to introduce Americans to a specifi

to introduce Americans to a specific story — one of the fine coffee, craftsmanship, ritual, and human connection that he had found in Italian espresso bars.5
After Schultz acquired Starbucks in 1987, he pursued this dream, building a national, and by the late 1990s, global network of stores. He constructed an organization and the larger infrastructure to support its growing footprint, as well as a very powerful brand. As he and his team did this, Schultz visited all types of retailers, from knife makers in Milan to the whimsical Paris-based clothing retailer Colette, to small restaurants tucked away near Radio City Music Hall.6 In each venue, he took in the behavior of salespeople, the presentation of goods, and the feel of each space: the narrative the merchant had decided — consciously or not — to share. To Schultz, the success of a merchant depended “on his or her ability to tell a story. What people see or hear or smell or do when they enter a space guides their feelings, enticing them to celebrate whatever the seller has to offer.”7
On that February morning in 2007, Schultz was worried that Starbucks was losing its ability to tell its own nuanced, complex and layered story, one built over 35 years, to its “partners” (the company name for its employees), customers, and the larger public.
Schultz’s apprehension had been building for almost a year. In 2006, he had visited hundreds of Starbucks stores around the world, and time and again noticed an element in the texture of the store experience had been lost. “I sensed,” he remembered, “something intrinsic to Starbucks brand was missing. An aura. A spirit. At first I couldn’t put my finger on it. No one thing was sapping the stores of a certain soul. Rather, the unintended consequences resulting from the absence of several things that had distinguished our brand were, I feared, silently deflating it.”8
For one thing, Schultz noticed that a customer walking into a store no longer necessarily had a human connection to his or her barista. Few baristas seemed to remember customers’ names. For another, the large espresso machines in many stores effectively blocked a customer’s line of sight. This obscured the theater of coffee drink preparation, and diminished contact between customers and partners. In some stores, the smell of burnt cheese from ovens warming breakfast sandwiches overpowered the smell of coffee, an essential component of the Starbucks Experience.9 Further compounding Schultz’s concerns was the fact that stores were running out of ingredients, a symptom, the entrepreneur reasoned, of potentially larger issues. Perhaps most disheartening of all for Schultz was his observation that some store managers no longer seemed personally invested in their work, or proud of what they were doing; more than a handful seemed more concerned with gross margins than with the company’s core values.10
Now, in early 2007, Schultz thought it was time to act. This meant carefully identifying the specific threats facing the company, and communicating these and what he had experienced on his store visits to his senior team. Since the mid-1980s, Schultz had written numerous free-form memos to coworkers. He had used these missives to lay out his general thoughts on the business, outline his plans for new initiatives, and articulate his philosophy as a merchant. But as Schultz sat down to put his thoughts onto paper that February morning, he knew this memo would be different; this message would frame the company as having arrived at the brink of a crisis (Exhibit 1).
In contrast to Schultz’s observations and instincts, most of the broad financial metrics sounded no alarm. In fiscal 2006, Starbucks revenues had climbed to $7.8 billion, a 22% increase from the previous year. Net earnings had risen to $564 million, a 14% climb from 2005 (Exhibit 2).11 Each week more than 40 million new and repeat visitors pushed through the doors at the company’s more than 12,400 outlets around the world.12

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การแนะนำชาวอเมริกันให้เรื่องราวเฉพาะ — กาแฟดี งานฝีมือ พิธีกรรม และการเชื่อมต่อมนุษย์ที่เขาได้พบใน bars.5 รสนมหลังจากที่ข้อมา Starbucks ใน 1987 เขาติดตามการนี้ฝัน สร้างชาติ และปลายปี 1990 ร้านค้าทั่วโลก เขาได้สร้างองค์กรและโครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่เพื่อสนับสนุนรอยเติบโต เป็นแบรนด์ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ขณะที่เขาและทีมของเขาทำแบบนี้ ข้อเยี่ยมชมร้านค้าปลีกทุกประเภท จากมีด ในลานสู่ผู้ค้าปลีกเสื้อผ้าปารีสตามจินตนาการ Colette เพื่อร้านอาหารเล็ก ๆ ซุกอยู่ใกล้วิทยุเพลง Hall.6 ในเมืองแต่ละสถาน เขาเอาการทำงานของพนักงานขาย เสนอสินค้า และความรู้สึกของแต่ละพื้นที่: เล่าเรื่องที่ผู้ขายได้ตัดสินใจ — รู้ตัว หรือไม่ — การใช้ร่วมกัน การข้อ ความสำเร็จของผู้ขาย "ขึ้นอยู่กับความสามารถของเขา หรือเธอบอกเล่าเรื่องราว อะไรคนดูได้ยิน หรือได้กลิ่น หรือทำเมื่อพวกเขาใส่ช่องว่างนำความรู้สึก น่าหลงใหลเพื่อฉลองหากผู้ขายให้" 7เมื่อเช้าที่กุมภาพันธ์ใน 2007 ข้อกังวลว่า Starbucks ได้สูญเสียความสามารถในการเล่าเรื่องของตัวเองคลี่ ซับซ้อน และชั้น หนึ่งสร้างมานานกว่า 35 ปี "พันธมิตร" (ชื่อบริษัทของพนักงาน), ลูกค้า และประชาชนขนาดใหญ่เลยมีการสร้างความเข้าใจของข้อเกือบปี ใน 2006 เขาเยี่ยมชมหลายร้อยร้าน Starbucks ทั่วโลก และสังเกตเห็นองค์ประกอบในเนื้อของเก็บประสบการณ์ได้หายไปครั้งแล้วครั้งเล่า "ข้าพเจ้ารู้สึกว่า เขาจำได้ "ลักษณะแบรนด์ของ Starbucks บางสิ่งขาดหายไป กลิ่นอาย จิตวิญญาณ ตอนแรก ผมไม่สามารถใส่นิ้วมือของฉันที่มัน สิ่งหนึ่งที่ไม่ถูก sapping ของจิตวิญญาณบางอย่าง ค่อนข้าง ผลไม่ตั้งใจที่เกิดจากการขาดหลายสิ่งที่มีความโดดเด่นแบรนด์ของเราได้ ฉันกลัว deflating มันเงียบ" 8สำหรับสิ่งหนึ่ง ข้อสังเกตเห็นว่า ลูกค้าที่เดินเข้ามาในร้านค้าไม่จำเป็นต้องมีการเชื่อมต่อมนุษย์กับบาริสต้าของเขา หรือเธอ บาริสตาบางดูเหมือนจะ จำชื่อของลูกค้า สำหรับอีก เครื่องเอสเปรสโซขนาดใหญ่ในหลายร้านถูกบล็อคของลูกค้าระดับสายตาได้อย่างมีประสิทธิภาพ นี้บดบังโรงละครของการเตรียมเครื่องดื่มกาแฟ และลดลงการติดต่อระหว่างลูกค้าและคู่ค้า ในบางร้าน กลิ่นของชีที่เผาจากเตาอบที่อุ่นอาหารเช้าแซนด์วิชสู้กลิ่นของกาแฟ องค์ประกอบสำคัญของสตาร์บัคส์ Experience.9 การผสมข้อความกังวลเป็นความจริงที่ร้านค้าเรียกใช้จากส่วนผสม อาการ การประกอบการจึงให้เหตุผล ปัญหาใหญ่อาจ บางที disheartening ส่วนใหญ่ของทั้งหมดสำหรับข้อแก้ไขของเขาสังเกตว่า บางผู้จัดการร้านค้าไม่ดูเหมือนบุคคลลงทุนในการทำงานของพวกเขา หรือความภาคภูมิใจในสิ่งที่พวกเขากำลังทำ มากกว่าในกำมือลำบากห่วงผลกำไรกว่ากับ values.10 หลักของบริษัทตอนนี้ ในต้นปี 2007 ข้อคิดว่า มันเป็นเวลาที่จะกระทำ นี้หมายความ อย่างรอบคอบการระบุภัยคุกคามเฉพาะที่หันหน้าบริษัท และการสื่อสารเหล่านี้และสิ่งที่เขามีประสบการณ์ในร้านของเขาเข้าชมทีมอาวุโส ตั้งแต่กลางทศวรรษ 1980 ข้อได้เขียนบันทึกอิสระไปยังเพื่อนร่วมงาน เขาได้ใช้ missives เหล่านี้เค้าความคิดของเขาทั่วไปของธุรกิจ ร่างแผนสำหรับโครงการใหม่ของเขา และประกบปรัชญาของเขาเป็นพ่อค้า แต่ ตามข้อส.ลงไป ใส่ความคิดของเขาลงบนกระดาษว่า กุมภาพันธ์เช้า เขารู้ว่า บันทึกนี้จะแตกต่างกัน ข้อความนี้จะกรอบบริษัทมาถึงปากของวิกฤต (จัดแสดงที่ 1)ตรงกันข้ามกับของข้อสังเกตและสัญชาตญาณ ส่วนใหญ่ของการวัดผลทางการเงินสิ่งไพเราะไม่ปลุก ในปี 2549 เงิน รายได้ Starbucks ได้ปีนขึ้นไป 7.8 พันล้านดอลลาร์ การเพิ่มขึ้น 22% จากปีก่อน กำไรสุทธิที่เพิ่มถึง $564 ล้านบาท 14% ปีนจาก 2005 (จัดแสดง 2) .11 แต่ละสัปดาห์มากกว่า 40 ล้านใหม่ และนักดันผ่านประตูที่บริษัทของร้าน 12,400 มากกว่ารอบ world.12

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ที่จะแนะนำชาวอเมริกันที่จะเป็นเรื่องที่เฉพาะเจาะจง - หนึ่งของกาแฟดีฝีมือพิธีกรรมและการเชื่อมต่อของมนุษย์ว่าเขาได้พบใน bars.5 เอสเพรสโซอิตาเลี่ยน
หลังจากชูลท์ซได้รับ Starbucks ในปี 1987 เขาไล่ตามความฝันนี้การสร้างชาติและโดย ปลายปี 1990 เครือข่ายทั่วโลกของร้านค้า เขาสร้างองค์กรและโครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่เพื่อรองรับการปล่อยก๊าซที่เพิ่มขึ้นเช่นเดียวกับแบรนด์ที่มีประสิทธิภาพมาก ในขณะที่เขาและทีมของเขาทำอย่างนี้ชูลท์ซเข้าเยี่ยมชมทุกประเภทของร้านค้าปลีกจากผู้ผลิตมีดในมิลานไปยังผู้ค้าปลีกเสื้อผ้าแปลกปารีสตามโคเล็ตต์ไปยังร้านอาหารเล็ก ๆ ซุกอยู่ใกล้ Radio City Music Hall.6 ในแต่ละสถานที่ที่เขาเข้ามาใน พฤติกรรมของพนักงานขายนำเสนอสินค้าและความรู้สึกของแต่ละพื้นที่: เล่าเรื่องผู้ประกอบการค้าได้ตัดสินใจ - รู้ตัวหรือไม่ - การแบ่งปัน เพื่อชูลทซ์ความสำเร็จของผู้ประกอบการค้าขึ้นอยู่ "ในความสามารถของเขาหรือเธอจะบอกเล่าเรื่องราว สิ่งที่ผู้คนเห็นหรือได้ยินหรือกลิ่นหรือทำอย่างไรเมื่อพวกเขาเข้าไปในพื้นที่แนะนำความรู้สึกของพวกเขาล่อลวงให้พวกเขาที่จะเฉลิมฉลองสิ่งที่ผู้ขายที่มีข้อเสนอ. "7
ในเช้าวันที่กุมภาพันธ์ว่าในปี 2007 ชูลท์ซเป็นห่วงว่าสตาร์บัได้สูญเสียความสามารถในการบอกของมัน ของตัวเองที่เหมาะสมยิ่งซับซ้อนและชั้นชั้นหนึ่งสร้างขึ้นเมื่อกว่า 35 ปีที่ "พันธมิตร" มัน (ชื่อ บริษัท สำหรับพนักงานของ บริษัท ) ลูกค้าและประชาชนที่มีขนาดใหญ่.
เข้าใจชูลท์ซได้รับการสร้างมาเกือบปี ในปี 2006 เขาได้เดินทางเยือนหลายร้อยร้านสตาร์บัทั่วโลกและเวลาอีกครั้งและพบในเนื้อองค์ประกอบของประสบการณ์การจัดเก็บที่ได้รับการสูญเสีย "ผมรู้สึกว่า" เขาจำได้ว่า "บางสิ่งบางอย่างที่แท้จริงกับแบรนด์สตาร์บัขาดหายไป กลิ่นอาย จิตวิญญาณ ตอนแรกผมไม่สามารถเอานิ้วของฉันที่มัน ไม่มีสิ่งหนึ่งที่ถูกบั่นทอนร้านค้าของจิตวิญญาณบางอย่าง แต่ผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจที่เกิดจากการขาดหายไปของหลายสิ่งหลายอย่างที่ได้ประสบความสำเร็จแบรนด์ของเราเป็นที่ฉันกลัวเงียบยวบมัน. "8
สำหรับสิ่งหนึ่งที่ชูลทซ์สังเกตเห็นว่าลูกค้าที่เดินเข้ามาในร้านไม่จำเป็นต้องมีการเชื่อมต่อมนุษย์ของเขา หรือบาริสต้าของเธอ บาริสต้าไม่กี่ดูเหมือนจะจำชื่อลูกค้า สำหรับอีกเครื่องชงกาแฟขนาดใหญ่ในร้านค้าจำนวนมากได้อย่างมีประสิทธิภาพบล็อกสายของลูกค้าจากสายตา นี้บดบังโรงละครของการเตรียมเครื่องดื่มกาแฟและลดลงติดต่อระหว่างลูกค้าและคู่ค้า ในร้านค้าบางกลิ่นของชีสแซนวิชที่ถูกเผาไหม้จากเตาอบอาหารเช้าร้อนสู้กลิ่นของกาแฟเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของสตาร์บั Experience.9 เพิ่มเติมประนอมกังวลชูลท์ซเป็นความจริงที่ว่าร้านค้าที่กำลังวิ่งออกมาจากส่วนผสมอาการผู้ประกอบการให้เหตุผล ของประเด็นปัญหาที่อาจมีขนาดใหญ่ บางทีอาจจะทำให้หมดกำลังใจที่สำคัญที่สุดสำหรับชูลท์ซสังเกตของเขาว่าบางผู้จัดการร้านไม่ดูเหมือนลงทุนส่วนตัวในการทำงานของพวกเขาหรือภูมิใจในสิ่งที่พวกเขากำลังทำ; มากกว่ากำมือดูเหมือนกังวลมากขึ้นกับอัตรากำไรขั้นต้นกว่าด้วย values.10 หลักของ บริษัท
ขณะนี้ในต้นปี 2007 ชูลทซ์คิดว่ามันเป็นเวลาที่จะทำหน้าที่ นี่หมายความว่าอย่างระมัดระวังการระบุภัยคุกคามที่เฉพาะเจาะจงหันหน้าไปทาง บริษัท และการสื่อสารเหล่านี้และสิ่งที่เขาเคยมีประสบการณ์ในการเข้าชมร้านของเขาให้กับทีมอาวุโสของเขา นับตั้งแต่กลางทศวรรษที่ 1980, ชูลท์ซได้เขียนบันทึกช่วยจำมากมายฟรีฟอร์มเพื่อเพื่อนร่วมงาน เขาใช้ความทุกข์ทนเหล่านี้จะออกวางความคิดทั่วไปของเขาในธุรกิจร่างแผนการของเขาสำหรับการริเริ่มใหม่และปล้องปรัชญาของเขาในฐานะผู้ประกอบการค้า แต่ในขณะที่ชูลท์ซนั่งลงที่จะนำความคิดของเขาลงบนกระดาษที่เช้ากุมภาพันธ์เขารู้ว่าบันทึกนี้จะแตกต่างกัน ข้อความนี้จะกรอบกับ บริษัท ในฐานะที่ได้มาถึงที่ปากของวิกฤต (Exhibit 1).
ในทางตรงกันข้ามกับข้อสังเกตของชูลท์ซและสัญชาตญาณส่วนใหญ่ของตัวชี้วัดทางการเงินในวงกว้างไม่ฟังคำเตือน ในปีงบประมาณ 2006 รายได้จากสตาร์บัได้ปีนขึ้นไป $ 7.8 พันล้านเพิ่มขึ้น 22% จากปีก่อนหน้า กําไรสุทธิได้เพิ่มขึ้นถึง 564 $ ล้านปีน 14% จาก 2005 (Exhibit 2) 0.11 ในแต่ละสัปดาห์มากกว่า 40 ล้านใหม่และผู้เข้าชมซ้ำผลักดันให้ผ่านประตูที่ บริษัท ฯ มากกว่า 12,400 ร้านค้าทั่ว world.12

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แนะนำคนอเมริกันเรื่อง - หนึ่งที่เฉพาะเจาะจงของกาแฟที่ดี , งานฝีมือ , พิธีกรรม , และการเชื่อมต่อมนุษย์ที่เขาได้พบในบาร์เอสเพรสโซอิตาลี .หลังจากที่ ชูลทได้มาสตาร์บัคส์ในปี 1987 เขาไล่ตามความฝันนี้ สร้างชาติ และโดยปลายปี 1990 , เครือข่ายทั่วโลกของร้านค้า ที่เขาสร้างองค์กรขนาดใหญ่ระบบโครงสร้างพื้นฐานรองรับรอยเท้าของเติบโต เช่นเดียวกับแบรนด์ที่ทรงพลังมาก ที่เขาและทีมงานของเขาได้นี้ Schultz เยี่ยมทุกประเภทของร้านค้าปลีก จากผู้ผลิตมีดในมิลานไปปารีสเพ้อฝันตามเสื้อผ้าขายปลีกคอลเล็ตต์ ที่ร้านอาหารเล็กๆที่ห่างใกล้หอประชุมใหญ่ของเมือง ในแต่ละสถานที่ เขาเอาในพฤติกรรมของพนักงานขาย การนำเสนอสินค้า และความรู้สึกของแต่ละพื้นที่ : การเล่าเรื่องพ่อค้าได้ตัดสินใจ - consciously หรือไม่ - แบ่งปัน กับ Schultz , ความสำเร็จของพ่อค้า " ของเขาหรือเธอมีความสามารถในการเล่าเรื่อง สิ่งที่คนเห็น หรือได้ยิน หรือได้กลิ่น หรือทำเมื่อพวกเขาป้อนพื้นที่คู่มือความรู้สึก ล่อลวงพวกเขาเพื่อเฉลิมฉลองสิ่งที่ผู้ขายจะเสนอ " 7ในตอนเช้าที่กุมภาพันธ์ 2550 Schultz กังวลว่าสตาร์บัคส์กำลังสูญเสียความสามารถในการบอกสถานที่ของตนเอง ที่ซับซ้อนและมีเรื่องหนึ่งที่สร้างมากว่า 35 ปี ของ " พันธมิตร " ( ชื่อบริษัทสำหรับพนักงาน ) , ลูกค้า , และขนาดใหญ่สาธารณะชูลท์ซของความหวาดหวั่นถูกสร้างมาเกือบปี ในปี 2006 เขาได้เข้าเยี่ยมชมหลายร้อยร้านสตาร์บัคส์ทั่วโลก เวลาและอีกครั้งสังเกตองค์ประกอบในลักษณะของประสบการณ์ร้านได้หายไป . " ผมรู้สึก " เขาจำได้ เรื่องภายในไป Starbucks แบรนด์หายไป ออร่า วิญญาณ ตอนแรกฉันก็ไม่ได้แตะต้องมัน ไม่มีสิ่งหนึ่งที่ถูกอ้างถึงร้านค้าของจิตใจบางอย่าง ค่อนข้าง ผลข้างเคียงที่เกิดจากการขาดงานของหลายสิ่งที่มีแบรนด์ที่โดดเด่นของเรา ผมกลัว ๆแฟบไปแล้วนะ " 8สำหรับสิ่งหนึ่ง , ชูลท์ซ สังเกตได้ว่า ลูกค้าเดินเข้าไปในร้าน ไม่จําเป็นต้องมีการเชื่อมต่อของมนุษย์กับบาริสต้า ของเขาหรือเธอ ไม่เปิดดูจำชื่อของลูกค้า อีก ขนาดใหญ่ เครื่องชงกาแฟ ในร้านค้ามากมายได้อย่างมีประสิทธิภาพบล็อกของลูกค้าเลย นี้บดบังโรงละครของการดื่มกาแฟ และทำให้การติดต่อระหว่างลูกค้าและคู่ค้า ในบางร้าน กลิ่นชีสไหม้จากเตาอบร้อนอาหารเช้าแซนด์วิชสู้กลิ่นกาแฟ องค์ประกอบที่สำคัญของประสบการณ์สตาร์บัคส์ 9 ต่อไปประนอม Schultz ความกังวลคือความจริงที่ว่าร้านค้าไม่มีส่วนผสม , อาการ , ผู้ประกอบการเหตุผลของปัญหาที่อาจเกิดขึ้นมีขนาดใหญ่ บางทีอาจจะมากที่สุดของทั้งหมดสำหรับ Schultz disheartening สังเกตของเขาว่าบางผู้จัดการร้านไม่เหมือนบุคคลลงทุนในงาน หรือภูมิใจในสิ่งที่พวกเขาทำ มากกว่าหยิบดูกังวลมากขึ้นกับกำไรขั้นต้นกว่าด้วย values.10 หลักของ บริษัท ฯตอนนี้ ในต้นปี 2007 , ชูลท์ซคิดว่ามันเป็นเวลาที่จะแสดง นี้หมายถึงอย่างรอบคอบระบุภัยคุกคามที่เฉพาะเจาะจงซึ่งบริษัท การสื่อสารเหล่านี้และสิ่งที่เขามีประสบการณ์ในร้านของเขาไปเยือนทีมอาวุโสของเขา นับตั้งแต่กลางทศวรรษที่ 1980 - ชูลท์ซ , เขียนบันทึกรูปแบบมากมายให้กับเพื่อนร่วมงาน เขาใช้ missives เหล่านี้วางความคิดทั่วไปเกี่ยวกับธุรกิจ , ร่างแผนการของเขาสำหรับการริเริ่มใหม่ และปล้องปรัชญาของเขาเป็นพ่อค้า แต่ตามที่ชูลท์ซนั่งลงที่จะนำความคิดของเขาลงบนกระดาษที่กุมภาพันธ์ตอนเช้า เขารู้ดีว่าบันทึกนี้จะแตกต่างกัน ; ข้อความนี้จะกรอบ บริษัท มาถึงขอบเหวของวิกฤติ ( มี 1 )ในทางตรงกันข้ามกับ Schultz เป็นข้อสังเกตและสัญชาตญาณมากที่สุดของตัวชี้วัดทางการเงินที่กว้าง เสียงไม่ดัง ในปีงบประมาณ 2549 สตาร์บัคส์รายได้ได้ปีนขึ้นไป $ 7.8 พันล้านบาท เพิ่มขึ้น 22% จากปีก่อน กําไรสุทธิได้เพิ่มขึ้นถึง $ 564 ล้านบาท หรือขึ้นไป 14% จาก 2005 ( มี 2 ) . 11 แต่ละสัปดาห์มากกว่า 40 ล้านใหม่และทำซ้ำผู้เข้าชมผลักผ่านประตูที่ บริษัท ฯกว่า 12400 ร้านรอบ world.12