Wal-Mart Online Wal-Mart is one of

Wal-Mart Online
Wal-Mart is one of the largest companies in America. It is definitely the largest retailer, both in terms of the number of stores (8,970 worldwide in 2011) and the level of sales ($419 billion from the 2011 Annual Report). By pushing suppliers to continually reduce costs, Wal-Mart is known for pursuing low prices and the stores often attract customers solely in-terested in lower prices. With Wal-Mart’s expansion into groceries, the company has be-come the largest retail grocer in America. Even by 2002, over 100 million Americans visit a Wal-Mart store in a given week (Press Action 2002). Yet, Wal-Mart has struggled in the online world. The company has tried several approaches to selling physical and digital products online. From electronics to books, music, and movie rentals, the company has an-nounced many different online stores. Wal-Mart has struggled with most of its attempts, while Amazon continues to grow and expand in e-commerce sales. Although Amazon has a fraction of the total sales of Wal-Mart, Amazon is substantially larger in online sales. Which raises the ultimate question of what Wal-Mart is doing wrong, or what it needs to do to get a larger share of online sales.
Background
Many articles and business cases have been written about Wal-Mart. Most customers are probably familiar with the store and the overall concepts, but a considerable amount of work takes place to manage the large inventory, suppliers, pricing, customers, and employ-ees. Wal-Mart has been a leader in using information technology to reduce costs. A huge part of succeeding in retailing is to provide the right products in the stores at the right price, when customers want to buy them. To succeed, Wal-Mart needs to forecast demand for every product in every store. Each product can have multiple variations—such as size or color. Individual items are commonly identified with an SKU number (stock-keeping unit), pronounced “skew.” Any Wal-Mart store has tens of thousands of SKUs. Of course, all of this data needs to be tracked by IT. Wal-Mart also can track personal purchases—based on credit and debit cards. All of the data from every store is collected and sent to the central servers at Bentonville, Arkansas.
In 2002, Wal-Mart primarily focused on using its home-grown custom code on its centralized systems (Lundberg 2002). In an interview, CIO Kevin Turner noted that a key to Wal-Mart’s success was continued striving to improve. His goals for the IT organization are to (1) run a centralized operation, (2) use common platforms, and (3) “be merchants first and technologists second.” His first two conditions are important to holding down costs. It also makes it easier to transfer personnel among stores. Turner noted that the process was challenging when the standardized systems were first introduced to stores in other coun-tries. The answer was to build a flexible system that still allowed local managers to make decentralized decisions but using centralized data. Turner emphasizes the importance of matching IT to the business needs—and simplifying all tasks. As one step in developing systems, the IT department requires developers to go out and perform the function before writing system specifications or designing changes. For example, a developer might spend a day working a cash register to understand the pressure and data-entry requirements.
Even as early as 2002, Wal-Mart was working on RFID. With an effort to reduce costs per chip, the ultimate goal was to replace bar codes with RFID chips. Even using the chips at the warehouse level would make it easier and faster to identify and route packages. Even in the store, finding products can be a problem. Carolyn Walton (no relation to the 109

founder), an analyst noted that when she was working on the floor, it once took them three days to find a box of a specific hair spray in the back room—resulting in lost sales. If the box had been tagged with RFID, it could have been found in minutes with a hand-held scanner.
Turner noted that Wal-Mart also spends a considerable amount of time in the re-search labs of its technology partners—working with universities and companies to see which technologies will be useful and how they might be modified to apply to Wal-Mart’s problems.
In 2003, Linda Dillman became CIO of Wal-Mart (Sullivan 2004). One of her biggest projects was the introduction of RFID tags, but the IT department was also working on 2,500 business-technology projects. As with most projects, the bulk of the RFID work was done using in-house programmers and software—with no outsourcing. Despite its large staff and heavy involvement, Wal-Mart spends less than typical retailers on IT—below one percent of worldwide revenue.
In 2004, a 423-terabyte Teeradata system was the heart of the system used to store and analyze the main sales data. Data is collected from the stores on an hourly basis, cleaned and transferred to the data warehouse. Managers can monitor sales in real time and make almost instant corrections on the sales floor. In terms of e-commerce, the compa-ny eventually moved to IBM’s WebSphere system—largely for its scalability.
In 2006, Linda Dillman repeated the main points that drive the IT department: (1) merchants first, (2) common systems and platforms, and (3) centralized information sys-tems. A secondary benefit of the centralized approach is that the data warehouse (RetailL-ink) is provided to the suppliers—who can also monitor sales in real time to help them plan production runs. The system also enables them to track the status of ships through the dis-tribution centers to the retail stores. Providing another set of eyes and analysts in tracking sales and shipments.
By 2010, Wal-Mart was processing over one million customer transactions an hour; generating databases estimated to contain at least 2.5 petabytes (Economist 2010). Rollin Ford, the CIO in 2010 emphasized the importance of processing and analyzing the huge amount of data: “Every day I wake up and ask ‘how can I flow data better, manager data better, analyze data better,’” (Economist 2010).
E-Commerce
In 2011, Wal-Mart appears to have shifted part of its online strategy. Two leading manag-ers, Raul Vazquez in charge of global e-commerce in developed markets, and Steve Nave, who ran the California-based Walmart.com left the company (Bustillo 2011). The company also announced that it was ending the sale of downloaded music (a step they had also taken years before). Part of the restructuring appears to shift e-commerce responsibility to man-agers in individual nations. Regional managers were appointed to be in charge of nations within specific sectors, such as Latin America, Asia, and Europe.
Although Wal-Mart does not report sales for the e-commerce division, Internet Re-tailer estimates that in the U.S. and Canada, Wal-Mart generates about $4 billion in sales—making it the sixth largest—behind not only Amazon, but Staples and Office Depot (Bustillo 2011). Interestingly, Wal-Mart, through ASDA provides online grocery shopping in Britain. 110

Vudu
Wal-Mart bought Vudu in 2010 for a reported $100 million; an online site that provides rentals and purchases of digital downloads for Hollywood movies. Within a year, the site had become the third-most popular streaming site on the Web. However, the big two (iTunes at 65.8 percent and Microsoft Zune Video at 16.2 percent) dominate the 5.3 percent market share of Vudu. On the other hand, Wal-Mart dropped its music downloads in 2011 because of poor performance. Edward Lichty, Vudu General Manager, noted that “offering first-run movies a la carte is doing very well right now and has tripled so far this year,” [Bustillo and Talley 2011]. Tablet owners (including the iPad) can download movies through a browser interface, which means Vudu does not have to pay Apple’s 30 percent commission fee. Vudu also has agreements in place with most major studios, including the rights to stream and sell high-definition movies. However, it is not clear how Vudu connects to Wal-Mart sales, or that customers even know Vudu is owned by Wal-Mart.
Amazon and Sales Taxes
Under pressure from local retailers—presumably including Wal-Mart—state governments are trying to enact laws that directly affect Amazon. In particular, Amazon has long avoid-ed collecting state sales taxes on sales by arguing that the company does not have a physi-cal presence in most states. However, in an attempt to attract more sales to its site, several years ago Amazon established an “affiliate” program where anyone with a Web site could set up a link to direct potential customers to Amazon. The partners then collected a tiny percentage of the sales revenue. Several states rewrote their tax laws to define these “part-nerships” as creation of a physical “nexus” that opened the door to taxing all sales from Amazon. In response, Amazon dropped the program in several states, challenged the law directly in New York, and then offered a compromise in California [The Wall Street Journal 9/11/2011]. The compromise, signed in September 2011, delays the collection of taxes from Amazon for one year and allows Amazon to run its affiliate program in California. At one point, Amazon suggested that it would also build a new distribution center to bring jobs to California, but it is not clear if that provision survived the negotiations. Overall, retail stores and legislatures are trying to “level the playing field” so that all purchases will be subject to state sales taxes. Technically, the state laws are written so that citizens of a state who purchase items from out-of-state vendors are required to pay the “use taxes” even when the seller does not collect them. The state tax forms have an entry line for listing the purchases and the tax owed. Only a few people voluntarily pay this tax. States continue to stretch the definitions to force out-of-state companies to co

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หยั่นหวอหยุ่นมาร์ทออนไลน์ ร้านหยั่นหวอหยุ่นเป็นหนึ่งในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในอเมริกา ได้แน่นอนจำหน่ายที่ใหญ่ที่สุด ทั้งในแง่ ของจำนวนร้านค้า (8,970 ทั่วโลกในปี 2554) และระดับของการขาย ($419 ล้านจากรายงานประจำปี 2554) โดยผลักดันซัพพลายเออร์เพื่อลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทเป็นหนึ่งในการใฝ่หาราคาต่ำ และร้านค้ามักจะดึงดูดลูกค้าแต่เพียงผู้เดียวใน-terested ในราคาต่ำกว่า พร้อมขยายบริการหยั่นหวอหยุ่นร้านในร้านขายของชำ บริษัทมีได้มาชำขายปลีกที่ใหญ่ที่สุดในอเมริกา โดย 2002 ชาวอเมริกันกว่า 100 ล้านเยี่ยมชมร้านค้ามินิมาร์ทหยั่นหวอหยุ่นในสัปดาห์กำหนด (กดดำเนินการ 2002) ยัง หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทได้ต่อสู้ในโลกออนไลน์ บริษัทได้พยายามหลายวิธีในการขายจริง และดิจิตอลผลิตภัณฑ์แบบออนไลน์ จากอิเล็กทรอนิกส์หนังสือ เพลง และเช่าภาพยนตร์ บริษัทได้ที่ nounced ร้านค้าออนไลน์ต่าง ๆ มากมาย ร้านหยั่นหวอหยุ่นได้ต่อสู้กับที่สุดของความพยายามของ ขณะที่ Amazon ยังคงเติบโต และขยายตัวในอีคอมเมิร์ซขาย แม้ว่า Amazon ได้เศษส่วนของยอดขายรวมของร้านหยั่นหวอหยุ่น อเมซอนมีขนาดใหญ่มากที่ขายออนไลน์ ซึ่งระดมคำถามที่ดีที่สุดของร้านหยั่นหวอหยุ่นอะไรจะทำไม่ถูกต้อง หรืออะไรที่มันต้องทำไปขายออนไลน์ส่วนใหญ่ พื้นหลัง มีการเขียนหลายบทความและกรณีธุรกิจเกี่ยวกับมินิมาร์ทหยั่นหวอหยุ่น ลูกค้าส่วนใหญ่จะคงคุ้นเคยกับร้านค้าและแนวคิดโดยรวม แต่จำนวนงานที่มากขึ้นในการจัดการสินค้าคงคลังขนาดใหญ่ จำหน่าย ราคา ลูกค้า และว่าจ้าง ees ร้านหยั่นหวอหยุ่นได้เป็นผู้นำในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อลดต้นทุน ส่วนใหญ่ของโปรแกรมขายปลีกจะมีผลิตภัณฑ์ด้านขวาในร้านที่ราคาถูก เมื่อลูกค้าต้องการซื้อ จะประสบความสำเร็จ หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทต้องการคาดการณ์ความต้องการทุกผลิตภัณฑ์ในทุก ๆ ร้าน แต่ละผลิตภัณฑ์ได้หลายรูปแบบเช่นขนาดหรือสีได้ หมายเลข SKU (หน่วยเก็บสต็อก), "ต้นฉบับเอียงอัตโนมัติ" การออกเสียงโดยทั่วไปกำหนดสินค้าแต่ละรายการ ร้านค้ามินิมาร์ทหยั่นหวอหยุ่นมีหมื่น Sku แน่นอน ข้อมูลนี้ทั้งหมดต้องถูกติดตามโดย ร้านหยั่นหวอหยุ่นยังสามารถติดตามการซื้อส่วนบุคคล — ตามที่บัตรเครดิตและเดบิต ข้อมูลจากทุกร้านทั้งหมดถูกรวบรวม และส่งไปยังเซิร์ฟเวอร์กลางที่รัฐอาร์คันซอ Bentonville ใน 2002 หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทเป็นหลักเน้นใช้ของโตโฮรหัสที่กำหนดเองในระบบของส่วนกลาง (Lundberg 2002) สัมภาษณ์ CIO Kevin Turner กล่าวว่า คีย์ความสำเร็จหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทได้อย่างต่อเนื่องมุ่งมั่นที่จะปรับปรุง เป้าหมายของเขาในองค์กรไอทีจะ (1) ทำการดำเนินการจากส่วนกลาง (2) ใช้แพลตฟอร์มทั่วไป และ ("3) เป็นร้านค้าแรกและเทคโนโลยีสอง" เงื่อนไขที่สองของเขาจะต้องถือลงทุน ยังทำให้มันง่ายต่อการโอนย้ายบุคลากรในร้าน เทอร์เนอร์กล่าวว่า กระบวนการถูกท้าทายเมื่อระบบมาตรฐานได้รู้จักกับร้านค้าในประเทศและอื่น ๆ พยายาม คำตอบคือการ สร้างระบบยืดหยุ่นที่ยัง อนุญาตให้ผู้บริหารท้องถิ่นต้องการตัดสินใจแบบกระจายศูนย์แต่ใช้ข้อมูลจากส่วนกลาง Turner เน้นความสำคัญของการจับคู่ความต้องการธุรกิจ — และให้งานทั้งหมด เป็นขั้นตอนหนึ่งในการพัฒนาระบบ แผนกไอทีต้องพัฒนาออกไป และดำเนินการฟังก์ชันก่อนการเขียนข้อมูลจำเพาะของระบบ หรือเปลี่ยนแปลงการออกแบบ ตัวอย่าง นักพัฒนาอาจใช้เวลาทำงานเก็บเงินเพื่อให้เข้าใจความต้องการแรงดันและป้อนข้อมูล แม้จะเป็นช่วงต้น 2002 หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทถูกทำงานกับ RFID มีความพยายามที่จะลดต้นทุนต่อชิป เป้าหมายสูงสุดคือการ แทนบาร์โค้ด ด้วยชิป RFID ใช้ชิปที่ระดับคลังสินค้าจะทำให้มันง่าย และเร็วกว่า การระบุเส้นทางแพคเกจ แม้ในเก็บ ค้นหาผลิตภัณฑ์ได้ปัญหา แครอลีนวัลตัน (ไม่สัมพันธ์กับ 109 ผู้ก่อตั้ง), เป็นนักวิเคราะห์ตั้งข้อสังเกตว่า เมื่อเธอทำงานบนพื้น เมื่อใช้สามวันพวกเขาหากล่องสเปรย์ผมเฉพาะในห้องหลัง — เกิดหายขาย ถ้ามีการติดแท็กกล่อง ด้วย RFID มันอาจพบในนาทีกับสแกนเนอร์แบบมือถือ เทอร์เนอร์กล่าวว่า หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทยังใช้ระยะเวลาในแล็บค้นหาอีกครั้งของคู่เทคโนโลยีที่มากซึ่งทำงานกับมหาวิทยาลัยและบริษัทเทคโนโลยีซึ่งจะเป็นประโยชน์และว่าพวกเขาอาจสามารถแก้ไขกับปัญหาหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท ใน 2003, Dillman ลินดาเป็น CIO ของหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท (แวน 2004) หนึ่งในโครงการที่ใหญ่ที่สุดของเธอได้แนะนำป้าย RFID แต่ยังทำงานแผนกโครงการธุรกิจเทคโนโลยี 2500 เท่ากับโครงการมากที่สุด ทำงาน RFID จำนวนมากใช้ซอฟต์แวร์โปรแกรมเมอร์ในบ้าน — กับผู้รับเหมาช่วงไม่ แม้ มีขนาดใหญ่พนักงานความมีส่วนร่วมหนัก หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทใช้น้อยกว่าร้านค้าปลีกทั่วไปบน – ล่างหนึ่งเปอร์เซ็นต์ของรายได้ทั่วโลก ในปี 2004, 423-เทราไบต์ Teeradata ระบบเป็นหัวใจของระบบที่ใช้ในการเก็บ และวิเคราะห์ข้อมูลการขายหลัก ข้อมูลที่จะรวบรวมจากร้านค้าบนพื้นฐานการต่อชั่วโมง ทำความสะอาด และโอนย้ายไปยังคลังสินค้าของข้อมูล ผู้จัดการสามารถตรวจสอบในเวลาจริง และทำการแก้ไขทันทีเกือบบนชั้นขาย ในด้านอีคอมเมิร์ซ ค่าจ้าง-ny ก็ย้ายไประบบของ IBM WebSphere — ส่วนใหญ่สำหรับการขยับ ในปี 2006 ลินดา Dillman ซ้ำประเด็นหลักที่ขับแผนก: ครั้งแรก (1) ร้านค้า (2) ทั่วไประบบ และแพลตฟอร์ม และข้อมูลส่วนกลาง (3) sys-สิน สวัสดิการรองของวิธีการส่วนกลางไม่ว่า คลังข้อมูล (หมึก RetailL) ที่ให้แก่ซัพพลายเออร์ — ที่สามารถตรวจสอบในเวลาจริงเพื่อช่วยในการวางแผนการผลิตยังทำงาน ระบบยังช่วยให้ติดตามสถานะของเรือผ่านศูนย์โรค tribution ไปยังร้านค้าปลีก ให้ชุดของตาและนักวิเคราะห์ในการติดตามการขายและการจัดส่งอื่น 2010 มินิมาร์ทหยั่นหวอหยุ่นถูกประมวลผลเงินหนึ่งล้านที่ชั่วโมง สร้างฐานข้อมูลประเมินมีน้อย 2.5 petabytes (นักเศรษฐศาสตร์ 2010) Rollin ฟอร์ด CIO ใน 2010 เน้นความสำคัญของการประมวลผล และวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนขนาดใหญ่: "ทุกวันที่ฉันตื่นขึ้นมา และถาม ' วิธีสามารถฉันไหลข้อมูลดี ตัวจัดการข้อมูลดี วิเคราะห์ข้อมูล ดี ' " (นักเศรษฐศาสตร์ 2010) ได้ อีคอมเมิร์ซ ใน 2011 หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทแล้วไป เริ่มหนึ่งของกลยุทธ์ออนไลน์ นำสอง สกู๊ป manag, Raul Vazquez ชอบโลกอีคอมเมิร์ซในประเทศที่พัฒนาแล้ว และ Steve บูชา ที่วิ่ง Walmart.com แคลิฟอร์เนียตามออกจากบริษัท (Bustillo 2011) บริษัทประกาศว่า ได้สิ้นสุดการขายเพลงดาวน์โหลด (ขั้นตอนพวกเขายังได้มาปีก่อน) ส่วนหนึ่งของการปรับโครงสร้างจะ เปลี่ยนอีคอมเมิร์ซรับผิดชอบต่อคน-agers ในแต่ละประเทศแล้ว ผู้จัดการภูมิภาคถูกแต่งตั้งให้เป็นค่าใช้จ่ายประชาชาติภายในภาคเฉพาะ เช่นสหรัฐอเมริกา เอเชีย ยุโรป แม้ว่าร้านหยั่นหวอหยุ่นรายงานขายส่วนอีคอมเมิร์ซ อินเทอร์เน็ตใหม่ tailer ประเมินว่า ในสหรัฐอเมริกาและแคนาดา หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทสร้างประมาณ 4 พันล้านเหรียญในการขาย — ทำหก — หลัง Amazon ไม่เพียง แต่ลวดเย็บกระดาษ และออฟฟิศดีโป (Bustillo 2011) เป็นเรื่องน่าสนใจ หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท ผ่าน ASDA มีร้านขายของชำออนไลน์ช้อปปิ้งในสหราชอาณาจักร 110 Vudu หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทซื้อ Vudu ใน 2010 สำหรับรายงาน $100 ล้าน เป็นเว็บไซต์ออนไลน์ที่ให้เช่าและซื้อดิจิตอลดาวน์โหลดภาพยนตร์ฮอลลีวูดเรื่อง ภายในปี เว็บไซต์ได้กลายเป็น สามสุดยอดทอดเว็บไซต์บนเว็บ อย่างไรก็ตาม 2 บิ๊ก (iTunes ที่ร้อยละ 65.8) และ Microsoft วิดีโอ Zune ที่ 16.2 เปอร์เซ็นต์ครองส่วนแบ่งตลาดร้อยละ 5.3 ของ Vudu บนมืออื่น ๆ หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ททิ้งไปดาวน์โหลดเพลงของปี 2554 เนื่องจาก มีประสิทธิภาพต่ำ เอ็ดเวิร์ด Lichty ผู้จัดการทั่วไป Vudu กล่าวว่า "ภาพยนตร์ออกอาหารคือ ทำดีมากขณะนี้ และมีสามเท่าจนปีนี้ [Bustillo และ Talley 2011] เจ้าของแท็บเล็ต (รวมถึง iPad) สามารถดาวน์โหลดภาพยนตร์ผ่านทางอินเตอร์เฟซเบราว์เซอร์ Vudu ไม่ต้องจ่ายค่าของ Apple 30 เปอร์เซ็นต์หมายความว่า Vudu ยังได้ข้อตกลงที่มีส่วนใหญ่สตูดิโอหลัก รวมถึงสิทธิในการส่งกระแสข้อมูล และขายภาพยนตร์ความละเอียดสูง อย่างไรก็ตาม มันจะไม่ชัดเจนวิธีการเชื่อมต่อ Vudu หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทขาย หรือให้ลูกค้าได้รู้ Vudu เจ้าหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท อเมซอนและภาษีขาย ภายใต้ความกดดันจากร้านค้าปลีกท้องถิ่น — ทับรวมทั้งมินิมาร์ทหยั่นหวอหยุ่น — รัฐบาลรัฐพยายามที่จะประกาศใช้เป็นกฎหมายที่มีผลกระทบโดยตรงต่ออเมซอน โดยเฉพาะ Amazon ได้นานซึ่งหลีกเลี่ยงการเก็บรวบรวมรัฐภาษีขายการขาย โดยใช้คำว่า บริษัทมีสถานะ physi cal ในอเมริกาส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตาม ในความพยายามที่จะดึงดูดมากกว่าขายของไป หลายปีที่ผ่านมา Amazon สร้างโปรแกรม "พันธมิตร" ที่ทุกคน มีเว็บไซต์สามารถตั้งค่าการเชื่อมโยงศักยภาพลูกค้า Amazon โดยตรง หุ้นส่วนแล้วเก็บเล็กเปอร์เซ็นต์ของรายได้จากการขาย อเมริกาหลาย rewrote กฎหมายภาษีการกำหนดเหล่านี้ "ส่วน-nerships" เป็นการสร้างทางกายภาพ "nexus" ที่เปิดประตู taxing ขายทั้งหมดจาก Amazon ตอบ อเมซอนลดลงโปรแกรมในอเมริกาหลาย ท้าทายกฎหมายโดยตรงในนิวยอร์ก แล้ว เสนอประนีประนอมในแคลิฟอร์เนีย [เดอะวอลล์สตรีทเจอร์นัล 9/11/2011] ปัญหา ลงนามในเดือน 2011 กันยายน ความล่าช้าที่เรียกเก็บเงินภาษีจาก Amazon สำหรับหนึ่งปี และอนุญาตให้ Amazon เพื่อเรียกใช้โปรแกรมของพันธมิตรในแคลิฟอร์เนีย จุดหนึ่ง Amazon แนะนำว่า นอกจากนี้มันยังจะสร้างศูนย์กระจายสินค้าใหม่เพื่อให้งานแคลิฟอร์เนีย แต่ไม่เจรจาการรอดชีวิตชัดเจน โดยรวม ร้านค้าปลีกและ legislatures กำลังพยายาม "ระดับเขตเล่น" ให้ซื้อทั้งหมดจะเป็นไปตามรัฐภาษีขาย เทคนิค กฎหมายรัฐจะเขียนเพื่อให้พลเมืองของรัฐที่ซื้อสินค้าจากผู้ขายที่รัฐจะต้องจ่าย "ใช้ภาษี" แม้ผู้รวบรวมไว้ แบบฟอร์มภาษีรัฐมีบรรทัดรายการสำหรับรายการการซื้อ และภาษีค้างชำระ บางคนจ่ายภาษีนี้โดยสมัครใจ อเมริกายังยืดข้อกำหนดเพื่อบังคับบริษัทรัฐจำกัด

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Wal-Mart ออนไลน์
Wal-Mart เป็นหนึ่งใน บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในอเมริกา มันเป็นร้านค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดแน่นอนทั้งในแง่ของจำนวนของร้านค้า (8970 ทั่วโลกในปี 2011) และระดับของยอดขาย ($ 419,000,000,000 จากรายงานประจำปี 2011) โดยการผลักดันอย่างต่อเนื่องซัพพลายเออร์เพื่อลดค่าใช้จ่าย, Wal-Mart เป็นที่รู้จักกันสำหรับการใฝ่หาราคาที่ต่ำและร้านค้ามักจะดึงดูดลูกค้า แต่เพียงผู้เดียวใน terested ในราคาที่ต่ำกว่า กับการขยายตัวของ Wal-Mart เข้าไปในร้านขายของชำ บริษัท ได้จะมาขายของชำร้านค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในอเมริกา แม้โดยปี 2002 กว่า 100 ล้านคนอเมริกันเยี่ยมชมร้าน Wal-Mart ในสัปดาห์ที่กำหนด (กดแอคชั่น 2002) แต่ Wal-Mart ได้ต่อสู้ในโลกออนไลน์ บริษัท ได้พยายามหลายวิธีการขายสินค้าทางกายภาพและดิจิตอลออนไลน์ อิเล็กทรอนิกส์จากหนังสือเพลงและเช่าภาพยนตร์, บริษัท มี-nounced หลายร้านค้าออนไลน์ที่แตกต่างกัน Wal-Mart ได้ต่อสู้กับที่สุดของความพยายามในขณะที่อเมซอนยังคงเติบโตและขยายตัวในการขาย E-commerce แม้ว่า Amazon มีส่วนของยอดขายรวมของ Wal-Mart, Amazon เป็นอย่างมากที่มีขนาดใหญ่ในการขายออนไลน์ ซึ่งทำให้เกิดคำถามที่ดีที่สุดของสิ่งที่ Wal-Mart จะทำผิดหรือสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้ได้หุ้นขนาดใหญ่ของยอดขายออนไลน์.
พื้นหลังหลายบทความและกรณีที่ธุรกิจได้รับการเขียนเกี่ยวกับ Wal-Mart
ลูกค้าส่วนใหญ่อาจจะคุ้นเคยกับการจัดเก็บและแนวคิดโดยรวม แต่จำนวนมากของการทำงานที่เกิดขึ้นในการจัดการสินค้าคงคลังขนาดใหญ่และซัพพลายเออร์การกำหนดราคาที่ลูกค้าและการจ้างงาน-Ees Wal-Mart ได้เป็นผู้นำในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อลดค่าใช้จ่าย ส่วนใหญ่ของการประสบความสำเร็จในธุรกิจค้าปลีกคือการให้ผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมในร้านค้าในราคาที่เหมาะสมเมื่อลูกค้าต้องการจะซื้อพวกเขา จะประสบความสำเร็จ, Wal-Mart ต้องการที่จะคาดการณ์ความต้องการสำหรับทุกผลิตภัณฑ์ในร้านทุกคน ผลิตภัณฑ์แต่ละคนสามารถมีได้หลายรูปแบบเช่นขนาดหรือสี แต่ละรายการจะมีการระบุโดยทั่วไปมีจำนวน SKU (หน่วยเก็บสต็อก) ออกเสียง "เอียง." ใด ๆ ร้าน Wal-Mart มีนับหมื่นของ SKUs แน่นอนว่าข้อมูลทั้งหมดนี้จะต้องมีการติดตามโดยไอที Wal-Mart ยังสามารถติดตามการซื้อสินค้าที่ใช้ส่วนบุคคลบัตรเครดิตและบัตรเดบิต ข้อมูลทั้งหมดจากทุกร้านจะถูกรวบรวมและส่งไปยังเซิร์ฟเวอร์กลางที่ Bentonville, อาร์คันซอ.
ในปี 2002 Wal-Mart เน้นหลักในการใช้ที่บ้านปลูกของรหัสที่กำหนดเองในระบบส่วนกลางของ (Lundberg 2002) ในการให้สัมภาษณ์ CIO เควินเทอร์เนอตั้งข้อสังเกตว่ากุญแจสู่ความสำเร็จของ Wal-Mart ได้ยังคงมุ่งมั่นที่จะปรับปรุง เป้าหมายของเขาสำหรับองค์กรไอที (1) เรียกใช้การดำเนินการรวมศูนย์ (2) ใช้แพลตฟอร์มร่วมกันและ (3) "จะเป็นร้านค้าที่เป็นครั้งแรกและครั้งที่สองเทคโนโลยี." ครั้งแรกของสองเงื่อนไขที่มีความสำคัญต่อการถือครองลดค่าใช้จ่าย นอกจากนี้ยังทำให้ง่ายต่อการถ่ายโอนบุคลากรในหมู่ร้านค้า เทอร์เนอตั้งข้อสังเกตว่าเป็นกระบวนการที่มีความท้าทายเมื่อระบบมาตรฐานเป็นครั้งแรกให้กับร้านค้าอื่น ๆ ใน coun-พยายาม คำตอบก็คือการสร้างระบบที่มีความยืดหยุ่นที่ได้รับอนุญาตยังคงผู้จัดการท้องถิ่นในการตัดสินใจการกระจายอำนาจ แต่ใช้ข้อมูลส่วนกลาง เทอร์เนอเน้นความสำคัญของการจับคู่ไอทีเพื่อความต้องการทางธุรกิจและลดความซับซ้อนของงานทั้งหมด ในฐานะที่เป็นขั้นตอนหนึ่งในการพัฒนาระบบ, แผนกไอทีต้องพัฒนาออกไปปฏิบัติหน้าที่ก่อนที่จะเขียนรายละเอียดของระบบหรือการออกแบบการเปลี่ยนแปลง ยกตัวอย่างเช่นนักพัฒนาอาจจะใช้จ่ายวันทำการลงทะเบียนเงินสดที่จะเข้าใจความดันและความต้องการการป้อนข้อมูล.
แม้จะเป็นช่วงต้นปี 2002 Wal-Mart ได้ทำงานใน RFID ด้วยความพยายามที่จะลดค่าใช้จ่ายต่อชิปเป็นเป้าหมายสูงสุดคือการแทนที่บาร์โค้ดที่มีชิป RFID แม้กระทั่งการใช้ชิปในระดับคลังสินค้าจะทำให้มันง่ายและรวดเร็วขึ้นในการระบุและแพคเกจเส้นทาง แม้จะอยู่ในร้านหาผลิตภัณฑ์ที่จะเป็นปัญหา แคโรลีนวอลตัน (ไม่เกี่ยวข้องกับ 109 ผู้ก่อตั้ง) นักวิเคราะห์ตั้งข้อสังเกตว่าเมื่อเธอกำลังทำงานอยู่บนชั้นที่ครั้งหนึ่งมันเคยเอาพวกเขาสามวันในการค้นหากล่องของสเปรย์ผมที่เฉพาะเจาะจงในด้านหลังห้องพักส่งผลให้ยอดขายหายไป ถ้ากล่องที่ได้รับการติดแท็กด้วย RFID ก็จะได้รับการพบในนาทีกับสแกนเนอร์มือถือ. เทอร์เนอตั้งข้อสังเกตว่า Wal-Mart ยังใช้จ่ายจำนวนมากของเวลาในการทดลองค้นหาใหม่ของเทคโนโลยีของพันธมิตรการทำงานร่วมกับมหาวิทยาลัย และ บริษัท เพื่อดูว่าเทคโนโลยีที่จะเป็นประโยชน์และวิธีการที่พวกเขาอาจจะได้รับการแก้ไขเพื่อนำไปใช้ในการแก้ไขปัญหาของ Wal-Mart. ในปี 2003 ลินดา Dillman กลายเป็น CIO ของ Wal-Mart (ซัลลิแวน 2004) หนึ่งในโครงการที่ใหญ่ที่สุดของเธอก็คือการเปิดตัวของแท็ก RFID แต่แผนกไอทียังทำงานใน 2,500 โครงการธุรกิจเทคโนโลยี เช่นเดียวกับโครงการส่วนใหญ่เป็นกลุ่มของการทำงานของ RFID ที่ถูกทำโดยการใช้การเขียนโปรแกรมในบ้านและซอฟแวร์ที่มีการจ้างไม่มี แม้จะมีพนักงานที่มีขนาดใหญ่และมีส่วนร่วมของหนัก Wal-Mart ใช้เวลาน้อยกว่าร้านค้าปลีกทั่วไปเกี่ยวกับไอทีต่ำกว่าร้อยละหนึ่งของรายได้จากทั่วโลก. ในปี 2004 เป็น 423 เทราไบต์ระบบ Teeradata เป็นหัวใจของระบบที่ใช้ในการจัดเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลการขายหลัก . ข้อมูลจะถูกเก็บรวบรวมจากร้านค้าในแบบรายชั่วโมง, ทำความสะอาดและโอนไปยังคลังข้อมูล ผู้จัดการสามารถตรวจสอบยอดขายในเวลาจริงและทำการแก้ไขทันทีเกือบบนชั้นขาย ในแง่ของการพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ที่ compa-ny ในที่สุดก็ย้ายไป WebSphere ของไอบีเอ็มระบบส่วนใหญ่ขยายขีดความสามารถของตน. ในปี 2006 ลินดา Dillman ซ้ำประเด็นหลักที่ผลักดันให้แผนกไอที (1) ร้านค้าแรก (2) ระบบทั่วไปและ แพลตฟอร์มและ (3) ข้อมูลส่วนกลาง SYS-TEMS ประโยชน์ที่สองของวิธีการรวมศูนย์อยู่ที่คลังข้อมูล (RetailL หมึก) มีให้กับซัพพลายเออร์ผู้ที่ยังสามารถตรวจสอบการขายในเวลาจริงเพื่อช่วยให้พวกเขาวางแผนที่วิ่งการผลิต นอกจากนี้ระบบยังช่วยให้พวกเขาในการติดตามสถานะของเรือผ่านศูนย์โรค tribution ไปยังร้านค้าปลีก . ให้ชุดของตาและนักวิเคราะห์ในการติดตามการขายและการจัดส่งอีกโดยปี2010 Wal-Mart ได้รับการประมวลผลมากกว่าหนึ่งล้านทำธุรกรรมของลูกค้าชั่วโมง; สร้างฐานข้อมูลที่คาดว่าจะมีอย่างน้อย 2.5 เพตาไบต์ (เศรษฐศาสตร์ 2010) ร็ฟอร์ดซีไอโอในปี 2010 เน้นความสำคัญของการประมวลผลและวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมาก: "ทุกวันผมตื่นขึ้นมาและถามว่าฉันสามารถไหลของข้อมูลที่ดีกว่าข้อมูลผู้จัดการที่ดีกว่าการวิเคราะห์ข้อมูลที่ดีกว่า" (เศรษฐศาสตร์ 2010) . E-Commerce ในปี 2011 Wal-Mart ดูเหมือนจะขยับส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ออนไลน์ สองชั้นนำ manag-ERS, ราอูล Vazquez ในความดูแลของทั่วโลกอีคอมเมิร์ซในตลาดที่พัฒนาแล้วและสตีฟ Nave ที่วิ่ง Walmart.com แคลิฟอร์เนียตามออกจาก บริษัท (Bustillo 2011) นอกจากนี้ บริษัท ยังประกาศว่ากำลังจะจบสิ้นการขายดาวน์โหลดเพลง (ขั้นตอนที่พวกเขายังปีก่อนที่จะก) เป็นส่วนหนึ่งของการปรับโครงสร้างหนี้ที่ดูเหมือนจะเปลี่ยนความรับผิดชอบอีคอมเมิร์ซนิวเอจที่มนุษย์ในแต่ละประเทศ ผู้จัดการภูมิภาคได้รับการแต่งตั้งจะต้องอยู่ในความดูแลของประเทศที่อยู่ในภาคที่เฉพาะเจาะจงเช่นละตินอเมริกาเอเชียและยุโรป. แม้ว่า Wal-Mart ไม่รายงานยอดขายสำหรับการแบ่งอีคอมเมิร์ซอินเทอร์เน็ต Re-tailer ประมาณการว่าในสหรัฐอเมริกาและแคนาดา , Wal-Mart สร้างประมาณ $ 4000000000 ในการขายทำมันที่ใหญ่ที่สุดที่อยู่เบื้องหลังที่หกไม่เพียง แต่อเมซอน แต่สเตเปิลและออฟฟิศดีโป (Bustillo 2011) ที่น่าสนใจ Wal-Mart ผ่าน ASDA ให้ช้อปปิ้งร้านขายของชำออนไลน์ในสหราชอาณาจักร 110 Vudu Wal-Mart ซื้อ Vudu ในปี 2010 สำหรับรายงาน $ 100,000,000; เว็บไซต์ออนไลน์ที่ให้เช่าและการซื้อของการดาวน์โหลดดิจิตอลสำหรับภาพยนตร์ฮอลลีวู้ด ภายในเวลาหนึ่งปี, เว็บไซต์ได้กลายเป็นเว็บไซต์สตรีมมิ่งที่สามที่นิยมมากที่สุดบนเว็บ อย่างไรก็ตามขนาดใหญ่สอง (iTunes ที่ร้อยละ 65.8 และ Microsoft Zune Video ที่ร้อยละ 16.2) ครองส่วนแบ่งการตลาดร้อยละ 5.3 ของ Vudu ในทางตรงกันข้าม, Wal-Mart ดาวน์โหลดเพลงลดลงในปี 2011 เนื่องจากผลการดำเนินงานที่ไม่ดี เอ็ดเวิร์ด Lichty, Vudu ผู้จัดการทั่วไปกล่าวว่า "นำเสนอภาพยนตร์ a la carte จะทำอย่างดีในขณะนี้และมีสามเท่าเพื่อให้ห่างไกลในปีนี้" [Bustillo และแทลลี่ 2011] เจ้าของแท็บเล็ต (รวมถึง iPad) สามารถดาวน์โหลดภาพยนตร์ผ่านทางอินเตอร์เฟซเบราว์เซอร์ซึ่งหมายความว่า Vudu ไม่ต้องจ่ายค่าแอปเปิ้ลค่านายหน้าร้อยละ 30 Vudu นอกจากนี้ยังมีข้อตกลงในสถานที่ที่มีสตูดิโอที่สำคัญมากที่สุดรวมทั้งสิทธิในการสตรีมและขายภาพยนตร์ความละเอียดสูง แต่ก็ไม่ชัดเจนว่า Vudu เชื่อมต่อกับการขาย Wal-Mart หรือว่าลูกค้าได้รู้ว่า Vudu เป็นเจ้าของโดย Wal-Mart. Amazon และภาษีการขายภายใต้แรงกดดันจากร้านค้าปลีก-สันนิษฐานในท้องถิ่นรวมทั้งรัฐบาลWal-Mart รัฐกำลังพยายามที่จะออกกฎหมาย กฎหมายที่ส่งผลโดยตรงต่ออเมซอน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Amazon มีความยาวหลีกเลี่ยงเอ็ดเก็บภาษีการขายของรัฐในการขายโดยให้เหตุผลว่า บริษัท ไม่ได้มีการแสดงตน physi-เสียมากที่สุดในสหรัฐฯ อย่างไรก็ตามในความพยายามที่จะดึงดูดความสนใจของยอดขายเพิ่มขึ้นไปยังเว็บไซต์ของหลายปีที่ผ่านมา Amazon จัดตั้งเป็น "พันธมิตร" โปรแกรมที่ทุกคนที่มีเว็บไซต์สามารถตั้งค่าการเชื่อมโยงไปยังลูกค้าโดยตรงไปยังอเมซอน พันธมิตรแล้วเก็บร้อยละเล็กของรายได้จากการขาย หลายรัฐเขียนกฎหมายภาษีของพวกเขาที่จะกำหนดเหล่านี้ "ส่วน nerships" กับการสร้างทางกายภาพ "แก่น" ที่เปิดประตูไปสู่การเดินทางโดยรถแท็กซี่ยอดขายทั้งหมดจาก Amazon ในการตอบสนอง, Amazon ลดลงโปรแกรมในหลายรัฐท้าทายกฎหมายโดยตรงในนิวยอร์กและจากนั้นนำเสนอการประนีประนอมในแคลิฟอร์เนีย [หนังสือพิมพ์วอลล์สตรีทเจอร์นั 2011/09/11] ประนีประนอมลงนามในเดือนกันยายนปี 2011 ล่าช้าเก็บภาษีจาก Amazon เป็นเวลาหนึ่งปีและช่วยให้อเมซอนเพื่อเรียกใช้โปรแกรมพันธมิตรในรัฐแคลิฟอร์เนีย จนถึงจุดหนึ่ง Amazon บอกว่ามันยังจะสร้างศูนย์กระจายสินค้าแห่งใหม่ที่จะนำงานไปแคลิฟอร์เนีย แต่มันไม่ได้ชัดเจนว่าการให้ที่รอดการเจรจาต่อรอง โดยรวม, ร้านค้าปลีกและ legislatures กำลังพยายามที่จะ "ระดับสนามเด็กเล่น" เพื่อให้การซื้อสินค้าทั้งหมดจะต้องมีการเก็บภาษีการขายของรัฐ ในทางเทคนิคกฎหมายของรัฐที่เขียนเพื่อให้พลเมืองของรัฐที่ซื้อสินค้าจากออกจากรัฐผู้ขายจะต้องจ่าย "ใช้ภาษี" แม้ในขณะที่ผู้ขายไม่ได้เก็บรวบรวมพวกเขา รูปแบบภาษีของรัฐมีสายเข้าจดทะเบียนซื้อและภาษีที่ค้างชำระ เพียงไม่กี่คนสมัครใจจ่ายภาษีนี้ สหรัฐอเมริกายังคงยืดคำจำกัดความที่จะบังคับให้ บริษัท ออกจากรัฐที่จะร่วม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

Wal มาร์ทออนไลน์
Wal มาร์ทเป็นหนึ่งใน บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในอเมริกา มันต้องเป็นร้านค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดทั้งในแง่ของจำนวนของร้านค้า ( 8970 ทั่วโลกในปี 2554 ) และระดับของยอดขาย ( $ 419 ล้านบาท จากปี 2554 รายงาน ) โดยการผลักดันอย่างต่อเนื่องของซัพพลายเออร์เพื่อลดต้นทุนWal มาร์ทเป็นที่รู้จักสำหรับใฝ่ต่ำราคาและร้านค้ามักจะดึงดูดลูกค้า แต่เพียงผู้เดียวใน terested ในราคาต่ำ กับ Wal มาร์ทของโครงการของ บริษัท ได้ซื้อมาจากการค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในอเมริกา แม้โดย 2002 กว่า 100 ล้านคนอเมริกันที่เข้าเยี่ยมชมร้าน Wal มาร์ทในสัปดาห์ได้ ( กดแอ๊คชั่น 2002 ) ยัง , Wal Mart ได้ต่อสู้ในโลกออนไลน์บริษัทได้พยายามหลายวิธีที่จะขายผลิตภัณฑ์ทางกายภาพและดิจิตอลออนไลน์ จากอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ หนังสือ เพลง และเช่าภาพยนตร์ บริษัทมี nounced หลายร้านค้าออนไลน์ วอล มาร์ท ได้ต่อสู้กับที่สุดของความพยายามในขณะที่ Amazon ยังคงเติบโตและขยายการขายพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ แม้ว่า Amazon มีสัดส่วนของยอดขายรวมของ Wal Mart ,Amazon เป็นอย่างมากขนาดใหญ่ในการขายออนไลน์ ซึ่งก่อให้เกิดคำถามที่ดีที่สุดของสิ่งที่วอลมาร์ท ทำอะไรผิด หรืออะไรที่มันต้องทำที่จะได้รับหุ้นขนาดใหญ่ของการขายออนไลน์

หลายพื้นหลังบทความและกรณีธุรกิจได้รับการเขียนเกี่ยวกับ Wal Mart . ลูกค้าส่วนใหญ่อาจจะคุ้นเคยกับร้านและแนวคิดโดยรวมแต่ปริมาณงานที่ใช้ในการจัดการสินค้าคงคลังขนาดใหญ่ , ซัพพลายเออร์ , ราคา , ลูกค้า และจ้าง ees . Wal Mart ได้เป็นผู้นำในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อลดต้นทุน ส่วนขนาดใหญ่ของการประสบความสำเร็จในธุรกิจค้าปลีก เพื่อให้สินค้าอยู่ในร้านค้า ในราคาที่เหมาะสม เมื่อลูกค้าต้องการที่จะซื้อพวกเขา จะประสบความสำเร็จ