In 1978 the company was sold to the

In 1978 the company was sold to the Campbell Soup Company. As part of Campbell, the
Vlasic brand prospered due to increased investment in both advertising expenditures and
R&D. The 1994 roll-out of the Vlasic Stackers line of pickle slices intended for sandwiches
continued to help build the brand into a major line of pickle products accounting for over a
third of the U.S. pickle market. By 2000 the brand boasted 95% consumer awareness and was
the only national pickle brand in America. However, the overall pickle market had been flat
for a few years and Vlasic had only achieved small gains in the nineties. As Campbell’s reconsidered
its own agenda, its stock prices were sagging. Seeking to improve its profitability picture,
Campbell reviewed its business units with an eye to weed out those businesses that did
not meet Campbell’s corporate benchmarks and objectives. Ultimately, the decision was made
to spin off several non-core businesses, including Vlasic pickles as well as Open Pit Barbecue
Sauce, Swanson foods, Armour meats in Argentina, and a mushroom farm business.
In March 1998 Campbell spun off a newly public company called Vlasic Foods International.
This move was seen as essential to change Campbell’s strategic focus and improve its
long-term financial picture. The newly spun-off company, however, held debt of over $500
million along with an annual sales volume of $1.1 billion. The Vlasic line was its strongest
business, accounting for sales of over $251 million in 2000.
Patrick Hunn had a long-established relationship with Wal-Mart. First, he was a major liaison
between Sam’s Club, a division of Wal-Mart, and Vlasic when it was part of Campbell’s.
His decade-long relationship with Wal-Mart made him essential to the newly formed company.
He was quickly promoted from team leader of Sam’s Clubs for Vlasic pickle brands to team
leader of Wal-Mart for all Vlasic brands and products.
Both Hunn and Young had access to the Retail Link database that Wal-Mart had made
available to its sixty-one thousand U.S. suppliers. From this database, first made accessible to
vendors in 1991, Young and other selected executives from Vlasic could look at their sales data
to help them understand the source and timing of their brands sold through Wal-Mart. This system
helped Vlasic and other companies service Wal-Mart in the way that Wal-Mart wanted,
with speed and care. In most stores, the system was connected at the individual store level allowing
a given supplier to receive reports of shelf movement via real-time satellite links that
update the system report each time a scan occurred at the point-of-purchase. Thus, the supplier
was able to adjust its manufacturing qualities in real-time. The accuracy and timeliness of this
type of system eliminated warehouse stock pile-ups, saving time and processing costs for the
supplier. A supplier that did not have this type of electronic data interchange throughout the
supply chain usually had higher costs and, therefore, would be likely to have difficulty meeting
Wal-Mart’s demands.
Like other Wal-Mart suppliers, Vlasic knew that Wal-Mart did not tolerate late orders or
out-of-stocks. Wal-Mart provided the seamlessness for suppliers to maximize the efficiency of
the supply chain and they expected their suppliers to respond. Vlasic had had no difficulties
meeting Wal-Mart’s volume requirements.
Bob Bernstock, president of the newly formed Vlasic Foods, knew that Wal-Mart was essential
to his company. By 1998 it was well-established—not just at Vlasic—that a contract
with Wal-Mart by definition was very important to a company’s growth and success. The scale
of business that Wal-Mart promised companies was unprecedented given the size of its orders
and distribution capabilities. Wal-Mart was able to go national with a new item in two weeks
as compared to two months in many other chains.
Hunn knew that his “charge” was to build volume for Vlasic brands and products through
Wal-Mart. He had successfully worked with Wal-Mart and saw this deal as just one more opportunity
to do business with this important and well-respected client. While he was not sure that the
one gallon deal was a good idea at first, he had warmed up to the notion when he realized he could
tie the deal to the “grocery segment,” defined as pickles, relishes, and peppers 46 oz. and below.
31-2 SECTION D Industry Eight—Food and Beverage
Major deals and programs had to be approved by the president of Sales, Maurice Lane.
Both Steven Young, vice president for grocery sales, and Pat Hunn, team leader for the WalMart
account, reported to the president of Sales.
By 1990 Wal-Mart was the number one retailer in the United States. By 1997 Wal-Mart had
already had its first $100 billion sales year with combined national and international sales totaling
$105 billion. Wal-Mart had become an international company with stores in Canada, Argentina,
Korea, China, and Germany.As team leader of Sales for such a large, important account,
Pat Hunn was an important player at Vlasic, controlling 30% of its largest line, Vlasic pickles.
The focus on the one-gallon jar of Vlasic pickles came into play when a Wal-Mart manager
came up with the idea to offer the one-gallon jar usually sold in the Food Service section
as a Memorial Day item at the promotion price of $2.97, instead of the everyday low price of
$3.47. The Food Service section, also known as the Institutional section, was an eight-foot section
near the rest of the grocery. The Food Service section contained items that small concession
businesses and “Mom ’n Pop” grocery stores regularly bought. This section tended to not
be as frequently shopped as the end aisles and other more prominent areas of the store. The
Wal-Mart manager who wanted to do this promotion called the Bentonville headquarters, requesting
promotional dollars for the one-gallon jar. Like other consumer packaged goods companies,
Vlasic regularly gave its customers allowance money, part of a Marketing Investment
Planning program (MIP fund for short). Once allowance money was paid, Vlasic customers
could utilize the funds as they wished. Wal-Mart was a centralized organization with promotional
funds controlled at the Wal-Mart headquarters. Thus, the manager of an individual store
had to get promotional funding from headquarters.
According to Hunn, the allowance permitted this one Wal-Mart store to price the gallon
jar at a price point of $2.97. The promotion ran over Memorial Day and “the gallon sold like
crazy. . . . surprising us all.”1 News of this success spread throughout the Wal-Mart district.
Soon many managers in the region wanted to duplicate this success in their stores.
In late 1998, one of the Wal-Mart grocery buyers, remembering the success of the Vlasic
gallon-jar promotion, brainstormed that the gallon jar could be a “customer stopper.” The overwhelming
success of this limited market promotion triggered more discussions between Hunn,
the Wal-Mart team leader at Vlasic, and the buying department at Wal-Mart. As team leader
of the Wal-Mart account, Hunn’s position required that he focus on building volume and market
share. Approval of the deal needed to also come from Steve Young, vice president of grocery
marketing. Both Hunn and Young were eager to build volume for their core brand.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในปี 1978 บริษัทถูกขายไปยัง บริษัทซุป Campbell เป็นส่วนหนึ่งของ Campbell การแบรนด์ Vlasic prospered เนื่องจากการลงทุนเพิ่มขึ้นในค่าใช้จ่ายทั้งโฆษณา และR & d ม้วนออกปี 1994 ของบรรทัด Vlasic Stackers สำหรับแซนด์วิชชิ้นผักดองอย่างต่อเนื่องเพื่อช่วยสร้างแบรนด์เป็นบรรทัดหลักของผลิตภัณฑ์ผักดองบัญชีสำหรับผ่านการสามของตลาดผักดองของสหรัฐอเมริกา โดย 2000 boasted 95% ผู้บริโภครับรู้แบรนด์ และมีแบรนด์ผักดองแห่งชาติเฉพาะในอเมริกา อย่างไรก็ตาม ตลาดผักดองโดยรวมได้แบนไม่กี่ปีและ Vlasic เท่านั้นประสบความสำเร็จกำไรขนาดเล็กใน nineties ขณะที่ Campbell ของทบทวนวาระของตัวเอง ราคาหุ้นได้ลดลง แสวงหาการปรับปรุงรูปภาพของผลกำไรCampbell ทบทวนของหน่วยธุรกิจกับบางกลุ่มธุรกิจเหล่านั้นได้ไม่ตรงกับเกณฑ์มาตรฐานขององค์กรและวัตถุประสงค์ของ Campbell ในที่สุด ทำการตัดสินใจปั่นออกจากธุรกิจหลักไม่ใช่หลาย รวมทั้ง Vlasic ดองตลอดจนเปิดหลุมบาร์บีคิวซอส Swanson อาหาร เนื้อสัตว์เสื้อเกราะในอาร์เจนตินา และธุรกิจฟาร์มเห็ดในเดือน 1998 มีนาคม Campbell ปั่นปิดบริษัทสาธารณะใหม่ที่เรียกว่า Vlasic อาหารนานาชาติย้ายนี้ไม่เห็นจำเป็นที่จะเปลี่ยนโฟกัสกลยุทธ์ของ Campbell และปรับปรุงการรูปภาพทางการเงินระยะยาว บริษัทใหม่ปั่นปิด ไร จัดหนี้กว่า $ 500ล้านกับการปริมาณขายปีของ $1.1 พันล้าน บรรทัด Vlasic มีความแข็งแกร่งธุรกิจ บัญชีสำหรับการขายของกว่า 251 ล้านดอลลาร์ในปี 2000Patrick Hunn ความสัมพันธ์นานกับร้านหยั่นหวอหยุ่นได้ ครั้งแรก เขาเดอะลิเอซันเป็นหลักระหว่างแซมส์คลับ ส่วนร้านหยั่นหวอหยุ่น และ Vlasic เมื่อมันเป็นส่วนหนึ่งของของ Campbellความสัมพันธ์กับร้านหยั่นหวอหยุ่นทศวรรษยาวของเขาทำให้เขาจำเป็นบริษัทมีรูปแบบใหม่เขาได้อย่างรวดเร็วส่งเสริมจากผู้นำทีมของสโมสรของ Sam สำหรับแบรนด์ผักดอง Vlasic ทีมผู้นำของหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทสำหรับแบรนด์ Vlasic และผลิตภัณฑ์ทั้งหมดHunn และยังมีการเข้าถึงฐานข้อมูลเชื่อมโยงการขายปลีกที่ร้านหยั่นหวอหยุ่นได้ทำว่างให้ซัพพลายเออร์สหรัฐฯ หก - หนึ่งหมื่น จากฐานข้อมูลนี้ ก่อนทำถึงผู้จัดจำหน่ายในปีพ.ศ. 2534 หนุ่ม และอื่น ๆ เลือกผู้บริหารจาก Vlasic สามารถดูข้อมูลการขายเพื่อช่วยในการทำความเข้าใจแหล่งที่มาและเวลาของแบรนด์ของพวกเขาขายผ่านร้านหยั่นหวอหยุ่น ระบบนี้ช่วย Vlasic และอื่น ๆ บริการบริษัทหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทในแบบที่ต้องการร้านหยั่นหวอหยุ่นด้วยความเร็วและการดูแล ในร้านค้าส่วนใหญ่ ระบบเชื่อมต่อในการจัดเก็บแต่ละระดับให้เชื่อมโยงผู้จัดจำหน่ายกำหนดรับรายงานการเคลื่อนย้ายชั้นผ่านดาวเทียมแบบเรียลไทม์ที่ปรับปรุงระบบรายงานแต่ละครั้งเกิดการสแกนที่จุดซื้อ ดังนั้น ผู้จัดจำหน่ายได้ปรับปรุงคุณภาพการผลิตในแบบเรียลไทม์ ความถูกต้องและเที่ยงตรงนี้ชนิดของระบบตัดคลังหุ้น pile-ups ประหยัดเวลา และค่าใช้จ่ายสำหรับการประมวลผลจำหน่าย ผู้ที่ไม่มีชนิดของการแลกเปลี่ยนข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ตลอด การห่วงโซ่อุปทานมักจะมีต้นทุนสูง และ ดังนั้น จะน่าจะมีปัญหาในการประชุมผลิตภัณฑ์หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทเช่นซัพพลายเออร์อื่น ๆ หยั่นหวอหยุ่นมาร์ท Vlasic รู้ว่า หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทไม่ทนสั่งสาย หรือออกของหุ้น หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทให้บริการ seamlessness สำหรับซัพพลายเออร์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานและพวกเขาคาดว่าผู้ตอบ Vlasic เคยมีปัญหาไม่ประชุมความต้องการปริมาณหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทBob Bernstock ประธานของอาหารรูปแบบใหม่ของ Vlasic รู้ว่า หยั่นหวอหยุ่นร้านเป็นสิ่งสำคัญบริษัทของเขา โดยปี 1998 จึงถูกก่อตั้งขึ้นด้วย — ไม่เพียงที่ Vlasic โดยที่สัญญามีหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทโดยคำจำกัดความสำคัญมากที่จะเจริญเติบโตและความสำเร็จของบริษัท มาตราส่วนของธุรกิจ ว่า หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทสัญญาบริษัทถูกเป็นประวัติการณ์ให้ขนาดของใบสั่งและความสามารถในการกระจาย ร้านหยั่นหวอหยุ่นได้ไปชาติกับสินค้าใหม่ในสองสัปดาห์เมื่อเทียบกับเดือนที่สองในกลุ่มอื่น ๆHunn รู้ว่า เขา "ค่าธรรมเนียม" คือการ สร้างเสียงยี่ห้อ Vlasic และผลิตภัณฑ์ผ่านหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท เขาได้ทำงานประสบความสำเร็จกับร้านหยั่นหวอหยุ่น และเห็นข้อตกลงนี้เป็นโอกาสเดียวเพิ่มเติมการทำธุรกิจกับลูกค้าสำคัญ และยอมรับแห่งนี้ ในขณะที่เขาไม่แน่ใจที่จะจัดการแกลลอนหนึ่งถูกแนะนำครั้งแรก เขามี warmed ขึ้นไปความเมื่อเขาสามารถรู้เสมอการจัดการกับ "ร้านขายของชำเซ็กเมนต์ กำหนดเป็นดอง relishes และเพพเพอร์ 46 ออนซ์ และด้านล่าง31-2 SECTION D Industry Eight—Food and BeverageMajor deals and programs had to be approved by the president of Sales, Maurice Lane.Both Steven Young, vice president for grocery sales, and Pat Hunn, team leader for the WalMartaccount, reported to the president of Sales.By 1990 Wal-Mart was the number one retailer in the United States. By 1997 Wal-Mart hadalready had its first $100 billion sales year with combined national and international sales totaling$105 billion. Wal-Mart had become an international company with stores in Canada, Argentina,Korea, China, and Germany.As team leader of Sales for such a large, important account,Pat Hunn was an important player at Vlasic, controlling 30% of its largest line, Vlasic pickles.The focus on the one-gallon jar of Vlasic pickles came into play when a Wal-Mart managercame up with the idea to offer the one-gallon jar usually sold in the Food Service sectionas a Memorial Day item at the promotion price of $2.97, instead of the everyday low price of$3.47. The Food Service section, also known as the Institutional section, was an eight-foot sectionnear the rest of the grocery. The Food Service section contained items that small concessionbusinesses and “Mom ’n Pop” grocery stores regularly bought. This section tended to notbe as frequently shopped as the end aisles and other more prominent areas of the store. TheWal-Mart manager who wanted to do this promotion called the Bentonville headquarters, requestingpromotional dollars for the one-gallon jar. Like other consumer packaged goods companies,Vlasic regularly gave its customers allowance money, part of a Marketing InvestmentPlanning program (MIP fund for short). Once allowance money was paid, Vlasic customerscould utilize the funds as they wished. Wal-Mart was a centralized organization with promotionalfunds controlled at the Wal-Mart headquarters. Thus, the manager of an individual storehad to get promotional funding from headquarters.According to Hunn, the allowance permitted this one Wal-Mart store to price the gallonjar at a price point of $2.97. The promotion ran over Memorial Day and “the gallon sold likecrazy. . . . surprising us all.”1 News of this success spread throughout the Wal-Mart district.Soon many managers in the region wanted to duplicate this success in their stores.In late 1998, one of the Wal-Mart grocery buyers, remembering the success of the Vlasicgallon-jar promotion, brainstormed that the gallon jar could be a “customer stopper.” The overwhelmingsuccess of this limited market promotion triggered more discussions between Hunn,the Wal-Mart team leader at Vlasic, and the buying department at Wal-Mart. As team leaderof the Wal-Mart account, Hunn’s position required that he focus on building volume and marketshare. Approval of the deal needed to also come from Steve Young, vice president of grocerymarketing. Both Hunn and Young were eager to build volume for their core brand.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในปี 1978 บริษัท ได้ขายให้กับ บริษัท Campbell Soup ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของแคมป์เบลแบรนด์ Vlasic รุ่งเรืองจากการลงทุนที่เพิ่มขึ้นในทั้งค่าใช้จ่ายในการโฆษณาและ R & D 1994 ม้วนออกของสาย Vlasic ซ้อนชิ้นดองไว้สำหรับแซนวิชยังคงที่จะช่วยสร้างแบรนด์ให้เป็นเส้นที่สำคัญของผลิตภัณฑ์ดองบัญชีสำหรับมากกว่าหนึ่งในสามของตลาดดองสหรัฐ ในปี 2000 แบรนด์โตตระหนักของผู้บริโภค 95% และเป็นเพียงแบรนด์ดองแห่งชาติในอเมริกา อย่างไรก็ตามตลาดดองโดยรวมได้รับการแบนไม่กี่ปีที่ผ่านมาและประสบความสำเร็จ Vlasic เพียงกำไรเล็ก ๆ ในยุค ในฐานะที่เป็นแคมป์เบลการพิจารณาวาระของตัวเองราคาหุ้นที่ถูกลดลง ที่กำลังมองหาที่จะปรับปรุงคุณภาพของภาพในการทำกำไรของแคมป์เบลการตรวจสอบหน่วยธุรกิจด้วยตาวัชพืชออกธุรกิจที่ไม่ได้ตอบสนองมาตรฐานขององค์กรแคมป์เบลและวัตถุประสงค์ ในที่สุดตัดสินใจที่จะหมุนปิดธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักหลายแห่งรวมถึงผักดอง Vlasic เช่นเดียวกับการเปิดหลุมบาร์บีคิวซอสอาหารสเวนสัน, เนื้อเกราะในอาร์เจนตินาและธุรกิจฟาร์มเห็ด. ในมีนาคม 1998 แคมป์เบลปั่นออกเป็น บริษัท มหาชนที่เพิ่ง เรียกว่า Vlasic อาหารนานาชาติ. การย้ายครั้งนี้ถูกมองว่าเป็นสิ่งจำเป็นที่จะเปลี่ยนโฟกัสยุทธศาสตร์แคมป์เบลและปรับปรุงของภาพทางการเงินในระยะยาว บริษัท ที่เพิ่งปั่นออก แต่จัดหนี้ 500 $ ล้านบาทพร้อมกับปริมาณการขายประจำปีของ $ 1100000000 บรรทัด Vlasic เป็นที่แข็งแกร่งของธุรกิจคิดเป็นยอดขายกว่า$ 251,000,000 ในปี 2000 แพทริค Hunn ได้มีความสัมพันธ์ที่ยาวนานกับ Wal-Mart ครั้งแรกที่เขาเป็นผู้ประสานงานที่สำคัญระหว่างแซมคลับส่วนหนึ่งของ Wal-Mart และ Vlasic เมื่อมันเป็นส่วนหนึ่งของแคมป์เบล. ความสัมพันธ์นานกว่าหนึ่งทศวรรษของเขากับ Wal-Mart ทำให้เขาจำเป็นไปยัง บริษัท ที่จัดตั้งขึ้นใหม่. เขาได้รับการเลื่อนตำแหน่งอย่างรวดเร็วจาก หัวหน้าทีมของคลับแซมสำหรับ Vlasic แบรนด์ดองทีมผู้นำของWal-Mart ทุกยี่ห้อ Vlasic และผลิตภัณฑ์. ทั้งสอง Hunn และหนุ่มสาวมีการเข้าถึงฐานข้อมูลการเชื่อมโยงการค้าปลีกที่ Wal-Mart ได้ทำให้สามารถใช้ได้กับ61,000 ซัพพลายเออร์สหรัฐ จากฐานข้อมูลนี้เป็นครั้งแรกที่ทำสามารถเข้าถึงผู้ขายในปี 1991 หนุ่มสาวและผู้บริหารอื่น ๆ จากการเลือก Vlasic สามารถดูข้อมูลการขายของพวกเขาที่จะช่วยให้พวกเขาเข้าใจแหล่งที่มาและระยะเวลาของแบรนด์ของพวกเขาขายผ่านWal-Mart ระบบนี้จะช่วย Vlasic และ บริษัท อื่น ๆ บริการ Wal-Mart ในทางที่ Wal-Mart ต้องการที่มีความเร็วและการดูแล ร้านค้าส่วนใหญ่ในระบบมีการเชื่อมต่อในระดับการจัดเก็บของแต่ละบุคคลที่ช่วยให้ผู้จัดจำหน่ายที่ได้รับจะได้รับรายงานการเคลื่อนไหวผ่านการเก็บรักษาในเวลาจริงการเชื่อมโยงสัญญาณดาวเทียมที่ปรับปรุงรายงานระบบทุกครั้งที่มีการสแกนที่เกิดขึ้นในจุดของการซื้อ ดังนั้นผู้ผลิตก็สามารถที่จะปรับคุณภาพการผลิตในเวลาจริง ความถูกต้องและทันเวลานี้ประเภทของระบบตัดออกกองหุ้นคลังสินค้าอัพช่วยประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายในการประมวลผลสำหรับผู้จัดจำหน่าย ซัพพลายเออร์ที่ไม่ได้มีชนิดของการแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์นี้ตลอดห่วงโซ่อุปทานมักจะมีค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นและจึงจะมีแนวโน้มที่จะมีความยากลำบากในการประชุมความต้องการของWal-Mart. เช่นเดียวกับผู้ผลิตอื่น ๆ Wal-Mart, Vlasic รู้ว่า Wal-Mart ได้ ไม่ยอมให้คำสั่งล่าช้าหรือออกจากหุ้น Wal-Mart ให้ Seamlessness สำหรับซัพพลายเออร์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานและพวกเขาคาดว่าซัพพลายเออร์ของพวกเขาที่จะตอบสนอง Vlasic ได้มีปัญหาไม่มีการประชุมWal-Mart ของความต้องการปริมาณ. บ๊อบ Bernstock ประธานของอาหารที่จัดตั้งขึ้นใหม่ Vlasic รู้ว่า Wal-Mart มีความสำคัญให้กับบริษัท ของเขา 1998 โดยมันเป็นที่ดีขึ้นไม่เพียง Vlasic ที่สัญญากับWal-Mart โดยความหมายเป็นสิ่งสำคัญมากในการเจริญเติบโตของ บริษัท และความสำเร็จ ขนาดของธุรกิจที่ Wal-Mart สัญญา บริษัท เป็นประวัติการณ์ที่กำหนดขนาดของคำสั่งของตนและความสามารถในการจัดจำหน่าย Wal-Mart ก็สามารถที่จะไปประเทศที่มีรายการใหม่ในอีกสองสัปดาห์เมื่อเทียบกับสองเดือนในกลุ่มอื่นๆ อีกมากมาย. Hunn รู้ว่า "ค่าใช้จ่าย" คือการสร้างปริมาณให้กับแบรนด์และผลิตภัณฑ์ Vlasic ผ่านWal-Mart เขาได้ทำงานประสบความสำเร็จกับ Wal-Mart และเห็นข้อตกลงนี้เป็นเพียงหนึ่งโอกาสมากขึ้นที่จะทำธุรกิจกับลูกค้ารายนี้มีความสำคัญและเป็นที่เคารพนับถือ ในขณะที่เขาไม่แน่ใจว่าข้อตกลงแกลลอนหนึ่งเป็นความคิดที่ดีในตอนแรกเขาได้ถึงความอบอุ่นความคิดเมื่อเขาตระหนักว่าเขาสามารถผูกข้อตกลงกับ"ส่วนร้านขายของชำ" กำหนดเป็นผักดอง, เต็มไปหมดและพริก 46 ออนซ์ และด้านล่าง. 31-2 วน D อุตสาหกรรมแปดอาหารและเครื่องดื่มข้อเสนอที่สำคัญและโปรแกรมจะต้องได้รับการอนุมัติจากประธานฝ่ายขาย, มอริซเลน. ทั้งสองหนุ่มสตีเว่นรองประธานฝ่ายขายร้านขายของชำและแพ็ต Hunn หัวหน้าทีมสำหรับ WalMart บัญชีการรายงานไปยังประธานฝ่ายขาย. 1990 โดย Wal-Mart เป็นร้านค้าปลีกจำนวนหนึ่งในประเทศสหรัฐอเมริกา 1997 โดย Wal-Mart มีอยู่แล้วมีครั้งแรก$ 100,000,000,000 ปีขายที่มียอดขายรวมในและต่างประเทศเป็นจำนวนเงินรวม$ 105,000,000,000 Wal-Mart ได้กลายเป็น บริษัท ระหว่างประเทศที่มีร้านค้าในแคนาดาอาร์เจนตินาเกาหลีจีนและเป็นผู้นำทีมGermany.As ขายดังกล่าวมีขนาดใหญ่บัญชีที่สำคัญแพทHunn เป็นผู้เล่นสำคัญที่ Vlasic ควบคุม 30% ของที่ใหญ่ที่สุด สายดอง Vlasic. มุ่งเน้นไปที่ขวดหนึ่งแกลลอนของผักดอง Vlasic เข้ามาเล่นเมื่อผู้จัดการ Wal-Mart มากับความคิดที่จะนำเสนอขวดหนึ่งแกลลอนมักจะขายในส่วนบริการอาหารเป็นรายการวันที่ระลึกที่ราคาโปรโมชั่นของ $ 2.97 แทนที่จะเป็นในชีวิตประจำวันราคาต่ำของ$ 3.47 ส่วนบริการอาหารยังเป็นที่รู้จักในฐานะส่วนสถาบันเป็นส่วนแปดฟุตใกล้กับส่วนที่เหลือของที่ร้านขายของชำ ส่วนบริการอาหารที่มีรายการที่ได้รับสัมปทานขนาดเล็กธุรกิจและ "แม่ 'n ป๊อป" ร้านขายของชำที่ซื้อเป็นประจำ ในส่วนนี้จะมีแนวโน้มที่จะไม่ได้เป็นไปตามที่ซื้อบ่อยสิ้นสุดทางเดินและพื้นที่อื่น ๆ ที่โดดเด่นมากของร้านค้า ผู้จัดการ Wal-Mart ที่อยากจะทำโปรโมชั่นที่เรียกว่าสำนักงานใหญ่ของ Bentonville ขอดอลลาร์ส่งเสริมการขายสำหรับขวดหนึ่งแกลลอน เช่นเดียวกับ บริษัท สินค้าอุปโภคบริโภคที่บรรจุอื่น ๆVlasic สม่ำเสมอให้เงินค่าเผื่อลูกค้าเป็นส่วนหนึ่งของการตลาดการลงทุนโปรแกรมการวางแผน(MIP กองทุนสั้น) เมื่อเงินได้จ่ายค่าเผื่อลูกค้า Vlasic สามารถใช้เงินที่พวกเขาอยาก Wal-Mart เป็นองค์กรส่วนกลางที่มีโปรโมชั่นเงินควบคุมที่สำนักงานใหญ่ของWal-Mart ดังนั้นผู้จัดการของร้านค้าแต่ละรายมีเงินทุนที่จะได้รับโปรโมชั่นจากสำนักงานใหญ่. ตาม Hunn ค่าที่ได้รับอนุญาตนี้ร้านหนึ่ง Wal-Mart ราคาแกลลอนขวดที่จุดราคาของ$ 2.97 โปรโมชั่นวิ่งไปวันที่ระลึกและ "แกลลอนขายเช่นบ้า . . . น่าแปลกใจที่พวกเราทุกคน. "ข่าว 1 ของความสำเร็จนี้แผ่กระจายไปทั่วอำเภอ Wal-Mart. เร็ว ๆ นี้ผู้บริหารจำนวนมากในภูมิภาคนี้ต้องการที่จะทำซ้ำความสำเร็จนี้ในร้านค้าของพวกเขา. ในปลายปี 1998 ซึ่งเป็นหนึ่งในผู้ซื้อที่ร้านขายของชำ Wal-Mart, ความทรงจำความสำเร็จของ Vlasic โปรโมชั่นแกลลอนขวด, ระดมความคิดว่าขวดแกลลอนอาจจะเป็น "อุดลูกค้า." การครอบงำความสำเร็จของการส่งเสริมการตลาดที่จำกัด นี้เรียกการอภิปรายมากขึ้นระหว่าง Hunn, ผู้นำทีม Wal-Mart ที่ Vlasic และแผนกการซื้อที่ Wal- มาร์ท ในฐานะที่เป็นหัวหน้าทีมของบัญชี Wal-Mart ตำแหน่ง Hunn ที่จำเป็นว่าเขามุ่งเน้นไปที่ปริมาณการสร้างและการตลาดร่วมกัน การอนุมัติของการจัดการที่จำเป็นในการนอกจากนี้ยังมาจากสตีฟหนุ่มรองประธานฝ่ายการขายของชำตลาด ทั้งสองหนุ่ม Hunn และมีความกระตือรือร้นที่จะสร้างปริมาณสำหรับแบรนด์หลักของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติแคมเปญพัฒนาในปี 1974 ที่โดดเด่นนกกระสาส่งข้อความ " vlasic เป็น besttasting
ดองผมเคยได้ยิน " แคมเปญนี้จะช่วยให้แบรนด์เอกลักษณ์แห่งชาติ