Oakland (1989) argues that “TQM nee

Oakland (1989) argues that “TQM needs to gain ground rapidly and become a way of life in many organizations” (p. 15). However, Total Quality Management (TQM) cannot become a way of life in organizations immediately. Time is needed in order to integrate the appropriate quality principles and techniques into the culture of the organization (Goetsch & Davis, 1994). Time, however, is not the only resource that TQM requires. Human resources are equally important for TQM success. Therefore, it could be said that people’s awareness of quality is central to TQM’s purpose. For Crosby (1984), quality awareness is not just promoting quality within an organization, but it is also spreading information around. He also points out that quality awareness extends to the way in which managers act and talk about quality. Thus, quality awareness begins from management and spreads throughout the entire organization. Nevertheless, research evidence (Morgan & Murgatroyd, 1997) has shown that quality awareness is sometimes limited. Moreover, quality messages can be interpreted differently by managers working in different national business contexts. How can TQM become “a way of life” within an organization when managers are not really aware of it? Therefore, the purpose of this paper is to explore the extent to which managers in a specific national context are aware of the TQM approach

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โอ๊ค (1989) จนว่า "TQM ต้องการจะได้รับพื้นดินอย่างรวดเร็ว และกลายเป็น วิถีชีวิตในหลายองค์กร" (p. 15) อย่างไรก็ตาม การจัดการคุณภาพรวม (TQM) ไม่สามารถกลายเป็น วิถีชีวิตในองค์กรทันที เวลาต้องรวมหลักคุณภาพที่เหมาะสมและเทคนิคที่เป็นวัฒนธรรมขององค์กร (Goetsch & Davis, 1994) เวลา แต่ ไม่ได้ทรัพยากรเท่าที่จำเป็นต้องใช้ TQM ทรัพยากรบุคคลเป็นสิ่งสำคัญสำหรับความสำเร็จของ TQM ดังนั้น มันอาจจะกล่าวว่า จิตสำนึกของคนคุณภาพกลางเพื่อวัตถุประสงค์ของ TQM สำหรับ Crosby (1984), รับรู้คุณภาพไม่เพียงส่งเสริมคุณภาพภายในองค์กร แต่มันยังไม่แพร่กระจายข้อมูล เขายังชี้ให้เห็นว่า คุณภาพความรู้ขยายการที่กระทำ และพูดคุยเกี่ยวกับคุณภาพผู้จัดการ ดังนั้น การรับรู้คุณภาพเริ่มจากจัดการ และแพร่กระจายทั่วทั้งองค์กร อย่างไรก็ตาม ค้นคว้าหลักฐาน (มอร์แกนและ Murgatroyd, 1997) ได้แสดงคุณภาพตระหนักว่าบางครั้งจำกัด นอกจากนี้ ข้อความคุณภาพสามารถตีความแตกต่างกัน โดยผู้บริหารที่ทำงานในบริบทธุรกิจต่างชาติ TQM สามารถกลายเป็น "วิถีชีวิตของ" ภายในองค์กรเมื่อผู้จัดการไม่ทราบจริง ๆ ว่าไหม ดังนั้น วัตถุประสงค์ของเอกสารนี้คือการ สำรวจขอบเขตที่ผู้จัดการในบริบทของประเทศตระหนักถึงแนวทางของ TQM

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โอ๊คแลนด์ (1989) ระบุว่า "TQM ความต้องการที่จะได้รับพื้นดินได้อย่างรวดเร็วและกลายเป็นวิถีชีวิตในหลาย ๆ องค์กร" (พี. 15) อย่างไรก็ตามการจัดการคุณภาพรวม (TQM) ไม่สามารถกลายเป็นวิถีชีวิตในองค์กรได้ทันที เวลาเป็นสิ่งจำเป็นในการที่จะบูรณาการหลักการที่มีคุณภาพและเทคนิคที่เหมาะสมเข้ากับวัฒนธรรมขององค์กร (Goetsch และเดวิส, 1994) เวลา แต่ไม่ได้เป็นเพียงทรัพยากรที่ต้องใช้ TQM ทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสำคัญเท่าเทียมกันสำหรับความสำเร็จของ TQM ดังนั้นจึงอาจกล่าวได้ว่าการรับรู้ของผู้คนที่มีคุณภาพเป็นศูนย์กลางวัตถุประสงค์ TQM สำหรับครอสบี (1984) การรับรู้ที่มีคุณภาพไม่ได้เป็นเพียงการส่งเสริมคุณภาพภายในองค์กร แต่มันก็ยังมีการกระจายข้อมูลไปรอบ ๆ นอกจากนี้เขายังชี้ให้เห็นว่าการรับรู้ที่มีคุณภาพขยายไปถึงวิธีการในการทำหน้าที่ผู้จัดการที่และพูดคุยเกี่ยวกับคุณภาพ ดังนั้นการรับรู้ที่มีคุณภาพเริ่มต้นจากการบริหารจัดการและการแพร่กระจายไปทั่วทั้งองค์กร อย่างไรก็ตามหลักฐานการวิจัย (มอร์แกนและ Murgatroyd, 1997) ได้แสดงให้เห็นการรับรู้ที่มีคุณภาพที่มีข้อ จำกัด ในบางครั้ง นอกจากนี้ยังมีข้อความที่มีคุณภาพสามารถตีความที่แตกต่างกันโดยผู้บริหารที่ทำงานในบริบทที่แตกต่างกันธุรกิจแห่งชาติ วิธี TQM จะกลายเป็น "วิถีชีวิต" ภายในองค์กรเมื่อผู้จัดการไม่ได้จริงๆตระหนักถึงมันได้หรือไม่ ดังนั้นวัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการสำรวจขอบเขตที่ผู้บริหารในบริบทเฉพาะของชาติมีความตระหนักในแนวทาง TQM

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โอกแลนด์ ( 1989 ) ระบุว่า " ความต้องการของ TQM จะได้รับพื้นดินอย่างรวดเร็วและกลายเป็นวิถีชีวิตของหลายองค์กร " ( 15 หน้า ) อย่างไรก็ตาม การจัดการคุณภาพโดยรวม ( TQM ) ไม่สามารถเป็นวิถีชีวิตในองค์กรได้ทันที เวลาที่จำเป็นเพื่อการบูรณาการหลักการที่เหมาะสม คุณภาพและเทคนิคในวัฒนธรรมขององค์กร ( goetsch &เดวิส , 1994 ) เวลา อย่างไรก็ตามไม่ได้เป็นเพียงทรัพยากรที่องค์กรต้องการ ทรัพยากรมนุษย์เป็นอย่างเท่าเทียมกันที่สำคัญสำหรับองค์กรที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้น จึงอาจกล่าวได้ว่า การรับรู้ของประชาชนเป็นศูนย์กลาง มีคุณภาพ TQM . สำหรับ Crosby ( 1984 ) , การรับรู้คุณภาพไม่ได้เป็นเพียงการส่งเสริมคุณภาพภายในองค์กร แต่ยังมีการกระจายข้อมูลรอบนอกจากนี้เขายังชี้ให้เห็นว่า การรับรู้คุณภาพขยายวิธีการที่ผู้จัดการทำและพูดคุยเกี่ยวกับคุณภาพ ดังนั้น การรับรู้คุณภาพเริ่มต้นจากการจัดการและกระจายทั่วทั้งองค์กร อย่างไรก็ตาม หลักฐานการวิจัย ( มอร์แกน& murgatroyd , 1997 ) ได้แสดงการรับรู้คุณภาพบางครั้งจำกัด นอกจากนี้ข้อความที่มีคุณภาพสามารถตีความแตกต่างกัน โดยผู้จัดการทำงานในบริบททางธุรกิจแห่งชาติที่แตกต่างกัน TQM เป็นยังไง " วิถีชีวิต " ภายในองค์กร เมื่อผู้จัดการทีมไม่ได้จริงๆตระหนักถึงมัน ? ดังนั้น การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสำรวจขอบเขตที่ผู้จัดการในบริบทเฉพาะแห่งชาติตระหนักถึงแนวทาง TQM