IntroductionThe process of ‘global

Introduction
The process of ‘global interlinking of economies’, accelerated by technological
development, has intensified competition in today’s business environment (Kuruvilla &
Ranganathan, 2010; Steven & Gregory, 2002). There is increasing recognition that
‘increases in global trade, facilitated by advancements in technology, communication and
transportation, began to bring the markets of the world into greater competition’
(Raymond, 1989; Steven & Gregory, 2002, p. 332). As economic globalisation has become
more pronounced, the ability of organisations1 to compete in the global marketplace is all
the more tied to the quality of their human resources. Many organisations rely on the
expertise of their employees to gain competitive advantage in global economies (Reiche,
2007). In this economic environment, the retention of valuable employees becomes an
extremely important strategy for human resources managers and organisational leaders.  
Today, however, retention of valuable employees is a global challenge. Managers and top‐
level authorities are constantly met with the issue of retaining employees, and there is a
wealth of evidence that worldwide, retention of skilled employees has been of serious
concern to managers in the face of ever increasing high rate of employee turnover (Arthur,
1994; Buck & Watson, 2002; Budhwar & Mellahi, 2007; Debrah & Budhwar, 2004; Samuel &
Chipunza, 2009; Tayeb, 1997).  
There are major challenges in attempting to retain employees (Barney, 1991; Price, 2003;
Sinangil, 2004; Woods, Heck, & Sciarini, 1998) which become an increasingly important
aspect of building organisational capabilities to ensure sustained competitiveness (Holland,
Sheehan, & De Cieri, 2007). These challenges, among other things, are essentially linked
with the infrastructural support, remuneration packages, leadership styles and cultures
within an organisation (Lok & Crawford, 1999; Pamela, 2003; Sheridan, 1992). Such
challenges are further complicated by the fact that highly skilled employees tend to change
jobs for better financial rewards and improved working conditions. In addition, highly‐
skilled employees are often poached by large‐scale international organisations that can provide them with better remunerations and other benefits (Zheng & Lamond, 2010). This
factor is particularly significant for countries such as the UAE.  
Many organisational leaders are well aware of these challenges, recognising the need to
retain talented and committed employees who will contribute significantly to the success
and achievements of the organisation; but they may lack the resources to initiate changes
that will address retention problems (Buck & Watson, 2002; Budhwar & Mellahi, 2007;
Debrah & Budhwar, 2004; Tayeb, 1997).  

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แนะนำกระบวนการของ 'โลก interlinking ของประเทศ' เร่ง โดยเทคโนโลยีพัฒนา มี intensified แข่งขันในวันนี้ธุรกิจสิ่งแวดล้อม (Kuruvilla &Ranganathan, 2010 Steven และเกรกอรี 2002) มีการเพิ่มขึ้นที่' เพิ่มขึ้นในการค้าโลก อาศัยก้าวหน้าในด้านเทคโนโลยี การสื่อสาร และการเดินทาง เริ่มนำการตลาดของโลกในการแข่งขันมากขึ้น '(เรย์มอนด์ 1989 Steven และเกรกอรี 2002, p. 332) เป็นนโบายเศรษฐกิจได้กลายเป็นชัดเจนยิ่งขึ้น ความสามารถในการ organisations1 การแข่งขันในตลาดโลกได้ทั้งหมดเพิ่มเติมเกี่ยวพันกับคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา หลายองค์กรใช้ในการความเชี่ยวชาญของพนักงานจะได้รับประโยชน์จากการแข่งขันในโลกเศรษฐกิจ (Reiche2007) ขึ้นในระบบเศรษฐกิจนี้ จะรักษาพนักงานที่มีคุณค่ามีกลยุทธ์ที่สำคัญมากสำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้นำ organisational วันนี้ แต่ รักษาพนักงานที่มีคุณค่าเป็นความท้าทายระดับโลก ผู้จัดการและ top‐ระดับหน่วยงานจะได้พบกับปัญหาของการรักษาพนักงานตลอดเวลา และมีการมายทั่วโลกซึ่งหลักฐาน รักษาพนักงานที่มีทักษะได้รับของอย่างจริงจังเกี่ยวกับผู้จัดการหน้าอัตราสูงเคยเพิ่มขึ้นของการหมุนเวียนพนักงาน (Arthurปี 1994 บัค และ Watson, 2002 Budhwar & Mellahi, 2007 Debrah & Budhwar, 2004 Samuel &Chipunza, 2009 Tayeb, 1997) มีความท้าทายสำคัญในการพยายามรักษาพนักงาน (บาร์นีย์ 1991 ราคา 2003Sinangil, 2004 ป่า Heck, & Sciarini, 1998) ซึ่งเป็นความสำคัญมากขึ้นด้านสร้างความ organisational ให้แข่งขัน sustained (ฮอลแลนด์Sheehan และเดอ Cieri, 2007) ความท้าทายเหล่านี้ ในสิ่งอื่น ๆ หลักเชื่อมโยงสนับสนุนรัฐมนตรี แพคเกจค่าตอบแทน ลักษณะความเป็นผู้นำ และวัฒนธรรมภายในองค์การ (Lok และครอฟอร์ด 1999 Pamela, 2003 เชอริแดน 1992) ดังกล่าวความท้าทายที่ซับซ้อนความจริงที่ว่าพนักงานที่มีทักษะสูงมีแนวโน้มการ เปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมงานดีเงินรางวัลและปรับปรุงสภาพการทำงาน นอกจากนี้ highly‐พนักงานมีทักษะโดยทั่วไปมักจะต้ม โดยองค์กรระหว่างประเทศ large‐scale ที่สามารถให้บริการด้วยค่าตอบแทนที่ดีและประโยชน์อื่น ๆ (เจิ้งและ Lamond, 2010) นี้ปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งสำหรับประเทศเช่นยูเออีได้ ผู้นำ organisational หลายจะตระหนักดีถึงความท้าทาย จำเป็นต้องตระหนักถึงรักษาพนักงานเก่ง และมุ่งมั่นที่จะมีส่วนร่วมอย่างมีนัยสำคัญความสำเร็จและความสำเร็จขององค์กร แต่พวกเขาอาจขาดทรัพยากรในการเริ่มต้นเปลี่ยนแปลงที่จะจัดการกับปัญหาที่เก็บข้อมูล (บัคและ Watson, 2002 Budhwar & Mellahi, 2007Debrah & Budhwar, 2004 Tayeb, 1997)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทนำ
กระบวนการของ 'Interlinking ทั่วโลกของเศรษฐกิจ', เร่งโดยเทคโนโลยีที่
พัฒนาได้ทวีความรุนแรงมากการแข่งขันในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของวันนี้ (Kuruvilla &
Ranganathan, 2010; สตีเว่นและเกรกอรี, 2002) มีการเพิ่มการรับรู้ว่า
'การเพิ่มขึ้นของการค้าโลก, อำนวยความสะดวกโดยก้าวหน้าในด้านเทคโนโลยีการสื่อสารและ
การขนส่งเริ่มนำตลาดของโลกในการแข่งขันมากขึ้น '
(เรย์มอนด์, 1989;. สตีเว่นและเกรกอรี, 2002, หน้า 332) ในฐานะที่เป็นโลกาภิวัตน์ทางเศรษฐกิจได้กลายเป็นที่
เด่นชัดมากขึ้นความสามารถในการ organisations1 ที่จะแข่งขันในตลาดโลกเป็นสิ่งที่
เชื่อมโยงมากขึ้นเพื่อคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา หลายองค์กรพึ่งพา
ความเชี่ยวชาญของพนักงานของพวกเขาเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันในเศรษฐกิจโลก (Reiche,
2007) ในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจนี้การเก็บรักษาพนักงานที่มีคุณค่ากลายเป็น
กลยุทธ์ที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์และผู้นำองค์กร.  
วันนี้ แต่การเก็บรักษาพนักงานที่มีคุณค่าเป็นความท้าทายระดับโลก ผู้จัดการและตัวแปร
เจ้าหน้าที่ระดับจะได้พบอย่างต่อเนื่องกับเรื่องของการรักษาพนักงานและมี
ความมั่งคั่งของหลักฐานที่แสดงว่าทั่วโลก, การเก็บรักษาพนักงานที่มีทักษะที่ได้รับจากการที่รุนแรง
ความกังวลให้กับผู้จัดการในการเผชิญกับอัตราที่สูงมากขึ้นเรื่อย ๆ จากการหมุนเวียนของพนักงาน (อาร์เธอร์ ,
1994; Buck & วัตสัน, 2002; Budhwar & Mellahi, 2007; Debrah & Budhwar, 2004; ซามูเอลและ
Chipunza 2009;. Tayeb, 1997)  
นอกจากนี้ความท้าทายที่สำคัญในความพยายามที่จะรักษาพนักงาน (บาร์นีย์, 1991; ราคา 2003;
Sinangil, 2004; ป่า Heck และ Sciarini, 1998) ซึ่งกลายเป็นความสำคัญมากขึ้น
ทุกแง่มุมของการสร้างขีดความสามารถขององค์กรเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืน (ฮอลแลนด์,
ชีแฮน & De Cieri 2007) ความท้าทายเหล่านี้ในสิ่งอื่น ๆ มีการเชื่อมโยงเป็นหลัก
ด้วยการสนับสนุนโครงสร้างพื้นฐานแพคเกจค่าตอบแทนแบบภาวะผู้นำและวัฒนธรรม
ภายในองค์กร (ล๊อคและครอว์ฟ 1999; พาเมล่า, 2003; เชอริแดน, 1992) ดังกล่าว
ความท้าทายที่มีความซับซ้อนมากขึ้นโดยความจริงที่ว่าพนักงานที่มีทักษะสูงมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยน
งานให้ผลตอบแทนทางการเงินที่ดีขึ้นและการปรับปรุงสภาพการทำงาน นอกจากนี้ highly-
พนักงานที่มีทักษะลวกมักจะโดยองค์กรระหว่างประเทศขนาดใหญ่ที่สามารถให้พวกเขาด้วยค่าตอบแทนที่ดีขึ้นและผลประโยชน์อื่น ๆ (เจิ้งเหอและมอนด์, 2010) นี้
โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญสำหรับประเทศเช่นยูเออี.  
ผู้นำองค์กรจำนวนมากมีความตระหนักดีถึงความท้าทายเหล่านี้ตระหนักถึงความจำเป็นในการ
รักษาพนักงานที่มีความสามารถและความมุ่งมั่นที่จะมีส่วนร่วมอย่างมีนัยสำคัญต่อความสำเร็จ
และความสำเร็จขององค์กร; แต่พวกเขาอาจขาดทรัพยากรที่จะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง
ที่จะแก้ไขปัญหาการเก็บรักษา (Buck & วัตสัน, 2002; Budhwar & Mellahi 2007;
Debrah & Budhwar 2004; Tayeb, 1997)  

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทนำ
กระบวนการการเชื่อมต่อส่วนกลางของประเทศ ' , เร่งรัดการพัฒนาเทคโนโลยี
มีการแข่งขันอย่างเข้มข้นในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของวันนี้ ( kuruvilla &
แรงแกนาธาน , 2010 ; สตีเว่น &เกรกอรี่ , 2002 ) มีการเพิ่มการยอมรับว่า
'increases ในการค้าระดับโลก สนับสนุนโดยความก้าวหน้าในเทคโนโลยีการสื่อสารและ
การขนส่งได้เริ่มนำตลาดของโลกในการแข่งขัน ' มากขึ้น
( Raymond , 1989 ; สตีเว่น &เกรกอรี่ , 2545 , หน้า 332 ) เป็นโลกาภิวัตน์ทางเศรษฐกิจกลายเป็น
เด่นชัดมากขึ้น ความสามารถของ organisations1 เพื่อแข่งขันในตลาดโลก คือ
มากขึ้นเชื่อมโยงกับคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา หลายองค์กรต้องพึ่งพา
ความเชี่ยวชาญของพนักงานของพวกเขาที่จะได้รับประโยชน์จากการแข่งขันในประเทศทั่วโลก ( รีข
, 2550 ) ในระบบเศรษฐกิจนี้ การคงอยู่ของพนักงานที่มีคุณค่ากลายเป็นกลยุทธ์สำคัญมาก
สำหรับผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์และผู้นำองค์กร .   
วันนี้ อย่างไรก็ตาม การคงอยู่ของพนักงานที่มีคุณค่ามีความท้าทายระดับโลก ผู้จัดการและ‐
ด้านบนเจ้าหน้าที่ระดับอยู่ตลอดเวลา เจอกับปัญหาของการรักษาพนักงาน และมีหลักฐานว่า
ความมั่งคั่งทั่วโลก การคงอยู่ของพนักงานที่มีทักษะที่ได้รับร้ายแรง
กับผู้จัดการในใบหน้าของเคยเพิ่มสูงอัตราการหมุนเวียนพนักงาน ( Arthur
1994 ; บัค& วัตสัน , 2002 ; budhwar & mellahi , 2007 ; debrah & budhwar , 2004 ; ซามูเอล &
chipunza , 2009 ; Tayeb , 1997 )   
มีความท้าทายในการพยายามที่จะรักษาพนักงาน ( บาร์นีย์ , 1991 ; ราคา , 2003 ;
sinangil , 2004 ; ป่าเฮค & sciarini , 1998 ) ซึ่งเป็นลักษณะสำคัญของอาคารขีดความสามารถองค์กร
มากขึ้นเพื่อให้มั่นใจว่าได้รับการแข่งขัน ( ฮอลแลนด์ ,
ชีฮาน& cieri , เดอ , 2007 ) ความท้าทายเหล่านี้ในหมู่สิ่งอื่น ๆ เป็นหลักที่เชื่อมโยงกับการสนับสนุนโครงสร้างพื้นฐาน
,ค่าแพคเกจ แบบภาวะผู้นำและวัฒนธรรม
ภายในองค์กร ( ลก& Crawford , 1999 ; พาเมล่า , 2003 ; Sheridan , 1992 ) ความท้าทายดังกล่าว
มีความซับซ้อนมากขึ้นโดยความจริงที่ว่าพนักงานที่มีทักษะสูงมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลง
งานรางวัลทางการเงินที่ดีและสภาพการทำงานที่ดีขึ้น นอกจากนี้ ขอ‐
พนักงานที่มีทักษะมักจะตุ๋นขนาดใหญ่‐นานาชาติระดับองค์กรที่สามารถให้พวกเขาด้วย remunerations ดีกว่าและผลประโยชน์อื่น ๆ ( เจิ้ง&มอนด์ , 2010 ) ปัจจัยนี้
เป็นสําคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับประเทศเช่น UAE   
ผู้นำหลายองค์กรตระหนักดีถึงความท้าทายเหล่านี้ตระหนักถึงความต้องการ

,รักษาคนเก่งและมุ่งมั่นให้พนักงานจะสนับสนุนอย่างมากต่อความสำเร็จ
และความสำเร็จขององค์กร แต่พวกเขาอาจจะขาดทรัพยากรที่จะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง
ที่จะแก้ปัญหาการเก็บรักษา ( บั๊ก& วัตสัน , 2002 ; budhwar & mellahi , 2007 ;
debrah & budhwar , 2004 ;    Tayeb , 1997 )