- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Figure 2 is a process cycle model o
Figure 2 is a process cycle model of KM. Such cycle models provide a useful way to organize one’s thinking about KM processes. There have been numerous KM processes cycle models that describe the relationships of the key processes of KM, ranging from Davenport and Prusak’s (2000) 3-stage model (“Generate, Codify/Coordinate, Transfer”) to Ward and Aurum’s (2004) 7-stage (“Create, Acquire, Identify, Adapt, Organize, Distribute, Apply”).
The process cycle model of Fig. 2 is particularly valuable in that it uses the generally accepted terminology of KM and makes use of alternative paths in order to make important dis- tinctions. The various activities listed as bullet-points under some of the major phases are meant to be illustrative and not necessarily definitional.
The model of Fig. 2 shows that the initiation of the KM cycle involves either the creation or the acquisition of knowledge by an organization. Knowledge creation involves developing new knowledge or replacing existing knowledge with new content (Nonaka,1994) . The focus of this is usually on knowledge creation inside the boundary of the firm or in conjunction with partners.
The four bullet points under “Creation” refer to Nonaka’s ( 1994) four modes of knowledge creation – socialization (the conversion of tacit knowledge to new tacit knowledge through social interactions and shared experiences), combination (creating new explicit knowledge by merging,categorizing, and synthesizing existing explicit knowledge), externalization (converting tacit knowledge to new explicit knowledge) and internalization (the creation of new tacit knowledge from explicit knowledge). Illustrative of these four modes respectively are apprenticeships, lit- erature survey reports, “lessons learned” repositories and individual or group learning through discussions.
In contrast to knowledge creation, knowledge acquisition involves the search for, recogni- tion of, and assimilation of potentially valuable knowledge, often from outside the organization (Huber, 1991) .
The bullet points under “Acquisition” illustrate some processes for acquiring knowledge from external sources – searching (as on the Internet) (Menon and Pfeffer, 2003) , sourcing (selecting the source to use) (King and Lekse, 2006) and grafting (adding an individual who pos- sesses desired knowledge to the organization) (Huber, 1 991).
after new knowledge is created or acquired, KM mechanisms should be in place to prepare it to be entered into the organization’s memory in a manner that maximizes its impact and long- term reusability. Knowledge refinement refers to the processes and mechanisms that are used to select, filter, purify and optimize knowledge for inclusion in various storage media.
Under “Refinement” in the figure, the bullet points suggest that tacit, or implicit, knowledge must be explicated, codified, organized into an appropriate format and evaluated according to a set of criteria for inclusion into the organization’s formal memory. Of course, explicit knowledge needs only to be formatted, evaluated, and selected.
Of the various steps that are involved in doing so, “culling” refers to identifying the most significant exemplars in an emerging collection; “organizing” refers to identifying recurrent themes and linking individual knowledge items to the themes and “distilling” is creating a syn- opsis or set of pointers (McDonald and Ackerman, 1 997).
Organizational memory includes knowledge stored in the minds of organizational partici- pants, that held in electronic repositories, that which has been acquired and retained by groups or teams and that which is embedded in the business’s processes, products or services and its rela- tionships with customers, partners and suppliers(Cross and Baird, 2 000).
As shown in the figure, in order for knowledge to have wide organizational impact, it usu- ally must be either transferred or shared. Transfer and sharing may be conceptualized as two ends of a continuum. Transfer involves the focused and purposeful communication of knowledge from a sender to a known receiver (King, 2006a) . Sharing is less-focused dissemination, such as through a repository, to people who are often unknown to the contributor (King, 2 006b). Many of the points on the hypothetical continuum involve some combination of the two proc- esses and both processes may involve individuals, groups or organizations as either senders or receivers, or both.
once knowledge is transferred to, or shared with, others, it may be utilized through elabora- tion (the development of different interpretations), infusion (the identification of underlying issues), and thoroughness (the development of multiple understandings by different individuals or groups) (King and Ko, 2 001) in order to be helpful in facilitating innovation, collective learn- ing, individual learning, and/or collaborative problem solving (King, 2005) . It may also be embedded in the practices, systems, products and relationships of the organization through the creation of knowledge-intensive organizational capabilities (Levitt and March, 1 988).
the end (right-side) of the cycle in Fig. 2 depicts knowledge having impact on organiza- tional performance. Those who have an academic interest in KM sometimes forget that organi- zational performance improvement is what KM is ultimately all about. Anticipated improvements are the primary basis that organizations use to judge the value of KM initiatives. Many otherwise- worthy KM efforts are “shot down” because KM “experts” have not taken the effort to assess, forecast and adequately argue for their potential impact on the organization’s goals of improved productivity, revenues, profits and return on investment.
The process cycle model of Fig. 2 is particularly valuable in that it uses the generally accepted terminology of KM and makes use of alternative paths in order to make important dis- tinctions. The various activities listed as bullet-points under some of the major phases are meant to be illustrative and not necessarily definitional.
The model of Fig. 2 shows that the initiation of the KM cycle involves either the creation or the acquisition of knowledge by an organization. Knowledge creation involves developing new knowledge or replacing existing knowledge with new content (Nonaka,1994) . The focus of this is usually on knowledge creation inside the boundary of the firm or in conjunction with partners.
The four bullet points under “Creation” refer to Nonaka’s ( 1994) four modes of knowledge creation – socialization (the conversion of tacit knowledge to new tacit knowledge through social interactions and shared experiences), combination (creating new explicit knowledge by merging,categorizing, and synthesizing existing explicit knowledge), externalization (converting tacit knowledge to new explicit knowledge) and internalization (the creation of new tacit knowledge from explicit knowledge). Illustrative of these four modes respectively are apprenticeships, lit- erature survey reports, “lessons learned” repositories and individual or group learning through discussions.
In contrast to knowledge creation, knowledge acquisition involves the search for, recogni- tion of, and assimilation of potentially valuable knowledge, often from outside the organization (Huber, 1991) .
The bullet points under “Acquisition” illustrate some processes for acquiring knowledge from external sources – searching (as on the Internet) (Menon and Pfeffer, 2003) , sourcing (selecting the source to use) (King and Lekse, 2006) and grafting (adding an individual who pos- sesses desired knowledge to the organization) (Huber, 1 991).
after new knowledge is created or acquired, KM mechanisms should be in place to prepare it to be entered into the organization’s memory in a manner that maximizes its impact and long- term reusability. Knowledge refinement refers to the processes and mechanisms that are used to select, filter, purify and optimize knowledge for inclusion in various storage media.
Under “Refinement” in the figure, the bullet points suggest that tacit, or implicit, knowledge must be explicated, codified, organized into an appropriate format and evaluated according to a set of criteria for inclusion into the organization’s formal memory. Of course, explicit knowledge needs only to be formatted, evaluated, and selected.
Of the various steps that are involved in doing so, “culling” refers to identifying the most significant exemplars in an emerging collection; “organizing” refers to identifying recurrent themes and linking individual knowledge items to the themes and “distilling” is creating a syn- opsis or set of pointers (McDonald and Ackerman, 1 997).
Organizational memory includes knowledge stored in the minds of organizational partici- pants, that held in electronic repositories, that which has been acquired and retained by groups or teams and that which is embedded in the business’s processes, products or services and its rela- tionships with customers, partners and suppliers(Cross and Baird, 2 000).
As shown in the figure, in order for knowledge to have wide organizational impact, it usu- ally must be either transferred or shared. Transfer and sharing may be conceptualized as two ends of a continuum. Transfer involves the focused and purposeful communication of knowledge from a sender to a known receiver (King, 2006a) . Sharing is less-focused dissemination, such as through a repository, to people who are often unknown to the contributor (King, 2 006b). Many of the points on the hypothetical continuum involve some combination of the two proc- esses and both processes may involve individuals, groups or organizations as either senders or receivers, or both.
once knowledge is transferred to, or shared with, others, it may be utilized through elabora- tion (the development of different interpretations), infusion (the identification of underlying issues), and thoroughness (the development of multiple understandings by different individuals or groups) (King and Ko, 2 001) in order to be helpful in facilitating innovation, collective learn- ing, individual learning, and/or collaborative problem solving (King, 2005) . It may also be embedded in the practices, systems, products and relationships of the organization through the creation of knowledge-intensive organizational capabilities (Levitt and March, 1 988).
the end (right-side) of the cycle in Fig. 2 depicts knowledge having impact on organiza- tional performance. Those who have an academic interest in KM sometimes forget that organi- zational performance improvement is what KM is ultimately all about. Anticipated improvements are the primary basis that organizations use to judge the value of KM initiatives. Many otherwise- worthy KM efforts are “shot down” because KM “experts” have not taken the effort to assess, forecast and adequately argue for their potential impact on the organization’s goals of improved productivity, revenues, profits and return on investment.
0/5000
รูปที่ 2 เป็นแบบจำลองวงจรของกระบวนการของ KM แบบจำลองวงจรดังกล่าวให้เป็นประโยชน์คือการจัดระเบียบของความคิดเกี่ยวกับกระบวนการ KM มีกระบวนการ KM หลายรอบรูปแบบที่อธิบายความสัมพันธ์ของกระบวนการที่สำคัญของ KM ตั้งแต่ดาเวนพอร์ทและของ Prusak (2000) 3 ขั้นตอนรุ่น ("สร้าง Codify/พิกัด โอน") กับผู้ป่วยและของอูรัม (2004) 7 ขั้นตอน ("สร้าง Acquire ระบุ Adapt จัดการ กระจาย ใช้")จำลองวงจรของกระบวนการ Fig. 2 จะมีคุณค่าอย่างยิ่งที่ใช้คำศัพท์ทั่วไปของ KM และทำให้ใช้เส้นทางอื่นเพื่อให้ความสำคัญหรือไม่??-tinctions กิจกรรมต่าง ๆ ที่แสดงเป็นจุดที่แสดงหัวข้อย่อยภายใต้บางระยะหลักจะหมายถึงการแสดง และไม่จำเป็นต้อง definitionalรุ่น Fig. 2 แสดงว่า เริ่มต้นของวงจร KM เกี่ยวข้องกับการสร้างหรือซื้อความรู้ โดยองค์กร สร้างความรู้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความรู้ใหม่ หรือการแทนความรู้ที่มีอยู่ มีเนื้อหาใหม่ (โนนากะ 1994) ความนี้มักจะเป็นความรู้การสร้างภายในขอบเขต ของบริษัท หรือร่วมกับคู่ค้าจุดแสดงหัวข้อย่อยที่ 4 ภายใต้การ "สร้าง" หมายถึงของโนนากะ (1994) โหมดสี่รู้สร้าง – การขัดเกลาทางสังคม (การแปลงความรู้ tacit ใหม่ความรู้ tacit ผ่านการโต้ตอบทางสังคมและประสบการณ์ร่วม), ชุด (สร้างความรู้ใหม่อย่างชัดเจน โดยรวม ประเภท และสังเคราะห์ความรู้ที่ชัดแจ้งที่มีอยู่), externalization (แปลง tacit knowledge ความรู้ใหม่ที่ชัดเจน) และ internalization (สร้างความรู้ tacit ใหม่จากความรู้ชัดแจ้ง) แสดงโหมดสี่เหล่านี้ตามลำดับคือฝึกงาน erature สว่างแบบสำรวจรายงาน repositories "เรียนรู้" และบุคคล หรือกลุ่มเรียนรู้ผ่านการสนทนาตรงข้ามการสร้างความรู้ ความรู้ซื้อเกี่ยวข้องกับค้นหา recogni สเตรชันของ และผสมกลมกลืนของความรู้อาจมีคุณค่า มักจากภายนอกองค์กร (Huber, 1991) จุดย่อยที่อยู่ภายใต้ "ซื้อ" อธิบายกระบวนการบางอย่างเพื่อให้ได้ความรู้จากแหล่งภายนอก – การค้นหา (ตามอินเตอร์เน็ต) (Menon และ Pfeffer, 2003), ศูนย์รวมสินค้า (เลือกมาใช้) (พระมหากษัตริย์และ Lekse, 2006) และ grafting (เพิ่มบุคคลที่ pos-sesses ต้องการความรู้องค์กร) (Huber, 1 991) หลังจากที่ความรู้ใหม่จะสร้าง หรือซื้อ กลไก KM ควรอยู่ในสถานที่เพื่อเตรียมป้อนเข้าหน่วยความจำขององค์กรในลักษณะที่วาง reusability ระยะยาวและผลกระทบของ รีไฟน์เมนท์ความรู้หมายถึงกระบวนการและกลไกที่ใช้ในการเลือก กรอง บริสุทธิ์ และเพิ่มประสิทธิภาพในการรวมไว้ในสื่อเก็บข้อมูลต่าง ๆ ภายใต้ "รีไฟน์เมนท์" ในภาพ จุดสัญลักษณ์แสดงหัวข้อแนะนำว่า tacit หรือนัย รู้ต้อง explicated, ประมวลกฎหมายสูง แบ่งตามรูปแบบที่เหมาะสม และประเมินตามชุดของเงื่อนไขสำหรับการรวมในหน่วยความจำเป็นทางการขององค์กร แน่นอน ความรู้ชัดแจ้งต้องการจัดรูปแบบ ประเมิน และเลือกเฉพาะ ขั้นตอนต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องในการทำ "culling" หมายถึงการระบุ exemplars ครั้งสำคัญที่สุดในคอลเลกชันที่เกิดใหม่ "จัดระเบียบ" หมายถึงการระบุรูปแบบการเกิดซ้ำ และการเชื่อมโยงความรู้แต่ละรายการชุดรูปแบบ และ "distilling" กำลังสร้าง syn opsis หรือชุดของตัวชี้ (แมคโดนัลด์และ Ackerman, 1 997) หน่วยความจำขององค์กรรวมถึงความรู้ที่เก็บไว้ในจิตใจขององค์กร partici- กางเกง ที่จัดขึ้นใน repositories อิเล็กทรอนิกส์ ที่ซึ่งได้รับมา และรักษากลุ่ม หรือทีม และที่ฝังตัวอยู่ในกระบวนการของธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ และของ rela-tionships กับลูกค้า คู่ค้า และซัพพลายเออร์ (ข้ามและ Baird, 2 000) ดังแสดงในรูป ให้ความรู้ที่มีผลกระทบกว้างองค์กร มัน usu พันธมิตรต้องถูกโอนย้าย หรือใช้ร่วมกัน โอนย้ายและการใช้ร่วมกันอาจจะ conceptualized เป็นสองปลายของความต่อเนื่องเป็น โอนย้ายที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารที่เน้น และ purposeful ความรู้จากผู้ส่งเพื่อรับทราบ (กษัตริย์ 2006a) ร่วมกันมีน้อยเน้นเผยแพร่ เช่นผ่านคลัง ผู้ที่มักไม่รู้จักกับผู้สนับสนุน (กษัตริย์ 2 006b) จุดบนสมิติสมมุติมากมายเกี่ยวข้องกับบางชุดของ 2 กระบวนการ esses และกระบวนการทั้งอาจเกี่ยวข้องกับบุคคล กลุ่ม หรือองค์กรเป็นผู้ส่ง หรือผู้รับ หรือทั้งสองอย่าง เมื่อรู้ถูกโอนย้ายไป หรือใช้ร่วมกับ อื่น ๆ อาจใช้ผ่าน elabora-สเตรชัน (พัฒนาตีความแตกต่าง), คอนกรีต (รหัสของต้นแบบ), และ thoroughness (การพัฒนาของหลายเปลี่ยนความเข้าใจต่างกันบุคคลหรือกลุ่ม) (คิงและเกาะ 2 001) เพื่อเป็นประโยชน์ในการอำนวยความสะดวกนวัตกรรม รวมเรียนรู้-ing เรียนรู้ และ/หรือร่วมกันแก้ไขปัญหา (คิง, 2005) มันอาจยังสามารถฝังตัวในการปฏิบัติ ระบบ ผลิตภัณฑ์ และความสัมพันธ์ขององค์กรผ่านทางการสร้างความรู้มากความสามารถขององค์กร (เลวิทท์และมีนาคม 1 988) สิ้นสุด (ด้านขวา) ของวงจร Fig. 2 แสดงให้เห็นความรู้ที่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพ organiza tional ผู้ที่มีความสนใจศึกษาใน KM บางครั้งลืมปรับปรุงประสิทธิภาพ organi zational ว่า KM คืออะไรในที่สุดทั้งหมดเกี่ยวกับ ปรับปรุงคาดว่าจะเป็นข้อมูลพื้นฐานหลักที่องค์กรใช้ในการตัดสินค่าของแผนงาน KM ความพยายามหลายอย่างอื่นน่า KM จะ "ยิงลง" เนื่องจาก KM "ผู้เชี่ยวชาญ" ไม่ได้พยายามประเมิน การคาดการณ์ และโต้แย้งอย่างเพียงพอสำหรับผลอาจเกิดขึ้นกับเป้าหมายขององค์กรของประสิทธิผล รายได้ ผลกำไร และผลตอบแทนการลงทุน
การแปล กรุณารอสักครู่..
Figure 2 is a process cycle model of KM. Such cycle models provide a useful way to organize one’s thinking about KM processes. There have been numerous KM processes cycle models that describe the relationships of the key processes of KM, ranging from Davenport and Prusak’s (2000) 3-stage model (“Generate, Codify/Coordinate, Transfer”) to Ward and Aurum’s (2004) 7-stage (“Create, Acquire, Identify, Adapt, Organize, Distribute, Apply”).
The process cycle model of Fig. 2 is particularly valuable in that it uses the generally accepted terminology of KM and makes use of alternative paths in order to make important dis- tinctions. The various activities listed as bullet-points under some of the major phases are meant to be illustrative and not necessarily definitional.
The model of Fig. 2 shows that the initiation of the KM cycle involves either the creation or the acquisition of knowledge by an organization. Knowledge creation involves developing new knowledge or replacing existing knowledge with new content (Nonaka,1994) . The focus of this is usually on knowledge creation inside the boundary of the firm or in conjunction with partners.
The four bullet points under “Creation” refer to Nonaka’s ( 1994) four modes of knowledge creation – socialization (the conversion of tacit knowledge to new tacit knowledge through social interactions and shared experiences), combination (creating new explicit knowledge by merging,categorizing, and synthesizing existing explicit knowledge), externalization (converting tacit knowledge to new explicit knowledge) and internalization (the creation of new tacit knowledge from explicit knowledge). Illustrative of these four modes respectively are apprenticeships, lit- erature survey reports, “lessons learned” repositories and individual or group learning through discussions.
In contrast to knowledge creation, knowledge acquisition involves the search for, recogni- tion of, and assimilation of potentially valuable knowledge, often from outside the organization (Huber, 1991) .
The bullet points under “Acquisition” illustrate some processes for acquiring knowledge from external sources – searching (as on the Internet) (Menon and Pfeffer, 2003) , sourcing (selecting the source to use) (King and Lekse, 2006) and grafting (adding an individual who pos- sesses desired knowledge to the organization) (Huber, 1 991).
after new knowledge is created or acquired, KM mechanisms should be in place to prepare it to be entered into the organization’s memory in a manner that maximizes its impact and long- term reusability. Knowledge refinement refers to the processes and mechanisms that are used to select, filter, purify and optimize knowledge for inclusion in various storage media.
Under “Refinement” in the figure, the bullet points suggest that tacit, or implicit, knowledge must be explicated, codified, organized into an appropriate format and evaluated according to a set of criteria for inclusion into the organization’s formal memory. Of course, explicit knowledge needs only to be formatted, evaluated, and selected.
Of the various steps that are involved in doing so, “culling” refers to identifying the most significant exemplars in an emerging collection; “organizing” refers to identifying recurrent themes and linking individual knowledge items to the themes and “distilling” is creating a syn- opsis or set of pointers (McDonald and Ackerman, 1 997).
Organizational memory includes knowledge stored in the minds of organizational partici- pants, that held in electronic repositories, that which has been acquired and retained by groups or teams and that which is embedded in the business’s processes, products or services and its rela- tionships with customers, partners and suppliers(Cross and Baird, 2 000).
As shown in the figure, in order for knowledge to have wide organizational impact, it usu- ally must be either transferred or shared. Transfer and sharing may be conceptualized as two ends of a continuum. Transfer involves the focused and purposeful communication of knowledge from a sender to a known receiver (King, 2006a) . Sharing is less-focused dissemination, such as through a repository, to people who are often unknown to the contributor (King, 2 006b). Many of the points on the hypothetical continuum involve some combination of the two proc- esses and both processes may involve individuals, groups or organizations as either senders or receivers, or both.
once knowledge is transferred to, or shared with, others, it may be utilized through elabora- tion (the development of different interpretations), infusion (the identification of underlying issues), and thoroughness (the development of multiple understandings by different individuals or groups) (King and Ko, 2 001) in order to be helpful in facilitating innovation, collective learn- ing, individual learning, and/or collaborative problem solving (King, 2005) . It may also be embedded in the practices, systems, products and relationships of the organization through the creation of knowledge-intensive organizational capabilities (Levitt and March, 1 988).
the end (right-side) of the cycle in Fig. 2 depicts knowledge having impact on organiza- tional performance. Those who have an academic interest in KM sometimes forget that organi- zational performance improvement is what KM is ultimately all about. Anticipated improvements are the primary basis that organizations use to judge the value of KM initiatives. Many otherwise- worthy KM efforts are “shot down” because KM “experts” have not taken the effort to assess, forecast and adequately argue for their potential impact on the organization’s goals of improved productivity, revenues, profits and return on investment.
The process cycle model of Fig. 2 is particularly valuable in that it uses the generally accepted terminology of KM and makes use of alternative paths in order to make important dis- tinctions. The various activities listed as bullet-points under some of the major phases are meant to be illustrative and not necessarily definitional.
The model of Fig. 2 shows that the initiation of the KM cycle involves either the creation or the acquisition of knowledge by an organization. Knowledge creation involves developing new knowledge or replacing existing knowledge with new content (Nonaka,1994) . The focus of this is usually on knowledge creation inside the boundary of the firm or in conjunction with partners.
The four bullet points under “Creation” refer to Nonaka’s ( 1994) four modes of knowledge creation – socialization (the conversion of tacit knowledge to new tacit knowledge through social interactions and shared experiences), combination (creating new explicit knowledge by merging,categorizing, and synthesizing existing explicit knowledge), externalization (converting tacit knowledge to new explicit knowledge) and internalization (the creation of new tacit knowledge from explicit knowledge). Illustrative of these four modes respectively are apprenticeships, lit- erature survey reports, “lessons learned” repositories and individual or group learning through discussions.
In contrast to knowledge creation, knowledge acquisition involves the search for, recogni- tion of, and assimilation of potentially valuable knowledge, often from outside the organization (Huber, 1991) .
The bullet points under “Acquisition” illustrate some processes for acquiring knowledge from external sources – searching (as on the Internet) (Menon and Pfeffer, 2003) , sourcing (selecting the source to use) (King and Lekse, 2006) and grafting (adding an individual who pos- sesses desired knowledge to the organization) (Huber, 1 991).
after new knowledge is created or acquired, KM mechanisms should be in place to prepare it to be entered into the organization’s memory in a manner that maximizes its impact and long- term reusability. Knowledge refinement refers to the processes and mechanisms that are used to select, filter, purify and optimize knowledge for inclusion in various storage media.
Under “Refinement” in the figure, the bullet points suggest that tacit, or implicit, knowledge must be explicated, codified, organized into an appropriate format and evaluated according to a set of criteria for inclusion into the organization’s formal memory. Of course, explicit knowledge needs only to be formatted, evaluated, and selected.
Of the various steps that are involved in doing so, “culling” refers to identifying the most significant exemplars in an emerging collection; “organizing” refers to identifying recurrent themes and linking individual knowledge items to the themes and “distilling” is creating a syn- opsis or set of pointers (McDonald and Ackerman, 1 997).
Organizational memory includes knowledge stored in the minds of organizational partici- pants, that held in electronic repositories, that which has been acquired and retained by groups or teams and that which is embedded in the business’s processes, products or services and its rela- tionships with customers, partners and suppliers(Cross and Baird, 2 000).
As shown in the figure, in order for knowledge to have wide organizational impact, it usu- ally must be either transferred or shared. Transfer and sharing may be conceptualized as two ends of a continuum. Transfer involves the focused and purposeful communication of knowledge from a sender to a known receiver (King, 2006a) . Sharing is less-focused dissemination, such as through a repository, to people who are often unknown to the contributor (King, 2 006b). Many of the points on the hypothetical continuum involve some combination of the two proc- esses and both processes may involve individuals, groups or organizations as either senders or receivers, or both.
once knowledge is transferred to, or shared with, others, it may be utilized through elabora- tion (the development of different interpretations), infusion (the identification of underlying issues), and thoroughness (the development of multiple understandings by different individuals or groups) (King and Ko, 2 001) in order to be helpful in facilitating innovation, collective learn- ing, individual learning, and/or collaborative problem solving (King, 2005) . It may also be embedded in the practices, systems, products and relationships of the organization through the creation of knowledge-intensive organizational capabilities (Levitt and March, 1 988).
the end (right-side) of the cycle in Fig. 2 depicts knowledge having impact on organiza- tional performance. Those who have an academic interest in KM sometimes forget that organi- zational performance improvement is what KM is ultimately all about. Anticipated improvements are the primary basis that organizations use to judge the value of KM initiatives. Many otherwise- worthy KM efforts are “shot down” because KM “experts” have not taken the effort to assess, forecast and adequately argue for their potential impact on the organization’s goals of improved productivity, revenues, profits and return on investment.
การแปล กรุณารอสักครู่..
รูปที่ 2 เป็นรูปแบบวงจรของกระบวนการ km แบบจำลองวัฏจักรดังกล่าวให้วิธีที่มีประโยชน์ในการจัดระเบียบของกระบวนการคิดเกี่ยวกับ km มีหลายรุ่นที่อธิบายกระบวนการทางวงจรความสัมพันธ์ของกระบวนการที่สำคัญของ KM ตั้งแต่ ดาเวนพอร์ต ( 2000 ) และ prusak รูปแบบอกซ์ 3 ขั้นตอน ( " สร้างประมวล / ประสานงาน , การถ่ายโอน " ) วอร์ดและรัม ( 2004 ) 7-stage ( " สร้างได้มาระบุ , ปรับ , จัดระเบียบ , กระจาย , ใช้ " )
กระบวนการรูปแบบวงจรในรูปที่ 2 จะมีคุณค่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งในที่ใช้ทั่วไปและคำศัพท์กม. ใช้เส้นทางอื่นเพื่อให้พวกเขาที่สำคัญ tinctions . กิจกรรมต่าง ๆ แสดงเป็นจุด bullet ภายใต้บางส่วนของขั้นตอนที่สำคัญจะต้องถูกลงไม่ใช่คำนิยาม .
รูปแบบของรูปที่ 2 แสดงให้เห็นว่าการเริ่มต้นของวัฏจักรทางเกี่ยวข้องกับทั้งการสร้างหรือการแสวงหาความรู้ โดยองค์กร การสร้างองค์ความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความรู้ใหม่ หรือแทนความรู้ที่มีอยู่ ด้วยเนื้อหาใหม่ ( โนนากะ 1994 ) โฟกัสนี้เป็นปกติในการสร้างความรู้ภายในขอบเขตของ บริษัท หรือร่วมกับพันธมิตร .
สี่จุด bullet ภายใต้ " การสร้าง " หมายถึง โนนากะ ( 1994 ) สี่โหมดของการเรียนรู้และการสร้างความรู้ ( การแปลงความรู้ฝังลึกความรู้ฝังลึกใหม่ผ่านการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมและแบ่งปันประสบการณ์ ) รวมกัน ( การสร้างความรู้ใหม่ โดยการจัดหมวดหมู่ และสังเคราะห์ความรู้ที่มีอยู่ )externalization ( แปลงความรู้ฝังลึกกับความรู้ใหม่ ) และ internalization ( การสร้างความรู้ฝังลึกจากความรู้ ) ตัวอย่างของเหล่านี้สี่โหมดตามลำดับเป็น apprenticeships ไฟ - erature รายงานการสำรวจ " บทเรียน " ที่เก็บและบุคคลหรือกลุ่มสาระการเรียนรู้ผ่านการอภิปราย .
ในทางตรงกันข้ามกับการสร้างความรู้การแสวงหาความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการค้นหา recogni - tion , และการผสมผสานของความรู้ที่มีคุณค่าที่อาจ มัก จากภายนอกองค์กร ( Admin , 1991 ) .
จุด bullet ภายใต้ " การได้มา " แสดงให้เห็นถึงกระบวนการเพื่อรับความรู้จากแหล่งภายนอก–ค้นหา ( บนอินเทอร์เน็ต ) ( เมน และ เฟฟเฟอร์ , 2003 )จัดหา ( การเลือกแหล่งที่จะใช้ ) ( กษัตริย์และ lekse , 2006 ) และปฏิกิริยา ( เพิ่มบุคคลที่ POS - sesses ที่ต้องการความรู้ในองค์กร ) ( เบอร์ 1 , 991 )
หลังจากความรู้ใหม่จะถูกสร้างหรือได้มา กลไกกม. ควรจะอยู่ในสถานที่เพื่อเตรียมที่จะป้อนลงในหน่วยความจำขององค์กรในลักษณะที่เพิ่มผลกระทบและระยะยาวนี้ .การปรับแต่งความรู้หมายถึงกระบวนการและกลไกที่ใช้ในการเลือก , ตัวกรอง , บริสุทธิ์และให้ความรู้สำหรับการรวมอยู่ในสื่อเก็บข้อมูลต่าง ๆ .
" โสรัจจะ " ในรูปที่จุด bullet แนะนำว่าเป็นนัย หรือโดยนัย ความรู้ต้อง explicated ประมวลกฎหมาย , ,จัดเป็นรูปแบบที่เหมาะสมและประเมินผลตามชุดของเกณฑ์สำหรับการรวมลงในหน่วยความจำที่เป็นทางการขององค์กร แน่นอน ความรู้ที่ต้องการเพียงจะจัดรูปแบบประเมินและเลือก
ของขั้นตอนต่างๆ ที่เกี่ยวข้องในการทำเช่นนั้น " คัด " หมายถึง การระบุ Exemplars สําคัญที่สุดในคอลเลกชันที่เกิดขึ้นใหม่ ;" จัดระเบียบ " หมายถึง การระบุรูปแบบที่ดำเนินการและเชื่อมโยงรายการความรู้แต่ละรูปแบบและ " กลั่น " คือการสร้าง ; - ปซิส หรือชุดของตัวชี้ ( McDonald และแอคเคอร์แมน , 997 )
หน่วยความจำรวมถึงความรู้เก็บไว้ในจิตใจขององค์การดังนี้ - กางเกง ที่จัดขึ้นใน repositories อิเล็กทรอนิกส์ที่ได้มาและรักษาโดยกลุ่มหรือทีมที่ฝังอยู่ในกระบวนการทางธุรกิจผลิตภัณฑ์หรือบริการและจริง - tionships กับลูกค้าคู่ค้าและซัพพลายเออร์ ( ข้ามและ Baird 2 , 000 )
ดังแสดงในรูป เพื่อให้ความรู้ มีผลกระทบต่อองค์กรกว้าง มันซึ - พันธมิตรต้องถูกย้ายหรือใช้ร่วมกันการโอนและการแบ่งปัน อาจเป็นแนวคิดที่ปลายทั้งสองของต่อเนื่อง การเกี่ยวข้องกับเน้นการสื่อสารและเด็ดเดี่ยวของความรู้จากผู้ส่งไปยังผู้รับ ( หรือกษัตริย์ 2006a ) การแบ่งปันเผยแพร่จะเน้นน้อยลง เช่น ผ่านพื้นที่เก็บข้อมูล เพื่อคนมักจะไม่รู้จักกับผู้สนับสนุน ( King 2 006b )หลายจุดบนต่อเนื่องสมมติเกี่ยวกับการรวมกันของทั้งสอง proc - esses ทั้งกระบวนการและอาจเกี่ยวข้องกับบุคคล กลุ่ม หรือองค์กรที่เป็นทั้งผู้ส่งหรือผู้รับ หรือทั้งสองอย่าง
เมื่อความรู้จะถูกโอนให้ หรือแบ่งปันกับคนอื่น อาจจะใช้ผ่าน elabora - tion ( การพัฒนาการตีความที่แตกต่างกัน )แช่ ( ระบุปัญหาพื้นฐาน ) และทั่วถึง ( การพัฒนาหลายความเข้าใจโดยบุคคลต่างๆ หรือกลุ่ม ) ( คิง และ โค 2 001 ) เพื่อที่จะเป็นประโยชน์ในการส่งเสริมนวัตกรรมการเรียนรู้ - กลุ่มไอเอ็นจี การเรียนรู้ของบุคคล และ / หรือ ร่วมกันแก้ไขปัญหา ( กษัตริย์ , 2005 ) มันอาจจะฝังตัวอยู่ในการปฏิบัติการระบบผลิตภัณฑ์และความสัมพันธ์ขององค์กรด้วยการสร้างความรู้แบบเข้มข้นในองค์การ ( เลวิตต์และมีนาคม 1 , 988 )
จบ ( ขวา ) จากวงจรในรูปที่ 2 แสดงให้เห็นความรู้ที่มีผลกระทบต่อการปฏิบัติงานระหว่างประเทศ organiza - ผู้ที่มีความสนใจในทางกม. บางครั้งลืมว่า Organi - การปรับปรุงประสิทธิภาพ zational คืออะไร km เป็นที่สุดเลยคาดว่าการปรับปรุงเป็นหลักฐานว่า องค์กรที่ใช้เพื่อตัดสินคุณค่าของโครงการทาง จำนวนมากมิฉะนั้น - คุ้มค่า km ความพยายามจะ " ยิง " เพราะ km " ผู้เชี่ยวชาญ " ที่ยังไม่ได้พยายามที่จะประเมิน , คาดการณ์และเพียงพอเถียงต่อศักยภาพขององค์กรเป้าหมายของการปรับปรุงผลผลิต รายได้ ผลกำไร และผลตอบแทนการลงทุน
กระบวนการรูปแบบวงจรในรูปที่ 2 จะมีคุณค่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งในที่ใช้ทั่วไปและคำศัพท์กม. ใช้เส้นทางอื่นเพื่อให้พวกเขาที่สำคัญ tinctions . กิจกรรมต่าง ๆ แสดงเป็นจุด bullet ภายใต้บางส่วนของขั้นตอนที่สำคัญจะต้องถูกลงไม่ใช่คำนิยาม .
รูปแบบของรูปที่ 2 แสดงให้เห็นว่าการเริ่มต้นของวัฏจักรทางเกี่ยวข้องกับทั้งการสร้างหรือการแสวงหาความรู้ โดยองค์กร การสร้างองค์ความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความรู้ใหม่ หรือแทนความรู้ที่มีอยู่ ด้วยเนื้อหาใหม่ ( โนนากะ 1994 ) โฟกัสนี้เป็นปกติในการสร้างความรู้ภายในขอบเขตของ บริษัท หรือร่วมกับพันธมิตร .
สี่จุด bullet ภายใต้ " การสร้าง " หมายถึง โนนากะ ( 1994 ) สี่โหมดของการเรียนรู้และการสร้างความรู้ ( การแปลงความรู้ฝังลึกความรู้ฝังลึกใหม่ผ่านการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมและแบ่งปันประสบการณ์ ) รวมกัน ( การสร้างความรู้ใหม่ โดยการจัดหมวดหมู่ และสังเคราะห์ความรู้ที่มีอยู่ )externalization ( แปลงความรู้ฝังลึกกับความรู้ใหม่ ) และ internalization ( การสร้างความรู้ฝังลึกจากความรู้ ) ตัวอย่างของเหล่านี้สี่โหมดตามลำดับเป็น apprenticeships ไฟ - erature รายงานการสำรวจ " บทเรียน " ที่เก็บและบุคคลหรือกลุ่มสาระการเรียนรู้ผ่านการอภิปราย .
ในทางตรงกันข้ามกับการสร้างความรู้การแสวงหาความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการค้นหา recogni - tion , และการผสมผสานของความรู้ที่มีคุณค่าที่อาจ มัก จากภายนอกองค์กร ( Admin , 1991 ) .
จุด bullet ภายใต้ " การได้มา " แสดงให้เห็นถึงกระบวนการเพื่อรับความรู้จากแหล่งภายนอก–ค้นหา ( บนอินเทอร์เน็ต ) ( เมน และ เฟฟเฟอร์ , 2003 )จัดหา ( การเลือกแหล่งที่จะใช้ ) ( กษัตริย์และ lekse , 2006 ) และปฏิกิริยา ( เพิ่มบุคคลที่ POS - sesses ที่ต้องการความรู้ในองค์กร ) ( เบอร์ 1 , 991 )
หลังจากความรู้ใหม่จะถูกสร้างหรือได้มา กลไกกม. ควรจะอยู่ในสถานที่เพื่อเตรียมที่จะป้อนลงในหน่วยความจำขององค์กรในลักษณะที่เพิ่มผลกระทบและระยะยาวนี้ .การปรับแต่งความรู้หมายถึงกระบวนการและกลไกที่ใช้ในการเลือก , ตัวกรอง , บริสุทธิ์และให้ความรู้สำหรับการรวมอยู่ในสื่อเก็บข้อมูลต่าง ๆ .
" โสรัจจะ " ในรูปที่จุด bullet แนะนำว่าเป็นนัย หรือโดยนัย ความรู้ต้อง explicated ประมวลกฎหมาย , ,จัดเป็นรูปแบบที่เหมาะสมและประเมินผลตามชุดของเกณฑ์สำหรับการรวมลงในหน่วยความจำที่เป็นทางการขององค์กร แน่นอน ความรู้ที่ต้องการเพียงจะจัดรูปแบบประเมินและเลือก
ของขั้นตอนต่างๆ ที่เกี่ยวข้องในการทำเช่นนั้น " คัด " หมายถึง การระบุ Exemplars สําคัญที่สุดในคอลเลกชันที่เกิดขึ้นใหม่ ;" จัดระเบียบ " หมายถึง การระบุรูปแบบที่ดำเนินการและเชื่อมโยงรายการความรู้แต่ละรูปแบบและ " กลั่น " คือการสร้าง ; - ปซิส หรือชุดของตัวชี้ ( McDonald และแอคเคอร์แมน , 997 )
หน่วยความจำรวมถึงความรู้เก็บไว้ในจิตใจขององค์การดังนี้ - กางเกง ที่จัดขึ้นใน repositories อิเล็กทรอนิกส์ที่ได้มาและรักษาโดยกลุ่มหรือทีมที่ฝังอยู่ในกระบวนการทางธุรกิจผลิตภัณฑ์หรือบริการและจริง - tionships กับลูกค้าคู่ค้าและซัพพลายเออร์ ( ข้ามและ Baird 2 , 000 )
ดังแสดงในรูป เพื่อให้ความรู้ มีผลกระทบต่อองค์กรกว้าง มันซึ - พันธมิตรต้องถูกย้ายหรือใช้ร่วมกันการโอนและการแบ่งปัน อาจเป็นแนวคิดที่ปลายทั้งสองของต่อเนื่อง การเกี่ยวข้องกับเน้นการสื่อสารและเด็ดเดี่ยวของความรู้จากผู้ส่งไปยังผู้รับ ( หรือกษัตริย์ 2006a ) การแบ่งปันเผยแพร่จะเน้นน้อยลง เช่น ผ่านพื้นที่เก็บข้อมูล เพื่อคนมักจะไม่รู้จักกับผู้สนับสนุน ( King 2 006b )หลายจุดบนต่อเนื่องสมมติเกี่ยวกับการรวมกันของทั้งสอง proc - esses ทั้งกระบวนการและอาจเกี่ยวข้องกับบุคคล กลุ่ม หรือองค์กรที่เป็นทั้งผู้ส่งหรือผู้รับ หรือทั้งสองอย่าง
เมื่อความรู้จะถูกโอนให้ หรือแบ่งปันกับคนอื่น อาจจะใช้ผ่าน elabora - tion ( การพัฒนาการตีความที่แตกต่างกัน )แช่ ( ระบุปัญหาพื้นฐาน ) และทั่วถึง ( การพัฒนาหลายความเข้าใจโดยบุคคลต่างๆ หรือกลุ่ม ) ( คิง และ โค 2 001 ) เพื่อที่จะเป็นประโยชน์ในการส่งเสริมนวัตกรรมการเรียนรู้ - กลุ่มไอเอ็นจี การเรียนรู้ของบุคคล และ / หรือ ร่วมกันแก้ไขปัญหา ( กษัตริย์ , 2005 ) มันอาจจะฝังตัวอยู่ในการปฏิบัติการระบบผลิตภัณฑ์และความสัมพันธ์ขององค์กรด้วยการสร้างความรู้แบบเข้มข้นในองค์การ ( เลวิตต์และมีนาคม 1 , 988 )
จบ ( ขวา ) จากวงจรในรูปที่ 2 แสดงให้เห็นความรู้ที่มีผลกระทบต่อการปฏิบัติงานระหว่างประเทศ organiza - ผู้ที่มีความสนใจในทางกม. บางครั้งลืมว่า Organi - การปรับปรุงประสิทธิภาพ zational คืออะไร km เป็นที่สุดเลยคาดว่าการปรับปรุงเป็นหลักฐานว่า องค์กรที่ใช้เพื่อตัดสินคุณค่าของโครงการทาง จำนวนมากมิฉะนั้น - คุ้มค่า km ความพยายามจะ " ยิง " เพราะ km " ผู้เชี่ยวชาญ " ที่ยังไม่ได้พยายามที่จะประเมิน , คาดการณ์และเพียงพอเถียงต่อศักยภาพขององค์กรเป้าหมายของการปรับปรุงผลผลิต รายได้ ผลกำไร และผลตอบแทนการลงทุน
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- วันนี้คุณจะไปงานเปิดร้านอาหารใหม่ไหม
- แล้วฉันละ
- แพนเค้กกล้วย
- I was drinking with my parents but they
- 返信できなくてごめんなさい。
- เครื่องออกกำลังกาย
- vielleicht
- ฉันเป็นคนอารมณ์ดี
- ice
- Sometimes we can become overwhelmed by a
- น่าเกลียด
- Then I'll puff, and I'll huff, and I'll
- Choose the best meaning for the italiciz
- it's really nice.
- ลูกของคุณ?
- The hrtem samples were prepared by dispe
- Thailand #1 also.Tied!Because Arits!
- 彼女の愛を与えるだろう、我々 を保証します。////私は、私たちの時間が大好きで
- ลูกของคุณ?
- อังคาร
- termin
- now i get dress for work
- Just this once
- และอายุ 20 จึงจะสามารถดื่มเหล้า
