integrating business and social nee

integrating business and social needs takes more than
good intentions and strong leadership. It requires adjustments
in organization, reporting relationships,
and incentives. Few companies have engaged operating
management in processes that identify and prioritize social
issues based on their salience to business operations
and their importance to the company’s competitive context.
Even fewer have unified their philanthropy with the
management of their CSR efforts, much less sought to
embed a social dimension into their core value proposition.
Doing these things requires a far different approach
to both CSR and philanthropy than the one prevalent
today. Companies must shift from a fragmented, defensive
posture to an integrated, affirmative approach. The
focus must move away from an emphasis on image to an
emphasis on substance.
The current preoccupation with measuring stakeholder
satisfaction has it backwards. What needs to be measured
is social impact. Operating managers must understand
the importance of the outside-in influence of competitive
context, while people with responsibility for CSR initiatives
must have a granular understanding of every activity
in the value chain. Value chain and competitive-context
investments in CSR need to be incorporated into the performance
measures of managers with P&L responsibility.
These transformations require more than a broadening
of job definition; they require overcoming a number of
long-standing prejudices. Many operating managers have
developed an ingrained us-versus-them mind-set that responds
defensively to the discussion of any social issue,
just as many NGOs view askance the pursuit of social
value for profit. These attitudes must change if companies
want to leverage the social dimension of corporate
strategy.
Strategy is always about making choices, and success
in corporate social responsibility is no different. It is about
choosing which social issues to focus on. The short-term
performance pressures companies face rule out indiscriminate
investments in social value creation. They suggest,
instead, that creating shared value should be viewed like
research and development, as a long-term investment in
a company’s future competitiveness. The billions of dollars
already being spent on CSR and corporate philanthropy
would generate far more benefit to both business
and society if consistently invested using the principles
we have outlined.
While responsive CSR depends on being a good corporate
citizen and addressing every social harm the business
creates, strategic CSR is far more selective. Companies
are called on to address hundreds of social issues, but
only a few represent opportunities to make a real difference
to society or to confer a competitive advantage. Organizations
that make the right choices and build focused,
proactive, and integrated social initiatives in
concert with their core strategies will increasingly distance
themselves from the pack.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ธุรกิจและสังคมต้องใช้เวลามากกว่าความตั้งใจที่ดีและความเป็นผู้นำ ต้องปรับปรุงในองค์กร ความสัมพันธ์ การรายงานและสิ่งจูงใจ ไม่กี่บริษัทที่มีส่วนร่วมในการทำงานการจัดการในกระบวนการที่ระบุ และจัดลำดับความสำคัญทางสังคมปัญหาตาม salience ของการดำเนินธุรกิจและความสำคัญของบริบทในการแข่งขันของบริษัทแม้แต่น้อยได้ร่วมการกุศลด้วยการการจัดการความพยายาม CSR มากน้อยพยายามฝังมิติสังคมเป็นคุณค่าของตนตามหลักทำสิ่งเหล่านี้ต้องใช้วิธีการแตกต่างกันไกลCSR และกุศลกว่าแพร่หลายวันนี้ บริษัทต้องเปลี่ยนจากกระจัดกระจาย ป้องกันท่าวิธีการบูรณาการ ยืนยัน การต้องย้ายโฟกัสจากเน้นที่รูปภาพเพื่อการเน้นสารความลุ่มหลงที่ปัจจุบัน มีวัดเสียความพึงพอใจมีมันย้อนหลัง สิ่งที่ต้องวัดมีผลกระทบต่อสังคม ผู้จัดการในการทำงานต้องเข้าใจความสำคัญของอิทธิพลภายนอกในการแข่งขันบริบท คนรับผิดชอบโครงการ CSRต้องมีความเข้าใจที่ละเอียดของทุกกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่า ห่วงโซ่คุณค่าและแข่งขันบริบทเงินลงทุนในสังคมต้องประกอบเป็นประสิทธิภาพการทำงานมาตรการการจัดการ P และ Lต้องแปลงข้อมูลเหล่านี้มากกว่าการขยายความละเอียดงาน พวกเขาต้องเอาชนะจำนวนอคติจะยาวนานขึ้น ผู้จัดการการทำงานมากมีพัฒนาทัศนคติเรากับพวกเขาเป็น ingrained ที่ตอบสนองต่อระยะการสนทนาของปัญหาสังคมองค์กรพัฒนาเอกชนอย่างมากดูควักแสวงหาของสังคมค่าสำหรับกำไร ต้องเปลี่ยนทัศนคติเหล่านี้ถ้าบริษัทต้องการใช้ประโยชน์จากมิติทางสังคมขององค์กรกลยุทธ์กลยุทธ์อยู่เสมอเกี่ยวกับการเลือก และความสำเร็จในสังคมก็ไม่ต่างกัน มันเป็นเรื่องเลือกที่สังคมเรื่องการโฟกัส ระยะสั้นประสิทธิภาพการทำงานกดดันบริษัทหน้าออกกฎตามอำเภอใจเงินลงทุนในการสร้างคุณค่าทางสังคม พวกเขาแนะนำแทน การสร้างร่วมค่าควรดูเช่นวิจัยและพัฒนา เป็นการลงทุนระยะยาวในอนาคตปัจจุบัน พันล้านดอลลาร์ถูกใช้ไปแล้วในสังคมและการกุศลขององค์กรจะสร้างประโยชน์มากขึ้นกับธุรกิจและสังคมอย่างต่อเนื่องทุนโดยใช้หลักการเราได้ระบุไว้ในขณะที่ CSR ตอบสนองขึ้นกับกำลังดีขององค์กรประชาชนและสังคมทุกที่อยู่ที่เป็นอันตรายต่อธุรกิจสร้าง กลยุทธ์ CSR ถูกเลือกมากที่สุด บริษัทเรียกว่าไปอยู่ที่ร้อยของสังคม แต่เพียงไม่กี่แสดงถึงโอกาสในการสร้างความแตกต่างที่แท้จริงสังคม หรือมอบความได้เปรียบ องค์กรที่ทำให้เลือกที่เหมาะสมและสร้างความสำคัญริเริ่มสังคมเชิงรุก และรวมในกับกลยุทธ์หลักของพวกเขาจะห่างจากมากขึ้นตัวเองจากชุดการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การบูรณาการทางธุรกิจและความต้องการของสังคมที่ต้องใช้เวลามากกว่า
ความตั้งใจที่ดีและความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่ง มันต้องมีการปรับเปลี่ยน
ในองค์กรสัมพันธ์การรายงาน
และแรงจูงใจ ไม่กี่ บริษัท ที่มีส่วนร่วมในการดำเนินงาน
การจัดการในกระบวนการที่ระบุและจัดลำดับความสำคัญทางสังคม
ปัญหาบนพื้นฐานของการนูนของพวกเขาเพื่อการดำเนินธุรกิจ
และความสำคัญของพวกเขาเพื่อการแข่งขันทางการค้าของ บริษัท ฯ .
แม้แต่น้อยมีแบบครบวงจรการทำบุญของพวกเขาด้วย
การจัดการของความพยายามของความรับผิดชอบต่อสังคมของพวกเขามากน้อยพยายามที่จะ
ฝัง มิติทางสังคมในคุณค่าหลักของพวกเขา.
ทำสิ่งเหล่านี้ต้องใช้วิธีการที่แตกต่างกันไกล
ทั้งความรับผิดชอบต่อสังคมและใจบุญสุนทานมากกว่าที่แพร่หลายอย่างใดอย่างหนึ่ง
ในวันนี้ บริษัท จะต้องเปลี่ยนจากการแยกส่วนการป้องกัน
ท่าที่จะบูรณาการวิธีการยืนยัน
โฟกัสจะต้องย้ายออกไปจากการให้ความสำคัญกับภาพไปยัง
เน้นการสาร.
ลุ่มหลงในปัจจุบันมีผู้มีส่วนได้เสียการวัด
ความพึงพอใจมีมันไปข้างหลัง สิ่งที่จะต้องวัด
เป็นผลกระทบทางสังคม ผู้จัดการการดำเนินงานจะต้องเข้าใจ
ความสำคัญของการออกไปข้างนอกในอิทธิพลของการแข่งขัน
บริบทในขณะที่คนที่มีความรับผิดชอบสำหรับการริเริ่มความรับผิดชอบต่อสังคม
ต้องมีความเข้าใจเม็ดทุกกิจกรรม
ในห่วงโซ่มูลค่า ห่วงโซ่คุณค่าและการแข่งขันบริบท
การลงทุนในความรับผิดชอบต่อสังคมจะต้องมีการรวมอยู่ในผลการดำเนินงาน
มาตรการของผู้จัดการที่มีความรับผิดชอบ P & L.
แปลงเหล่านี้จำเป็นต้องมีมากกว่าการขยาย
ของคำนิยามงาน; พวกเขาต้องการเอาชนะจำนวนของ
อคติยาวนาน ผู้จัดการการดำเนินงานจำนวนมากได้
พัฒนาติดตัวเราเมื่อเทียบกับพวกเขาใจตั้งที่ตอบสนอง
defensively การอภิปรายของปัญหาทางสังคมใด ๆ ที่
เอ็นจีโอเช่นเดียวกับหลายดูด้วยความสงสัยการแสวงหาของสังคม
ค่าสำหรับกำไร ทัศนคติเหล่านี้จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงหาก บริษัท
ต้องการที่จะยกระดับมิติทางสังคมขององค์กร
กลยุทธ์.
กลยุทธ์อยู่เสมอเกี่ยวกับการเลือกและประสบความสำเร็จ
ในความรับผิดชอบต่อสังคมไม่แตกต่างกัน มันเป็นเรื่องของ
การเลือกที่ประเด็นทางสังคมที่จะมุ่งเน้น ระยะสั้น
บริษัท แรงกดดันประสิทธิภาพการทำงานที่ต้องเผชิญกับการออกกฎการพิจารณา
การลงทุนในการสร้างคุณค่าทางสังคม พวกเขาแนะนำ
แทนว่าการสร้างมูลค่าที่ใช้ร่วมกันควรจะดูเช่น
การวิจัยและพัฒนาเป็นเงินลงทุนระยะยาวใน
การแข่งขันในอนาคตของ บริษัท พันล้านดอลลาร์
แล้วจะถูกใช้ในการรับผิดชอบต่อสังคมและใจบุญสุนทานขององค์กร
จะเกิดประโยชน์ห่างไกลมากขึ้นทั้งทางธุรกิจ
และสังคมถ้าการลงทุนอย่างต่อเนื่องโดยใช้หลักการที่
เราได้กำหนดไว้.
ในขณะที่ตอบสนองต่อความรับผิดชอบต่อสังคมขึ้นอยู่กับการเป็นผู้ดูแลกิจการที่ดี
ของประชาชนและที่อยู่ทุกภัยสังคมธุรกิจ
สร้าง ยุทธศาสตร์ความรับผิดชอบต่อสังคมอยู่ไกลเลือกมากขึ้น บริษัท
จะเรียกว่าไปอยู่หลายร้อยประเด็นทางสังคม แต่
เพียงไม่กี่แทนโอกาสที่จะสร้างความแตกต่าง
ให้กับสังคมหรือเพื่อให้คำปรึกษาเปรียบในการแข่งขัน องค์กร
ที่ทำให้ทางเลือกที่เหมาะสมและสร้างที่เน้น
เชิงรุกแบบบูรณาการและความคิดริเริ่มทางสังคมใน
คอนเสิร์ตด้วยกลยุทธ์หลักของพวกเขามากขึ้นจะห่าง
ตัวเองจากแพ็ค

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การรวมธุรกิจ และความต้องการทางสังคม ใช้เวลามากกว่าความตั้งใจที่ดีและความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่ง มันต้องมีการปรับเปลี่ยนในองค์กร รายงานความสัมพันธ์และบริเวณ เพียงไม่กี่ บริษัท ได้ร่วมปฏิบัติการการจัดการกระบวนการที่ระบุและจัดลำดับความสำคัญในสังคมประเด็นตามความเด่นของพวกเขาเพื่อธุรกิจและให้ความสำคัญกับบริบทในการแข่งขันของบริษัทแม้แต่น้อยได้รวมทำบุญด้วยการจัดการ ความพยายามของ CSR ของพวกเขามากน้อยพยายามฝังมิติทางสังคมของคุณค่าหลัก .ทำสิ่งต่างๆ เหล่านี้ ต้องใช้วิธีการที่แตกต่างกันไกลทั้ง CSR และมูลนิธิมากกว่าหนึ่งที่แพร่หลายวันนี้ บริษัท จะต้องเปลี่ยนจากการแยกส่วนการป้องกันท่าทางจะเป็นแบบบูรณาการ , ยืนยันการ ที่โฟกัสต้องย้ายออกจาก เน้นภาพไปที่เน้นที่เนื้อหาสาระวุ่นกับวัดปัจจุบันกปภ.ความพึงพอใจ มันถอยหลัง แล้วต้องการจะวัดผลกระทบทางสังคม ผู้จัดการปฏิบัติการต้องเข้าใจความสำคัญของอิทธิพลของการแข่งขัน นอก ในสภาพแวดล้อม ในขณะที่ผู้ที่มีความรับผิดชอบสำหรับโครงการ CSRต้องมีความเข้าใจที่ละเอียดของแต่ละกิจกรรมในโซ่คุณค่า ห่วงโซ่คุณค่าและแข่งขันในบริบทการลงทุนด้าน CSR ต้องถูกรวมอยู่ในการแสดงมาตรการของผู้จัดการกับ P & L ความรับผิดชอบการแปลงเหล่านี้ต้องใช้มากกว่าการขยายนิยามของงาน พวกเขาต้องการเอาชนะจำนวนอคติที่ยืนยาว ผู้จัดการปฏิบัติการได้หลายการพัฒนาฝังเรากับพวกเขาตัดสินใจที่ตอบสนองdefensively เพื่อการสนทนาของสังคมใด ๆ ปัญหาเช่นเดียวกับหลายองค์กรพัฒนาเอกชนดูอย่างไม่ไว้ใจการแสวงหาของสังคมมูลค่าของกำไร ทัศนคติเหล่านี้ต้องเปลี่ยนถ้า บริษัทต้องการที่จะใช้ประโยชน์จากมิติทางสังคมขององค์กรกลยุทธ์กลยุทธ์อยู่เสมอเกี่ยวกับการเลือกและความสำเร็จในความรับผิดชอบต่อสังคมไม่แตกต่างกัน มันเป็นเกี่ยวกับการเลือกประเด็นทางสังคมที่มุ่งเน้น ระยะสั้นงานบริษัท หน้าออกกฎไม่แรงกดดันการลงทุนในการสร้างคุณค่าทางสังคม พวกเขาแนะนำแทน ที่สร้างคุณค่าร่วมกัน ควรดู เช่นการวิจัย และพัฒนา เป็นเงินลงทุนระยะยาวในการแข่งขันในอนาคตของ บริษัท ฯ พันล้านดอลลาร์แล้วการใช้ CSR และมูลนิธิองค์กรจะสร้างประโยชน์กับธุรกิจมากขึ้นและสังคมถ้าอย่างต่อเนื่องโดยใช้หลักการลงทุนเราได้ระบุไว้ .ขณะที่ CSR ขององค์กรที่ดีขึ้นอยู่กับการตอบสนองพลเมืองและที่อยู่ทุกสังคมเป็นอันตรายต่อธุรกิจสร้าง CSR เชิงกลยุทธ์คือ ไกล เลือกมากกว่า บริษัทจะเรียกไปยังที่อยู่หลายประเด็นทางสังคม แต่เพียงไม่กี่ แสดงถึงโอกาสที่จะสร้างความแตกต่างที่แท้จริงสังคม หรือพระราชทานจากการแข่งขัน องค์กรทำให้ตัวเลือกที่เหมาะสมและสร้างสมาธิเชิงรุกและบูรณาการใหม่ในสังคมคอนเสิร์ตกับกลยุทธ์หลักของพวกเขาจะเพิ่มระยะทางตัวเองจากแพ็ค