Japanese management structure has a

Japanese management structure has also been shown to be much flatter when compared with Western structure. To some extent, in the 1980s and early 1990s, Western firms began to adjust to a flatter structure in order to become more cost‐competitive. This has often involved the removal of the various layers of middle management. However, Japanese structure still differs fundamentally from other models such as found in the UK. For example, specialist firms are embedded in elaborate networks of mutual commitments which reduce their autonomy and ability to change suppliers, customers and industry quickly. In addition, there is a high level of managerial autonomy from shareholders. Managerial élites are isolated from the market for corporate control and can afford to ignore short‐term capital market pressures. There is a low level of shareholder control and a desire by management to increase market share.

This is in contrast to Western cultures, where other objectives including profit maximisation, the maximisation of perks and the playing off of various coalitions become important. Furthermore, internal mobility within Japanese companies is high, rather than mobility from company to company, which takes place more in Western cultures. There is also heavy investment in skills; there has been support and financial incentives from government to support industries. There is a further link between Japanese banks and state agencies in contrast to Anglo‐Saxon countries. The commitment to the Japanese company by the workforce leads to decentralisation of decision making and flexible control systems, which rely on trust. This makes or allows for the possibility of changes without major external shocks.

The South Korean organisation structure known as the Chaebol has some similarity to the Japanese approach, though differs in the following ways. The Korean approach takes a more patrimonial approach to management; there is more limited trust, similar to Western firms. The strong influence of family ownership in the decision‐making process allows for a highly centralised decision‐making process; subcontracting is used much less than in Japan. However, large Korean firms are similar to Japanese firms in that they focus on very specific activities. Western manufacturers, particularly in the UK, have begun to focus on smaller units though will adjust to small‐scale production of alternative products if a market was to materialise. There is a lack of investment in high technology. Anglo‐Saxon firms, however, have yet further similarities to Korean firms in that labour turnover is more apparent in both, less like the Japanese approach discussed earlier. In contrast, expatriate Chinese family businesses are a common unit in Taiwan and Hong Kong; and most of the activities of East Asian units are specialised, with extensive reliance on subcontractors. Like the Japanese, these firms are dependent on trust relationships. There is also the reluctance to rely on bank loans or selling shares on stock markets.

Dependence on the state tends to be lower in Taiwan and Hong Kong. Their respective governments are less likely to intervene than in the case of Japan, as was seen in the recent response by Japan of injecting large sums of money into the economy to cope with the recent downturn in economic activity, as well as tax cuts. However, recent evidence from Rodrik (1995) has found that the explanation for growth in Asian Tiger countries, especially Korea, was due to the government encouraging high savings rates, as well as by encouraging firms to be more export‐oriented. It could also be argued that the reduced reliance on government and the support of key industries experiencing market saturation, such as cars and electronics, helped to shield countries such as Taiwan from the current downturn in activities in these markets.

Evidence has also been incomplete in a variety of other ways. For example, it is not clear that one can suggest a Western model of organisational structure or an Eastern model for that matter. As has been shown earlier, there are some similarities between Korea and the Japanese model but also other similarities to Western countries. In addition, Western models have their own distinctive features. For example, in Italy, the importance of the family business is often emphasised. In Germany, the shareholder has less influence on the organisation structure, which shows similarities with the Japanese approach. The UK approach, on the other hand, is much more like the US approach, where short‐term influences and shareholders’ activities have much more influence on the organisation process.

In a similar way, many influences from other countries such as Japan are having an effect on Western organisation structure. For example, control over suppliers is an objective that all countries wish to achieve. Indeed a number of Western firms have tried to exert more control, whereas others have attempted to use more competing suppliers. Indeed the globalisation process and the flattening of organisational structures to become more efficient are having much influence on activity, and various traits are being adopted from all organisational approaches. However, some fundamental differences remain, particularly concerning issues of trust.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โครงสร้างการบริหารจัดการของญี่ปุ่นยังได้รับการแสดงที่จะประจบมากเมื่อเทียบกับโครงสร้างตะวันตก บางส่วนในปี 1980 และ 1990 บริษัท เวสเทิร์เริ่มที่จะปรับตัวเข้ากับโครงสร้างอี๋เพื่อเป็นค่าใช้จ่ายในการแข่งขันมากขึ้น นี้มักจะเกี่ยวข้องกับการกำจัดของชั้นต่างๆของผู้บริหารระดับกลาง แต่โครงสร้างของญี่ปุ่นยังคงมีความแตกต่างพื้นฐานจากรุ่นอื่น ๆ เช่นที่พบในสหราชอาณาจักร ยกตัวอย่างเช่น บริษัท ผู้เชี่ยวชาญที่ฝังอยู่ในเครือข่ายที่ซับซ้อนของภาระผูกพันรวมที่ลดความเป็นอิสระและความสามารถในการเปลี่ยนซัพพลายเออร์ลูกค้าและอุตสาหกรรมได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ยังมีระดับสูงของการบริหารจัดการที่เป็นอิสระจากผู้ถือหุ้น ชนชั้นจัดการจะแยกจากตลาดสำหรับการควบคุมขององค์กรและสามารถที่จะเพิกเฉยต่อเงินทุนระยะสั้นแรงกดดันตลาด มีระดับต่ำของผู้ถือหุ้นและการควบคุมความปรารถนาโดยผู้บริหารที่จะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเป็น. นี้เป็นในทางตรงกันข้ามกับวัฒนธรรมตะวันตกที่วัตถุประสงค์อื่น ๆ รวมทั้งกำไรสูงสุดสูงสุดของ perks และเล่นออกจากพันธมิตรต่าง ๆ กลายเป็นสิ่งสำคัญ นอกจากนี้การเคลื่อนไหวภายใน บริษัท ญี่ปุ่นที่อยู่ในระดับสูงมากกว่าการเคลื่อนไหวจาก บริษัท บริษัท ซึ่งจะเกิดขึ้นในวัฒนธรรมตะวันตก นอกจากนี้ยังมีการลงทุนอย่างหนักในทักษะ ได้มีการสนับสนุนและแรงจูงใจทางการเงินจากรัฐบาลในการสนับสนุนอุตสาหกรรม มีการเชื่อมโยงระหว่างธนาคารญี่ปุ่นและหน่วยงานของรัฐในทางตรงกันข้ามกับประเทศแองโกลแซกซอนเป็น มุ่งมั่นที่จะเป็น บริษัท ญี่ปุ่นโดยแรงงานที่จะนำไปสู่การกระจายอำนาจการตัดสินใจและระบบควบคุมที่มีความยืดหยุ่นซึ่งขึ้นอยู่กับความไว้วางใจ นี้จะทำให้หรือช่วยให้ความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงโดยไม่ต้องปัจจัยภายนอกที่สำคัญ. โครงสร้างองค์กรชาวเกาหลีใต้รู้จักกันเป็น chaebol มีความคล้ายคลึงกันบางอย่างเพื่อให้วิธีการที่ญี่ปุ่น แต่แตกต่างกันในวิธีการดังต่อไปนี้ วิธีการที่เกาหลีใช้วิธีมรดกมากขึ้นในการจัดการ มีความไว้วางใจที่ จำกัด มากขึ้นคล้ายกับ บริษัท เวสเทิร์ อิทธิพลของความเป็นเจ้าของของครอบครัวในกระบวนการตัดสินใจเพื่อช่วยให้กระบวนการตัดสินใจจากส่วนกลางอย่างมาก; รับเหมาช่วงจะใช้มากน้อยกว่าในประเทศญี่ปุ่น อย่างไรก็ตาม บริษัท เกาหลีที่มีขนาดใหญ่มีความคล้ายคลึงกับ บริษัท ญี่ปุ่นในการที่พวกเขามุ่งเน้นกิจกรรมที่เฉพาะเจาะจงมาก ผู้ผลิตตะวันตกโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสหราชอาณาจักรได้เริ่มที่จะมุ่งเน้นไปที่หน่วยที่เล็กลงแม้ว่าจะปรับตัวเข้ากับการผลิตขนาดเล็กของผลิตภัณฑ์ทางเลือกถ้าตลาดก็จะเป็นรูปธรรม มีการขาดการลงทุนในเทคโนโลยีชั้นสูงคือ บริษัท แองโกลแซกซอน แต่มีความคล้ายคลึงกันต่อไปยัง บริษัท เกาหลีในการหมุนเวียนแรงงานที่มีความชัดเจนมากขึ้นในทั้งสองไม่ชอบวิธีการของญี่ปุ่นกล่าวก่อนหน้านี้ ในทางตรงกันข้ามธุรกิจครอบครัวชาวต่างชาติจีนมีหน่วยที่พบบ่อยในไต้หวันและฮ่องกง และส่วนใหญ่ของกิจกรรมของหน่วยงานในภูมิภาคเอเชียตะวันออกมีความเชี่ยวชาญที่มีความเชื่อมั่นอย่างกว้างขวางในผู้รับเหมาช่วง เช่นเดียวกับญี่ปุ่น, บริษัท เหล่านี้จะขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ที่เชื่อถือ นอกจากนี้ยังมีความลังเลที่จะพึ่งพาเงินกู้จากธนาคารหรือขายหุ้นในตลาดหุ้น. พึ่งพารัฐมีแนวโน้มที่จะลดลงในไต้หวันและฮ่องกง รัฐบาลของพวกเขามีโอกาสน้อยกว่าที่จะเข้าไปแทรกแซงในกรณีของญี่ปุ่นอย่างที่ได้เห็นในการตอบสนองที่ผ่านมาโดยญี่ปุ่นอัดฉีดเงินก้อนใหญ่เงินเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจที่จะรับมือกับการชะลอตัวล่าสุดในกิจกรรมทางเศรษฐกิจเช่นเดียวกับการลดภาษี อย่างไรก็ตามหลักฐานล่าสุดจาก Rodrik (1995) พบว่ามีคำอธิบายสำหรับการเจริญเติบโตในประเทศแถบเอเชียเสือโดยเฉพาะอย่างยิ่งประเทศเกาหลีเป็นผลจากการที่รัฐบาลส่งเสริมให้อัตราการออมที่สูงเช่นเดียวกับการส่งเสริมให้ บริษัท ที่จะมีมากขึ้นเน้นการส่งออก นอกจากนี้ยังอาจจะแย้งว่าความเชื่อมั่นที่ลดลงในภาครัฐและการสนับสนุนของอุตสาหกรรมที่สำคัญประสบความอิ่มตัวของตลาดเช่นรถยนต์และเครื่องใช้ไฟฟ้าช่วยในการป้องกันประเทศเช่นไต้หวันจากการชะลอตัวในปัจจุบันในการทำกิจกรรมในตลาดเหล่านี้. หลักฐานที่ได้รับยังไม่สมบูรณ์ใน ความหลากหลายของวิธีการอื่น ๆ ยกตัวอย่างเช่นมันไม่เป็นที่ชัดเจนว่าสามารถแนะนำรูปแบบตะวันตกของโครงสร้างหรือรูปแบบตะวันออกสำหรับเรื่องที่ ในฐานะที่ได้รับการแสดงก่อนหน้านี้มีความคล้ายคลึงกันระหว่างเกาหลีและญี่ปุ่นรูปแบบ แต่ยังคล้ายคลึงกันอื่น ๆ ไปยังประเทศตะวันตก นอกจากนี้รูปแบบตะวันตกมีคุณสมบัติที่โดดเด่นของตัวเอง ยกตัวอย่างเช่นในประเทศอิตาลีที่สำคัญของธุรกิจของครอบครัวมักจะเน้น ในประเทศเยอรมนีผู้ถือหุ้นมีอิทธิพลน้อยลงในการจัดโครงสร้างองค์กรซึ่งแสดงให้เห็นความคล้ายคลึงกันกับวิธีการที่ญี่ปุ่น วิธีการที่สหราชอาณาจักรในมืออื่น ๆ ที่เป็นมากขึ้นเช่นวิธีสหรัฐอเมริกาที่มีอิทธิพลในระยะสั้นและกิจกรรมของผู้ถือหุ้นที่มีอิทธิพลมากขึ้นในกระบวนการขององค์กร. ในลักษณะที่คล้ายกันอิทธิพลมากจากประเทศอื่น ๆ เช่นญี่ปุ่นมี ผลกระทบต่อโครงสร้างองค์กรตะวันตก ยกตัวอย่างเช่นการควบคุมซัพพลายเออร์ที่เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่ทุกประเทศต้องการที่จะประสบความสำเร็จ อันที่จริงจำนวนของ บริษัท เวสเทิร์ได้พยายามที่จะใช้อำนาจมากขึ้นในขณะที่คนอื่น ๆ ได้พยายามที่จะใช้ซัพพลายเออร์ที่เป็นคู่แข่งมากขึ้น อันที่จริงกระบวนการโลกาภิวัตน์และแบนราบของโครงสร้างองค์กรที่จะกลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้นจะมีอิทธิพลมากในกิจกรรมและลักษณะต่างๆที่ถูกนำมาจากวิธีการขององค์กรทั้งหมด แต่บางส่วนยังคงมีความแตกต่างพื้นฐานโดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับปัญหาของความไว้วางใจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โครงสร้างการบริหารของญี่ปุ่นยังได้แสดงให้ชมเมื่อเทียบกับโครงสร้างแบบตะวันตก บ้าง ในช่วงปี 1980 และ 1990 บริษัทตะวันตกเริ่มปรับให้ราบเรียบโครงสร้างเพื่อเป็นค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม‐แข่งขัน นี้มักจะเกี่ยวข้องกับการกำจัดของชั้นต่าง ๆของการจัดการกลาง อย่างไรก็ตามโครงสร้างภาษาญี่ปุ่นยังแตกต่างจากรุ่นพื้นฐานอื่น ๆเช่นที่พบในอังกฤษ ตัวอย่างเช่น บริษัท ผู้เชี่ยวชาญจะฝังตัวอยู่ในเครือข่ายที่ซับซ้อนของร่วมกัน ผูกพัน ซึ่งลดความเป็นอิสระของพวกเขาและความสามารถในการเปลี่ยนซัพพลายเออร์ และลูกค้าอุตสาหกรรมรวดเร็ว นอกจากนี้ยังมีระดับสูงของการจัดการด้วยตนเองจากผู้ถือหุ้นการบริหารบริษัท ลิตร ถูกแยกจากตลาดเพื่อการควบคุมขององค์กรและสามารถที่จะละเว้น‐ในระยะสั้นตลาดทุนขึ้น เป็นต้น มีการควบคุมระดับของผู้ถือหุ้นและความปรารถนา โดยการจัดการเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

นี้เป็นในทางตรงกันข้ามกับวัฒนธรรมตะวันตก ที่ อื่น ๆวัตถุประสงค์ รวมทั้งทำให้มีสูงสุดกำไร