเข้าร่วมกลุ่มการศึกษา ซึ่งเราเรียกว่า " โรงเพาะฟักเสมือน " ในการศึกษานี้เพื่อรับค่าใหม่ องค์กรที่มุ่ง . ภายในโรงเพาะฟักผ่านการสื่อสารและปฏิสัมพันธ์กับผู้นำอื่น ๆผู้จัดการเริ่มมีมากขึ้นอย่างละเอียดความเข้าใจเกี่ยวกับหน่วยงานอื่น ' ธุรกิจงานเนื้อหา และขั้นตอนการทำงานเพื่อให้ผู้นำได้ตรวจพบข้อผิดพลาดที่พวกเขามีการแก้ไขแผนที่ของตนเอง การรับรู้ และกลับไปที่แผนกของตน เพื่อปรับและแก้ไขแผนกงานขั้นตอนที่ นี่เป็นวงจรการเรียนรู้จากความรู้ฝังลึกความรู้ที่ชัดเจน ผู้นำเรียนรู้ความรู้ใหม่และแก้ไขข้อผิดพลาดในระบบการคิดของพวกเขา และเมื่อพวกเขากลับไปยังแผนกของตนเองผู้นำจะตัดสินใจใหม่ฝังลึกความรู้จากฟาร์มเสมือน ดังนั้น รอบ ฝังลึกความรู้เพื่อความรู้ เสร็จสมบูรณ์ และยังเป็นวัฏจักรของความรู้ กระจายจากระดับแต่ละระดับ ภาควิชา / กลุ่ม วงจรการเรียนรู้เป็นเหมือน " 8 " หรือ " ∞อนันต์ " ซึ่งไม่มีหยุด เหมือน " ลูป " คู่ผู้นำฝึกใหม่ได้เรียนรู้ความเชื่อและค่านิยมในหน่วยงานของตน และได้รับการตอบรับจากพนักงานเกี่ยวกับปัญหาที่เป็นไปได้ ปัญหาและคำถาม คำถามเหล่านี้ถูกพามาโรงเพาะฟักเป็นข้อผิดพลาด " " สำหรับการปรับค่านิยมหลักภายในฟาร์มเสมือน
ในขั้นตอนนี้มากของความรู้ที่ใช้ร่วมกันภายในโรงฟักและกลายเป็นจิตใต้สำนึกของแต่ละบุคคล เช่น สัญชาตญาณ และกลายเป็นส่วนหนึ่งของความรู้ฝังลึก . เมื่อผู้นำเอาความรู้ฝังลึกได้แผนกของตัวเอง ผู้นำ " ตีความ " ฝังลึกความรู้ให้เป็นความรู้เมื่อการตัดสินใจของแผนก ดังนั้นค่าใหม่ที่ถูกรวมเข้ากับบรรทัดฐานของค่านิยมและการปฏิบัติที่ค่อย ๆ ในคำอื่น ๆ intuiting และการตีความของ 4i โมเดล ( [ 7 ] crossan et al . 1999 ) เกิดขึ้นในช่วง 1 , และบูรณาการที่เกิดขึ้นในขั้นตอนที่ 2
เวที 2 ในขั้นที่ 1 ตรวจพบข้อผิดพลาดและปรับค่าเป็นผู้ริเริ่มรูปแบบองค์การ บรรทัดฐานและคุณค่าหลักค่าใหม่เหล่านี้ไม่เพียงเกิดขึ้นในระดับกรม แต่ในระดับองค์กร เมื่อผู้นำของแต่ละฝ่ายต้องได้รับร่วมกันในการประชุมเพื่อการตัดสินใจในองค์กรระดับ - ความรู้ฝังลึกอีกครั้งกลายเป็นความรู้ในการตัดสินใจแนวทางบริหารระหว่างการประชุมแล้วการเรียนระดับภาควิชาจะเปลี่ยนไปในระดับองค์กร เมื่อสร้างองค์ความรู้ใหม่ขยายตัวเองจากระดับภาควิชาในระดับองค์การ บรรทัดฐานองค์กรและค่านิยมหลัก ปรับข้อมูล ให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร และเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรมันยังรวมกระบวนการจากสถาบันองค์กรแห่งการเรียนรู้เหมือนในภาพ 4i โมเดล ( [ 7 ] crossan et al . , 1999 ) ขั้นที่ 1 และขั้นที่ 2
เรียนอยู่รวมกัน เป็น ห่วง เรียนคู่ นั่นเป็นเพราะการสอนหลักในการศึกษากลุ่มผู้นำหรือผู้เฝ้าประตูสำคัญในแต่ละแผนก การใช้ภาวะผู้นำ ' ข้อดีในจุดนี้ อย่างไรก็ตามมันมักจะยากที่จะหาผู้จัดการเพื่อเปลี่ยนค่านิยม ความเชื่อ ฯลฯ ดังนั้น ภายในฟาร์มเสมือน นุ่ม เน้นวิธีการ ซึ่งเป็นทฤษฎีการเรียนรู้ คือใช้ ผู้จัดการ / หัวหน้าทุกมีกำหนดการเป็นเจ้าภาพโปรแกรมหนึ่งวันกับกิจกรรมที่เขาชอบ หรือจะแนะนำหนังสือบ้างบางครั้ง และที่จุดเริ่มต้นหรือจุดสิ้นสุดของการเรียนรู้ส่วนผู้เข้าร่วมแต่ละคนจะต้องแบ่งปันความรู้สึกของเขาหรือไม่ สำหรับงาน นี้เพื่อให้พนักงานมีการเรียนรู้บริบทที่มีความเครียดน้อยลงและมุ่งเน้นที่ดีในการเรียนรู้ปัญหา บริบทการเรียนรู้นี้ยังส่งเสริมให้ผู้เรียนฝึกทักษะใหม่ มองปัญหาที่ไม่ได้มีความสนใจที่จ่ายให้พวกเขาก่อนที่จะสื่อสารกับผู้จัดการแผนกอื่นๆและติดต่อประสานงานกับผู้อื่น ค่อย ๆ ฟาร์มเสมือนเป็นสถานที่ที่ผู้นำสามารถผ่อนคลายและแบ่งปันข้อมูลกับคนอื่นที่มีทัศนคติมากขึ้น เช่น กลุ่มศึกษาคือห่างจากอิทธิพลของแผนก
3 ขั้นตอน ทำให้ผู้นำเรียนรู้เป็นความคิดที่ดีสำหรับความรู้กระจายเป็นไกด์และการเงินของแต่ละแผนก อย่างไรก็ตามเพื่อเพิ่มความเร็วในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ การเรียนรู้วงเดียวต้องใช้กับสมาชิกทุกคนภายในองค์กร แผนสุดท้ายคือทำให้สมาชิกทุกคนที่ไม่ใช่ผู้นำในโรงเพาะฟัก และตรวจค่ากระจายสร้างขึ้นใหม่และความรู้แก่สมาชิกองค์กร เมื่อผู้นำที่ไม่ใช่สมาชิกจะถูกใส่ลงไปในโรงเพาะฟัก ,สมาชิกเริ่มใช้ใหม่ได้เรียนรู้ความรู้เพื่อเทียบกับแผนที่ที่มีอยู่ของพวกเขาการตรวจสอบข้อผิดพลาด และทำให้การปรับ ขั้นตอนที่ควรจะเรียบ ขณะที่ผู้นำยังได้รับ " ฟัก " มาก่อน ดังนั้น ในขั้นนี้ บริษัทได้ขยายจำนวนและขนาดของโรงเพาะฟัก " ฟัก " มากกว่าคนที่ไม่ใช่ผู้นำ