3.2 Six Sigma implementation in SME

3.2 Six Sigma implementation in SMEs vs
Big Companies (Group 3 and 4)
SMEs are much more flexible than large ones,
and hence changes can be introduced fairly quickly;
moreover, in SMEs there is a high visible top
management and managers are more likely to be
directly involved with customers; in SMEs there is
also a better predisposition to the final consumer,
that represent one of the fundamental basis of TQM;
as [16] affirm, “it is generally easier to introduce
radical change to smaller companies because there
are fewer organizational layers between the CEO
and the front line workers”. This close relationship
and the high degree of communication with key
customers appear to be significant advantageous for
SMEs in opposition to large corporations [3].
Nevertheless, SMEs also present particular needs
and limits, especially about the lack of financial
resources and consequently the impossibility to
carry on advanced methods for quality
management. The DMAIC procedure is still widely
used, although with some differences: as a matter of
fact, due to the impossibility to meet high costs and
the unavailability of full-time experts, SMEs are
often forced to use just simple statistical tools, like
process mapping, cause and effect analysis,
histograms and FMEA (Failure Modes and Effects
Analysis), missing out more complex techniques
(run charts, non-parametric tests..) that large
companies use instead. In addition, decisions are
generally made for short-term profitability and in
many cases there are no incentives or reward
programs due to budgets and resources constraints
[12]. Another typical lack of SMEs is the
unavailability of trained experts: for example, the
usual criterion for having a full-time Master Black
Belt is one per 1.000 employees; the cost for
extensive training may be prohibitive, and sparing
personnel to become Black Belts is often unrealistic
[17]. Actually, basing on the definition of SMEs
given by EC, it would not have sense to keep a
MBB, since the maximum number of employees for
a SME is 250; for this reason the attention for
training programs must be focused on BBs (one per
100 employees) and above all GBs, since their costs
are sensibly smaller and they are not full-time
working on a single projects as they have other
regular jobs inside the organisation. Six Sigma can
be also integrated with other quality management
models; in fact it is a quite common error
considering Six Sigma as a completely replacing
model: many companies are apathetic about Six
Sigma because they believe their existing culture
and system, such as ISO 9000 and continuous
improvement, are sufficient to meet their needs
[18]. Thus Six Sigma should not replace the already
existing quality management methods, but it could
improve them by getting into the organisation; final
result is a quality approach that includes both
traditional features of TQM both Six Sigma quality
philosophy.
3.3 Classification and evaluation of the
Articles
After the first classification between SS for big
companies and SS for SMEs, the 43 articles
selected for conducting the research have been
evaluated through other two different criteria: a
strength-weakness evaluation of the articles and a
matching milestone approach. For this second point,
the authors identified the milestones that every SS
approach should respect, as described in this
paragraph.
For the first approach, the 43 articles have
shown strengths and weaknesses under different
perspectives, as explicated in Tables 1 and 2, the
first for the big companies while the second for
SMEs. In particular, the most important strengths
pointed out from the review is the large use of case
studies (51% of the articles) for testing the theories
developed by the researchers. The real cases have
been used in this way for highlighting the most
important emerging successes or issues; a second
strength of the 21% of the total articles is the
detailed application/illustration of the SS
methodology, in particular the implementation of
the DMAIC/DMADV phases; moreover the
detailed description of particular statistic and nonstatistic
tools (23%) in supporting the decision
making for each of the SS phases; and the
proposition of the Critical Success Factors (14%)
for a successful SS implementation. On the other
side, the most important weaknesses encountered
during the review process could be summarized in
the absence of case studies presented in the
remaining part of the articles (49%), without any
practical documentation regarding the theories
developed during the researches; a not
explicated/deepened description of the concrete
utilization of the SS methodology (42%); too high
complexity or contrarily incompleteness of the

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

3.2 6 ซิกมาใช้ใน SMEs กับบริษัทขนาดใหญ่ (กลุ่มที่ 3 และ 4)Sme มีความยืดหยุ่นมากขึ้นกว่าคนใหญ่และดังนั้น การเปลี่ยนแปลงสามารถจะนำค่อนข้างรวดเร็วนอกจากนี้ ใน SMEs จะมีด้านบนสามารถมองเห็นได้สูงผู้บริหารและผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องโดยตรงกับลูกค้า ใน SMEs จะมียัง predisposition ดีสู่ผู้บริโภคขั้นสุดท้ายที่แสดงถึงพื้นฐานพื้นฐานของ TQM หนึ่ง[16] รับรอง "ก็ง่ายขึ้นโดยทั่วไปแนะนำเปลี่ยนแปลงรุนแรงขนาดเล็กบริษัทเนื่องจากมีมีชั้นขององค์กรน้อยลงระหว่างประธานกรรมการบริหารกปฏิบัติงานแนวหน้า" ความสัมพันธ์นี้และระดับสูงสื่อสารกับคีย์ลูกค้าต้องสำคัญประโยชน์สำหรับSme ในองค์กรขนาดใหญ่ [3]อย่างไรก็ตาม SMEs ยังมีความต้องการเฉพาะจำกัด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับการขาดเงินและทรัพยากร และจากนั้นเป็นไปได้ทำการดำเนินการในวิธีการขั้นสูงคุณภาพการจัดการ มีขั้นตอนอย่างไร DMAIC ยังคงแพร่หลายใช้ ถึงแม้ว่า มีความแตกต่าง: เป็นเรื่องของความจริง เนื่องจากเป็นไปได้ทำให้ตรงกับต้นทุนที่สูง และจะไม่พร้อมใช้งานของผู้เชี่ยวชาญเต็มเวลา SMEsมักจะบังคับให้ใช้ได้เพียงเครื่องมือทางสถิติการแม็ป วิเคราะห์เหตุและผลฮิสโตแกรมและ FMEA (โหมดความล้มเหลวและผลกระทบวิเคราะห์), ขาดออกเทคนิคซับซ้อน(รันภูมิ ไม่ใช่พาราเมตริกทดสอบ...) ขนาดใหญ่ที่บริษัทใช้แทน นอกจากนี้ มีการตัดสินใจโดยทั่วไปทำกำไรระยะสั้น และในมีหลายกรณีไม่มีแรงจูงใจหรือรางวัลโปรแกรมเนื่องจากข้อจำกัดของงบประมาณและทรัพยากร[12] การเป็น SMEs อื่นทั่วไปขาดการไม่พร้อมใช้งานของผู้เชี่ยวชาญผ่านการฝึกอบรม: ตัวอย่าง การเกณฑ์ปกติมีสีดำเต็มเวลาหลักการเข็มขัดเป็นหนึ่งต่อพนักงาน 1.000 ต้นทุนสำหรับอบรมอาจห้ามปราม และ sparingมักจะเป็นบุคลากรที่เป็น เข็มขัดสีดำไม่[17] จริง อ้างอิงในคำจำกัดความของ SMEsกำหนด โดย EC มันจะไม่มีความรู้สึกให้เป็นMBB ตั้งแต่จำนวนพนักงานในSME มี 250 สำหรับเหตุผลสนใจในต้องเน้นฝึกอบรมโปรแกรมใน BBs (ต่อหนึ่งพนักงาน 100) และเหนือทั้งหมด GBs ตั้งแต่ต้นทุนของพวกเขามีขนาดเล็กเลยแล้วพวกเขาจะไม่เต็มเวลาทำงานในโครงการเดียวเท่าที่ทราบกันงานประจำภายในองค์กร ซิกส์ซิกมาสามารถยังสามารถรวมกับการบริหารคุณภาพอื่น ๆรูปแบบ ในความเป็นจริงมันเป็นข้อผิดพลาดทั่วไปมากพิจารณาซิกส์ซิกมาเป็นแทนที่อย่างสมบูรณ์รุ่น: หลายบริษัทจะเกิดเกี่ยวกับหกซิกมาเนื่องจากพวกเขาเชื่อว่าวัฒนธรรมของพวกเขาที่มีอยู่และ ระบบ เช่น ISO 9000 และต่อเนื่องปรับปรุง มีเพียงพอที่จะตอบสนองความต้อง[18] ดังนั้นซิกส์ซิกมาจะไม่แทนแล้ววิธีการจัดการคุณภาพที่มีอยู่ แต่ไม่สามารถปรับปรุงได้ โดยการเข้าไปในองค์กร ขั้นสุดท้ายผลเป็นวิธีการตรวจสอบคุณภาพที่มีทั้งคุณลักษณะดั้งเดิมของคุณภาพ TQM ทั้งหกซิกปรัชญา3.3 จัดประเภทและการประเมินผลของการบทความหลังจากจัดประเภทแรกระหว่าง SS สำหรับขนาดใหญ่บริษัทและ SS สำหรับ SMEs, 43 บทความสำหรับการดำเนินการวิจัยได้ประเมินผ่านเกณฑ์แตกต่างกันสอง: การประเมินความแข็งแรงอ่อนแอของบทความและวิธีการสำคัญที่ตรงกัน สำหรับจุดที่สองผู้เขียนระบุเหตุการณ์สำคัญที่ทุก SSวิธีควรเคารพ ตามที่อธิบายไว้ในนี้จัดย่อหน้าสำหรับวิธีแรก มีบทความ 43แสดงจุดแข็งและจุดอ่อนภายใต้แตกต่างกันมุมมอง เป็น explicated ในตาราง 1 และ 2 การแรกสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ในขณะที่สองสำหรับSme โดยเฉพาะอย่างยิ่ง จุดแข็งสำคัญที่สุดชี้ให้เห็น จากการตรวจทานเป็นกรณีใช้ขนาดใหญ่ศึกษา (51% ของบทความ) สำหรับการทดสอบทฤษฎีพัฒนา โดยนักวิจัย จริงมีการใช้วิธีนี้สำหรับการเน้นมากสุดความสำเร็จสำคัญที่เกิดขึ้นหรือปัญหา ที่สองความแรง 21% ของบทความทั้งหมดคือการโปรแกรมประยุกต์รายละเอียดภาพของ SSวิธี โดยเฉพาะอย่างยิ่งการดำเนินงานของระยะอย่างไร DMAIC/DMADV นอกจากนี้การอธิบายรายละเอียดของสถิติเฉพาะและ nonstatisticเครื่องมือ (23%) ในการสนับสนุนการตัดสินใจทำให้ในแต่ละระยะ SS และของปัจจัยความสำเร็จสำคัญ (14%)สำหรับดำเนินการ SS ประสบความสำเร็จ อื่น ๆด้านข้าง จุดอ่อนที่สำคัญที่สุดที่พบในระหว่างการทบทวน กระบวนการที่อาจจะสรุปในการขาดงานของกรณีศึกษาในการส่วนที่เหลือของบทความ (49%), หน้าคู่มือปฏิบัติเกี่ยวกับทฤษฎีพัฒนาในงานวิจัย ไม่ได้explicated/ราย รายละเอียดของคอนกรีตใช้วิธี SS (42%); สูงเกินไปความซับซ้อนหรือหรือเกอเดลของ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

3.2 การดำเนินงานหกซิกใน SMEs เทียบกับ
บริษัท บิ๊ก (กลุ่มที่ 3 และ 4)
ผู้ประกอบการ SMEs มีความยืดหยุ่นมากขึ้นกว่าคนที่มีขนาดใหญ่
และการเปลี่ยนแปลงจึงสามารถนำอย่างรวดเร็ว;
นอกจากนี้ในผู้ประกอบการ SMEs มีความสูงด้านบนสามารถมองเห็น
ผู้บริหารและผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะ จะ
มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงกับลูกค้า; ในผู้ประกอบการ SMEs มี
ยังดีกว่าที่จะจูงใจผู้บริโภคขั้นสุดท้าย
ที่เป็นตัวแทนของหนึ่งในพื้นฐานพื้นฐานของ TQM;
เป็น [16] ยืนยัน "มันเป็นเรื่องง่ายโดยทั่วไปที่จะแนะนำ
การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงให้กับ บริษัท ขนาดเล็กเพราะมี
น้อยชั้นขององค์กรระหว่างซีอีโอ
และคนงานแถวหน้า " นี้ความสัมพันธ์ใกล้ชิด
และระดับสูงของการสื่อสารที่มีคีย์
ลูกค้าดูเหมือนจะเป็นอย่างมีนัยสำคัญเป็นประโยชน์สำหรับ
ผู้ประกอบการ SMEs ในการต่อสู้กับ บริษัท ขนาดใหญ่ [3].
อย่างไรก็ตามผู้ประกอบการ SMEs นอกจากนี้ยังนำเสนอความต้องการเฉพาะ
และข้อ จำกัด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับการขาดทางการเงิน
ทรัพยากรและจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะ
ดำเนินการเกี่ยวกับวิธีการขั้นสูงเพื่อคุณภาพ
การจัดการ ขั้นตอน DMAIC ยังคงเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวาง
ที่ใช้แม้จะมีความแตกต่างบางอย่างเป็นเรื่องของ
ความเป็นจริงเนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะตอบสนองค่าใช้จ่ายสูงและ
ความไม่พร้อมของผู้เชี่ยวชาญเต็มเวลาที่ผู้ประกอบการ SMEs มีการ
บังคับมักจะใช้เพียงเครื่องมือทางสถิติที่เรียบง่ายเช่นเดียวกับ
การทำแผนที่กระบวนการ สาเหตุและการวิเคราะห์ผล
histograms และ FMEA (โหมดความล้มเหลวและผล
การวิเคราะห์) หายออกไปจากเทคนิคที่ซับซ้อนมากขึ้น
(ชาร์ตเรียกใช้การทดสอบที่ไม่ใช่พารา .. ) ขนาดใหญ่ที่
บริษัท ใช้แทน นอกจากนี้การตัดสินใจจะ
ทำโดยทั่วไปในการทำกำไรระยะสั้นและใน
หลาย ๆ กรณีที่ไม่มีแรงจูงใจหรือรางวัล
โปรแกรมเนื่องจากงบประมาณและข้อ จำกัด ทรัพยากร
[12] อีกขาดทั่วไปของผู้ประกอบการ SMEs เป็น
ความไม่พร้อมของผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรม: ยกตัวอย่างเช่น
เกณฑ์ปกติสำหรับการมีปริญญาโทเต็มเวลาดำ
เข็มขัดเป็นหนึ่งต่อ 1.000 พนักงาน ค่าใช้จ่ายสำหรับ
การฝึกอบรมอาจจะห้ามปรามและประหยัด
บุคลากรที่จะเป็นเข็มขัดสีดำมักจะไม่สมจริง
[17] ที่จริง basing ในความหมายของผู้ประกอบการ SMEs
ที่ได้รับจากอีซีก็จะได้มีความรู้สึกที่จะให้
MBB เนื่องจากจำนวนสูงสุดของพนักงานสำหรับ
SME 250; ด้วยเหตุนี้ความสนใจสำหรับ
โปรแกรมการฝึกอบรมจะต้องมุ่งเน้นไปที่ BBs (ต่อ
100 คน) และเหนือ GBs ทั้งหมดเนื่องจากค่าใช้จ่ายของพวกเขา
ที่มีขนาดเล็กอย่างสมเหตุสมผลและพวกเขาจะไม่เต็มเวลา
การทำงานในโครงการเดียวที่พวกเขามีคนอื่น ๆ
ภายในงานปกติ องค์กร Six Sigma สามารถ
บูรณาการกับการจัดการคุณภาพอื่น ๆ
รุ่น; ในความเป็นจริงมันเป็นข้อผิดพลาดที่พบบ่อยค่อนข้าง
พิจารณา Six Sigma เป็นสมบูรณ์เปลี่ยน
รูปแบบ: หลาย บริษัท ไม่แยแสเกี่ยวกับ Six
Sigma เพราะพวกเขาเชื่อวัฒนธรรมที่มีอยู่ของพวกเขา
และระบบเช่น ISO 9000 และต่อเนื่อง
การปรับปรุงมีเพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการของพวกเขา
[18] . ดังนั้น Six Sigma ไม่ควรเปลี่ยนแล้ว
วิธีการบริหารจัดการที่มีคุณภาพที่มีอยู่ แต่มันอาจจะ
ปรับปรุงพวกเขาโดยได้รับในองค์กร; สุดท้าย
ผลที่ได้คือวิธีการที่มีคุณภาพที่รวมทั้ง
คุณสมบัติดั้งเดิมของ TQM ทั้ง Six Sigma คุณภาพ
ปรัชญา.
3.3 การจำแนกประเภทและการประเมินผลของ
บทความ
หลังจากที่การจัดหมวดหมู่เป็นครั้งแรกระหว่างเอสเอสสำหรับขนาดใหญ่
และ บริษัท เอสเอสสำหรับ SMEs, 43 บทความ
เลือกสำหรับการดำเนินการวิจัยที่ได้รับการ
การประเมินผ่านเกณฑ์ที่แตกต่างกันสองอื่น ๆ :
การประเมินความแข็งแรงอ่อนแอของบทความและ
วิธีการขั้นที่ตรงกัน สำหรับจุดที่สองนี้
ผู้เขียนระบุเหตุการณ์สำคัญที่เอสเอสทุก
วิธีการที่ควรเคารพตามที่อธิบายไว้ใน
วรรค.
สำหรับวิธีการแรก 43 บทความได้
แสดงให้เห็นถึงจุดแข็งและจุดอ่อนที่แตกต่างกันภายใต้
มุมมองที่เป็นเร้นลับในตารางที่ 1 และ 2
เป็นครั้งแรก สำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่ในขณะที่สองสำหรับ
ผู้ประกอบการ SMEs โดยเฉพาะอย่างยิ่งจุดแข็งที่สำคัญที่สุดที่
ชี้ให้เห็นจากการตรวจสอบคือการใช้ขนาดใหญ่ของกรณี
ศึกษา (51% ของบทความ) สำหรับการทดสอบทฤษฎีที่
พัฒนาโดยนักวิจัย กรณีที่แท้จริงได้
ถูกนำมาใช้ในลักษณะนี้สำหรับไฮไลต์ส่วนใหญ่
ที่ประสบความสำเร็จที่เกิดขึ้นใหม่หรือประเด็นที่สำคัญ; สอง
ความแข็งแรงของ 21% ของบทความทั้งหมดเป็น
แอพลิเคชันที่มีรายละเอียด / ภาพของเอสเอส
วิธีการโดยเฉพาะอย่างยิ่งการดำเนินการ
ขั้นตอน DMAIC / DMADV; นอกจากนี้
รายละเอียดของสถิติเฉพาะและ nonstatistic
เครื่องมือ (23%) ในการสนับสนุนการตัดสินใจ
ทำในแต่ละขั้นตอนของเอสเอส; และ
เรื่องของปัจจัยสู่ความสำเร็จที่สำคัญ (14%)
สำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จเอสเอส ที่อื่น ๆ
ด้านจุดอ่อนที่สำคัญที่สุดที่พบ
ในระหว่างขั้นตอนการตรวจสอบจะสรุปได้ใน
กรณีที่ไม่มีกรณีศึกษาที่นำเสนอใน
ส่วนที่เหลือของบทความ (49%) โดยไม่ต้องมี
เอกสารการปฏิบัติเกี่ยวกับทฤษฎี
การพัฒนาในช่วงงานวิจัย; ไม่
เร้นลับ / ลึกรายละเอียดของคอนกรีต
การใช้ประโยชน์จากวิธีการเอสเอส (42%) สูงเกินไป
ซับซ้อนหรือความไม่สมบูรณ์ของตรงกันข้าม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

3.2 การใช้ Six Sigma ใน SMEs vs
บริษัทใหญ่ ( กลุ่ม 3 และ 4 )
SMEs มากขึ้นมีความยืดหยุ่นกว่าขนาดใหญ่ และดังนั้นจึงสามารถแนะนำการเปลี่ยนแปลง

ค่อนข้างรวดเร็ว นอกจากนี้ในธุรกิจมีสูงที่มองเห็นด้านบน
บริหารและผู้จัดการน่าจะเป็น
เกี่ยวข้องโดยตรงกับลูกค้า ; ใน SMEs มี
ยังจูงใจได้ดียิ่งขึ้นให้กับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย
ที่เป็นหนึ่งในพื้นฐานของ TQM ;
เป็น [ 16 ] ยืนยัน " มันง่ายต่อการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงใน บริษัท ขนาดเล็กที่แนะนำ

จะน้อยลง เพราะมีองค์กรชั้นระหว่างซีอีโอและพนักงาน
" แนวหน้า
ความสัมพันธ์ใกล้ชิดและระดับของการสื่อสารกับลูกค้า คีย์
ดูเหมือนจะสำคัญกับ
SMEs ในการต่อสู้กับ บริษัท ขนาดใหญ่ [ 3 ] .
แต่ผู้ประกอบการยังมีความต้องการเฉพาะ
และข้อจำกัด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับการขาดทรัพยากรทางการเงิน
และจึงเป็นไปไม่ได้

มีวิธีการขั้นสูงสำหรับการจัดการคุณภาพ

ขั้นตอน dmaic ยังคงใช้กันอย่างแพร่หลาย
, แม้จะมีความแตกต่างกันบ้าง : เป็นเรื่องของ
ความเป็นจริง เพราะเป็นไปไม่ได้ที่จะตอบสนองค่าใช้จ่ายสูงและ
unavailability ของเต็มเวลาผู้เชี่ยวชาญด้าน SMEs มี
มักจะถูกบังคับที่จะใช้เครื่องมือทางสถิติเพียงง่าย เช่นการทำแผนที่
กระบวนการ วิเคราะห์ เหตุ และผล และฮิสโตแกรม
FMEA ( การวิเคราะห์ความล้มเหลวและผลกระทบ
) ไปออกที่ซับซ้อนมากขึ้นเทคนิค
( เรียกใช้แผนภูมิ ที่ไม่ใช้พารามิเตอร์การทดสอบ . . . . . . . ) ที่ บริษัท ขนาดใหญ่
ใช้แทน นอกจากนี้ การตัดสินใจทำเพื่อทำกำไรระยะสั้นโดยทั่วไป

และหลายกรณีที่ไม่มีสิ่งจูงใจหรือโปรแกรมรางวัล
เนื่องจากการงบประมาณและทรัพยากรจำกัด
[ 12 ] อื่นขาดทั่วไปของ SMEs เป็น
unavailability ของการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ : ตัวอย่างเช่น เกณฑ์ปกติสำหรับมีเต็ม

เข็มขัดสีดำปริญญาโทเป็นหนึ่งต่อ 1.000 พนักงาน ค่าใช้จ่ายสำหรับ
การฝึกอบรมที่กว้างขวางอาจจะห้ามปราม และเมตตา
บุคลากรเป็นเข็มขัดสีดำมักสมจริง
[ 17 ]จริงๆ แล้ว พิจารณาจากคำนิยามของ SMEs
ให้ โดย กกต. ก็จะไม่มีความรู้สึกให้
MBB , เนื่องจากจำนวนสูงสุดของพนักงาน
SME 250 ; สำหรับเหตุผลนี้ความสนใจสำหรับ
โปรแกรมการฝึกอบรมจะต้องมุ่งเน้นใน BBS ( ต่อหนึ่ง
100 คน ) และทั้งหมดของ GBS , ตั้งแต่ ค่าใช้จ่ายของพวกเขา
เป็นอย่างสมเหตุสมผลขนาดเล็กและพวกเขาจะไม่เต็มเวลาทำงานในโครงการเดียว

มีอื่น ๆงานทั่วไปภายในองค์กร Six Sigma สามารถถูกรวมเข้ากับรูปแบบการจัดการ

คุณภาพอื่น ๆ ในความเป็นจริงมันเป็นข้อผิดพลาดทั่วไปค่อนข้าง
พิจารณา Six Sigma เป็นสมบูรณ์แทน
รุ่น : หลาย บริษัท ชินชากับหก
Sigma เพราะพวกเขาเชื่อว่าระบบที่มีอยู่ของพวกเขาวัฒนธรรม
และ เช่น ISO 9000 และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
, มีเพียงพอที่จะตอบสนอง ความต้องการของพวกเขา
[ 18 ]ดังนั้น Six Sigma ไม่ควรเปลี่ยนวิธีการจัดการคุณภาพที่มีอยู่แล้ว

แต่มันก็ปรับปรุง โดยการเข้าไปในองค์กร ; ผลสุดท้าย
เป็นวิธีการที่มีคุณภาพแบบ TQM ทั้งคุณสมบัติของทั้งสอง


คุณภาพซิกซ์ซิกม่า ปรัชญา 3.3 การจำแนกและประเมินบทความ

หลังแรกการจำแนกระหว่าง SS สำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่
และ SS สำหรับธุรกิจ43 บทความ
เลือกสำหรับการวิจัยที่ได้รับการประเมินผ่านเกณฑ์ที่แตกต่างอื่น ๆ

2 : การประเมินจุดแข็ง จุดอ่อนของบทความและวิธีการจับคู่
ไมล์สโตน สำหรับจุดที่สองนี้ ผู้เขียนระบุว่า

' ทุก SS วิธีการควรเคารพ ตามที่อธิบายไว้ในย่อหน้านี้
.
สำหรับวิธีแรก , 43 บทความ
แสดงจุดแข็งและจุดอ่อนในมุมมองต่าง ๆ
, explicated ในตารางที่ 1 และ 2
แรกสำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่ในขณะที่ตัวที่สอง
SMEs โดยเฉพาะจุดแข็งที่สำคัญที่สุด
ชี้ว่า จากการทบทวนการใช้ขนาดใหญ่ของคดี
Studies ( 51% ของบทความ ) สำหรับการทดสอบทฤษฎี
และพัฒนาโดยนักวิจัย กรณีจริงก็มี
ถูกใช้ในวิธีนี้เน้นปัญหาที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จหรือ

; แรงที่สองของ 21 % ของบทความทั้งหมด
รายละเอียดใบสมัคร / ภาพประกอบของวิธีการ SS

โดยเฉพาะตามขั้นตอน dmaic / dmadv ; นอกจากนี้
รายละเอียดสถิติโดยเฉพาะ และอุปกรณ์ nonstatistic
( 23% ) ในการสนับสนุนการตัดสินใจ
ทำสำหรับแต่ละของ SS ที่ 1 และ
ข้อเสนอของปัจจัยแห่งความสำเร็จ ( 14% )
สำหรับใช้ SS ที่ประสบความสำเร็จ ในด้านอื่น ๆพบจุดอ่อนที่สำคัญที่สุด

ในระหว่างกระบวนการตรวจสอบสามารถสรุปได้ในการขาดงานของกรณีศึกษา

นำเสนอในส่วนที่เหลือของบทความ ( 49% ) โดยไม่มีเอกสารเกี่ยวกับทฤษฎี

จริงพัฒนาในงานวิจัย ; ไม่ได้
explicated / ลึกรายละเอียดของการใช้คอนกรีต
ของวิธีการ SS ( 42% ) ; สูงเกินไป
ความซับซ้อนหรือ incompleteness ของอุปสงค์