Production leveling by volume or by

Production leveling by volume or by product type or mix[edit]
Production leveling can refer to leveling by volume, or leveling by product type or mix, although the two are closely related.

Leveling by volume[edit]
If for a family of products that use the same production process there is a demand that varies between 800 and 1,200 units then it might seem a good idea to produce the amount ordered. Toyota's view is that production systems that vary in the required output suffer from mura and muri with capacity being 'forced' in some periods. So their approach is to manufacture at the long-term average demand and carry an inventory proportional to the variability of demand, stability of the production process and the frequency of shipments. So for our case of 800-1,200 units, if the production process were 100% reliable and the shipments once a week, then the production would be with minimum standard inventory of 200 at the start of the week and 1,200 at the point of shipment. The advantage of carrying this inventory is that it can smooth production throughout the plant and therefore reduce process inventories and simplify operations which reduces costs.

Leveling by product[edit]
Most value streams produce a mix of products and therefore face a choice of production mix and sequence. It is here that the discussions on economic order quantities take place and have been dominated by changeover times and the inventory this requires. Toyota's approach resulted in a different discussion where it reduced the time and cost of changeovers so that smaller and smaller batches were not prohibitive and lost production time and quality costs were not significant. This meant that the demand for components could be leveled for the upstream sub-processes and therefore lead time and total inventories reduced along the entire value stream. To simplify leveling of products with different demand levels a related visual scheduling board known as a heijunka box is often used in achieving these heijunka style efficiencies. Other production leveling techniques based on this thinking have also been developed. Once leveling by product is achieved then there is one more leveling phase, that of "Just in Sequence" where leveling occurs at the lowest level of product production.

The use of production leveling as well as broader lean production techniques helped Toyota massively reduce vehicle production times as well as inventory levels during the 1980s.

Implementation[edit]
Even Toyota haven't reached the final stage in this journey, single-piece flows, across all of their processes; indeed they recommend following their journey rather than trying to jump into an intermediate stage. The reason Toyota advocate this is that each production stage is accompanied by adjustments and adaptations to support services to production; if those services are not given these adaptation steps then major issues can arise.

Implement green stream/red stream or fixed sequence, fixed volume to establish the entry and exit criteria for products from these streams and establish the supporting disciplines in the support services. The cycle established will produce Every Product Every Cycle (EPEC). This is a specific form of Fixed Repeating Schedule. Green stream products are those with predictable demand, Red stream products are high value unpredictable demand products.
Faster fixed sequence with fixed volume keep the streams the same but use the now established familiarity with the streams to maximise learning and improve speed of production (economies of repetition). This will allow the shortening of the EPEC cycle so that the plant is now producing every product every 2 weeks instead of month and then later on repeating every week. This may require support services to speed up as well.
Fixed sequence with unfixed volume keep the stream sequences the same but now phase in allowing actual sales to influence volumes within those sequences. This affects inbound componentry as well as support services. This is a more generalised form of Fixed Repeating Schedule.
Unfixed sequence with fixed volume the stream sequences, and EPEC, can now be gradually flexed but move to small fixed batch sizes to make this more manageable.
Unfixed sequence with unfixed volume finally move to true single piece flow and pull by reducing batch sizes until they reach one.
Demand leveling[edit]
Demand leveling is the deliberate influencing of demand itself or the demand processes to deliver a more predictable pattern of customer demand. Some of this influencing is by manipulating the product offering, some by influencing the ordering process and some by revealing the demand amplification induced variability of ordering patterns. Demand levelling does not include influencing activities designed to clear existing stock.

Historically demand leveling evolved as subset of production levelling and has been approached in a variety of ways:

The first approach to demand levelling involves careful management of the sales pipeline. For this method of demand management it is instructive to look at Toyota in its home market, Japan. Toyota sales teams sell cars door-to-door whereby they build customer profiles and relationships. The sales process is low intensity but includes test drives, financing, insurance and trade-in deals.[5] The sale itself is by special order placed with their representative. This means that orders can be predicted reasonably accurately in terms of vehicle numbers some way in advance. Finer specific vehicle details may only become known with the order. However, the order is often for delivery in the future so these details can usually be planned before build. Because the customer is getting the exact car they want there is less negotiation around price as indeed the fact that the build is to order removes the incentive of the manufacturer, or their agent, to discount existing stock. The aim of this system is to maximise the revenue from the customer in the long term. This leads to the sales team handling after-sales issues of diverse kinds for an extended period to keep customer loyalty and the relationship which will sell the next car. Between purchases the sales team remain in touch for all aspects of customer satisfaction with their cars including feedback for product design on changing customer preferences in the market. The Japanese market does not have the seasonal, promotional or other demand surges that are a characteristic of Western automotive markets. It is debated, for both markets, whether this is caused by manufacturers' behaviour or whether manufacturers' behaviour is a logical response to it.
A second approach to demand levelling is by deep understanding of the systems used to order products by retailers and other sellers from manufacturers. Even where this supply chain is very simple, customer-retailer-manufacturer, it is usually the case that orders are based on some form of economic order quantity (EOQ) calculation that aggregates actual customer demand over a certain period. This aggregation, and the other clever calculations that may be involved, often obscure the fact that actual demand for a product is close to flat, and for high volume products very close to flat. The demand pulsing effect is created by the ordering process and the more complex it is the greater this effect. The use of EPOS actual sales data can reveal this effect very clearly.
A third approach to demand management is to keep finished goods or nearly finished goods in stock to act as a buffer and thus isolate the production facility from actual demand. This approach is widely used today but its weakness is becoming more and more evident as a growing variety of products is demanded. The cost of making, storing, managing and protecting finished goods stock can grow to be prohibitive depending upon product range and demand variability levels. This usually means that actually whilst stocks are kept they are insufficient to meet the stated aims and so customer dissatisfaction ensues along with distressed sales (reduced price) to eliminate stock levels seen as too high.
Implementation[edit]
If it is accepted that a large part of demand variability in high volume products can be substantially caused by sales and ordering process artifacts then analysis and leveling can be attempted.

The use of long delay supply chains to reduce manufacturing costs often means that production orders are placed long before customer demand can be realistically estimated. The much later arrival of forecast product demand volumes makes demand leveling irrelevant since the issue has now switched to disposal at best price possible products that are already created and possibly paid for. Demand leveling has only proven possible where build times have been made relatively low and production has been made relatively reliable and flexible. Examples of these are fast airborne supply chains (e.g. Apple iPod) or direct to customer selling through web sites allowing late customisation (e.g. NIKEiD custom shoes) or local manufacture (e.g. Timbuk2 custom courier bags).

Where actual build-delivery times can be brought within the same scale as customer time horizons then effort to modify impulse buying and make it somewhat planned can be successful. Reliable, flexible manufacturing will then mean that low stock levels (if any) do not interfere with customer satisfaction and that incentives to sell what has been produced eliminated.

Where demand follows a predictable pattern, e.g. flat, then regular deliveries of constant amounts can be agreed with variances in actual demand ignored unless it exceeds some agreed trigger level. Where this cannot be agreed then it can be simulated and the benefits gained through frequent deliveries and a market location.

The predictable pattern does not have to be flat and may, for example, be an annual pattern with higher volumes at particular periods. Here again the deliveries can be agree

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผลิตที่ระดับปริมาณ หรือชนิดผลิตภัณฑ์หรือผสม [แก้ไข]ผลิตปรับระดับสามารถอ้างอิง การปรับระดับ โดยระดับเสียง ปรับระดับตามชนิดของผลิตภัณฑ์หรือผสม ถึงแม้ว่าทั้งสองมีความสัมพันธ์ปรับระดับโดย [แก้ไข]ถ้าผลิตภัณฑ์ที่ใช้ในกระบวนการผลิตเดียวกันเป็นครอบครัว มีความต้องการที่แตกต่างกันระหว่าง 800 และ 1200 มันอาจดูการผลิตจำนวนที่สั่ง มุมมองของโตโยต้าอยู่ที่ระบบการผลิตที่แตกต่างกันในผลลัพธ์ต้องประสบจาก mura muri ด้วยกำลังถูก 'บังคับ' ในบางรอบระยะเวลา ดังนั้น วิธีการคือการ ผลิตที่ความต้องการเฉลี่ยระยะยาว และดำเนินการสินค้าคงคลังกับความแปรผันของอุปสงค์ เสถียรภาพของกระบวนการผลิตและความถี่ของการจัดส่ง ดังนั้น สำหรับกรณีของเรา 800-1200 หน่วย กระบวนการผลิตได้ 100% เชื่อถือได้และการจัดส่งเมื่อ สัปดาห์ แล้วการผลิตจะ มีสินค้าคงคลังมาตรฐานต่ำสุด 200 ที่จุดเริ่มต้นของสัปดาห์และ 1200 ณขณะจัดส่ง ประโยชน์ของการถือครองสินค้าคงคลังนี้คือ ว่า มันสามารถเรียบทั่วทั้งโรงงานผลิตจึงลดสินค้าคงคลังกระบวนการ และลดความซับซ้อนของการดำเนินงานซึ่งช่วยลดต้นทุนปรับระดับ โดยผลิตภัณฑ์ [แก้ไข]สายธารคุณค่าส่วนใหญ่ผลิตผสมผลิตภัณฑ์ และหน้าผสมผลิตและลำดับดังนั้น มันอยู่ที่นี่ว่า สนทนาปริมาณสั่งทางเศรษฐกิจเกิดขึ้น และได้ถูกครอบงำ โดยการปรับเปลี่ยนเวลาและคงต้อง วิธีการของโตโยต้าเป็นผลในการสนทนาซึ่งจะลดเวลาและต้นทุนของ changeovers เพื่อให้มีขนาดเล็ก และขนาดเล็กชุดไม่ผลิตห้ามปราม และสูญเสียเวลา และต้นทุนคุณภาพไม่สำคัญ นี้หมายถึง ความต้องการส่วนประกอบสามารถปรับระดับได้สำหรับกระบวนการย่อยขั้นต้นน้ำ และนำเวลา และรวมสินค้าคงคลังที่ลดลงไปตามสายธารคุณค่าทั้งหมดดังนั้น เพื่อทำการปรับระดับของผลิตภัณฑ์มีระดับความต้องการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องภาพจัดกระดานเรียกว่ามักมีใช้กล่องแบบ heijunka ในบรรลุประสิทธิภาพเหล่านี้แบบ heijunka ใน การพัฒนาเทคนิคปรับระดับผลิตตามความคิดนี้ เมื่อปรับระดับ โดยผลิตภัณฑ์ทำจาก นั้นมีปรับระดับเพิ่มเติมหนึ่งเฟส "เพียงในลำดับ" ที่ระดับเกิดขึ้นที่ระดับต่ำสุดของการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ใช้ปรับระดับผลิตตลอดจนเทคนิคการผลิตแบบ lean ที่กว้างขึ้นช่วยให้โตโยต้าลดเวลาผลิตรถเป็นระดับสินค้าคงคลังระหว่างไฟต์อย่างหนาแน่นนำ [แก้ไข]แม้แต่โตโยต้ายังไม่ถึงขั้นตอนสุดท้ายในการเดินทางนี้ ไหลชิ้นเดียว ทั้งกระบวนการผลิต แน่นอนพวกเขาแนะนำต่อไปนี้เดินทางแทนที่พยายามจะกระโดดลงไปเวทีกลาง เหตุผลโตโยต้าสนับสนุนกล่าวว่า แต่ละขั้นตอนการผลิตตามมา ด้วยการปรับปรุงและท้องเพื่อสนับสนุนบริการการผลิต ถ้าบริการเหล่านั้นจะได้รับขั้นตอนการปรับ ประเด็นสำคัญสามารถการเกิดขึ้นใช้อบไอน้ำสตรีมสีเขียวแดงหรือลำดับคง คงปริมาตรเพื่อสร้างเงื่อนไขและออกผลิตภัณฑ์จากกระแสข้อมูลเหล่านี้ และสร้างสาขาสนับสนุนในบริการสนับสนุน รอบการก่อตั้งจะผลิตทุกผลิตภัณฑ์ทุกวงจร (EPEC) นี้เป็นรูปแบบเฉพาะของตารางเวลาการทำซ้ำถาวร กระแสสีเขียวผลิตภัณฑ์คือความต้องการได้ กระแสแดงผลิตภัณฑ์เป็นผลิตภัณฑ์มูลค่าสูงอุปสงค์ที่คาดเดาไม่เร็วคงลำดับ มีปริมาตรคงที่ให้กระแสข้อมูลเดียวกัน แต่คุ้นเคยขึ้นตอนนี้กับกระแสข้อมูลการเพิ่มการเรียนรู้ และปรับปรุงความเร็วของการผลิต (เศรษฐกิจของซ้ำ) นี้จะช่วยให้ทำให้สั้นของวงจร EPEC เพื่อให้โรงงานคือตอนนี้ผลิตผลิตภัณฑ์ทุกสัปดาห์ทุก 2 เดือนและในภายหลังซ้ำทุกสัปดาห์แทน นี้อาจต้องใช้บริการสนับสนุนเพื่อให้เร็วขึ้นเช่นกันลำดับที่ถาวร มีปริมาตร unfixed ให้ลำดับกระแสเหมือนกันแต่ตอนนี้เฟสให้ขายจริงชวนวอลุ่มภายในลำดับที่ นี้มีผลต่อ componentry ขาเข้าตลอดจนสนับสนุน แบบมี generalised กำหนดการซ้ำคงอยู่ลำดับ unfixed กับถาวรปริมาณกระแสลำดับ และ EPEC สามารถตอนนี้จะค่อย ๆ flexed แต่ย้ายไปชุดเล็กถาวรขนาดนี้ทำได้ง่ายขึ้นเสียง unfixed unfixed ลำดับสุดท้ายย้ายไป true กระแสเดียว และดึงลดขนาดชุดจนกว่าจะถึงหนึ่งความต้องการระดับ [แก้ไข]ปรับระดับความต้องคือ การกระทำมีอิทธิพลต่อความเองหรือกระบวนการความต้องการส่งรูปแบบได้มากขึ้นของความต้องการลูกค้า แห่งนี้มีอิทธิพลต่อคือการจัดการกับผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ บาง โดยมีอิทธิพลต่อกระบวนการสั่งซื้อและบางส่วน โดยให้เปิดเผยข้อมูลสำหรับความผันผวนขยายทำให้เกิดความต้องการของรูปแบบการสั่งซื้อ งานปรับระดับความต้องไม่มีกิจกรรมที่ออกแบบมาเพื่อล้างสต็อกที่มีอยู่ที่มีอิทธิพลต่อการอดีตปรับระดับความต้องพัฒนาเป็นชุดย่อยของการผลิตงานปรับระดับ และมีการทาบทามในหลายวิธี:The first approach to demand levelling involves careful management of the sales pipeline. For this method of demand management it is instructive to look at Toyota in its home market, Japan. Toyota sales teams sell cars door-to-door whereby they build customer profiles and relationships. The sales process is low intensity but includes test drives, financing, insurance and trade-in deals.[5] The sale itself is by special order placed with their representative. This means that orders can be predicted reasonably accurately in terms of vehicle numbers some way in advance. Finer specific vehicle details may only become known with the order. However, the order is often for delivery in the future so these details can usually be planned before build. Because the customer is getting the exact car they want there is less negotiation around price as indeed the fact that the build is to order removes the incentive of the manufacturer, or their agent, to discount existing stock. The aim of this system is to maximise the revenue from the customer in the long term. This leads to the sales team handling after-sales issues of diverse kinds for an extended period to keep customer loyalty and the relationship which will sell the next car. Between purchases the sales team remain in touch for all aspects of customer satisfaction with their cars including feedback for product design on changing customer preferences in the market. The Japanese market does not have the seasonal, promotional or other demand surges that are a characteristic of Western automotive markets. It is debated, for both markets, whether this is caused by manufacturers' behaviour or whether manufacturers' behaviour is a logical response to it.วิธีที่สองงานปรับระดับอุปสงค์ โดยเข้าใจลึกของระบบที่ใช้ในการสั่งผลิตภัณฑ์ โดยร้านค้าปลีกและผู้ขายอื่น ๆ จากผู้ผลิตได้ แม้แต่ที่ห่วงโซ่อุปทานนี้ได้ง่ายมาก ลูกค้าร้านค้าผู้ผลิต เป็นปกติกรณีที่สั่งซื้อตามรูปแบบของการคำนวณปริมาณ (EOQ) สั่งเศรษฐกิจที่รวมความจริงระยะเวลาที่กำหนด รวมนี้ และที่ฉลาดคำนวณอื่น ๆ ที่อาจเกี่ยวข้อง มักจะบดบังความจริงที่ความต้องการจริงสำหรับผลิตภัณฑ์ใกล้ กับแบน และผลิตภัณฑ์ระดับเสียงสูงสวยแบน ผล pulsing ต้องสร้างกระบวนการสั่งซื้อ และที่ซับซ้อนก็ยิ่งผลนี้ การใช้ข้อมูลยอดขายจริง EPOS สามารถแสดงผลนี้อย่างชัดเจนวิธีที่สามจะต้องจัดการคือการ เก็บสินค้าสำเร็จรูปหรือเกือบสำเร็จรูปสินค้าในสินค้าคงคลังเพื่อทำหน้าที่เป็นบัฟเฟอร์ และแยกสถานที่ผลิตจากความต้องการจริงดังนั้น วิธีการนี้จะใช้วันนี้ แต่ความอ่อนแอเป็นชัดมากเป็นหลากหลายผลิตภัณฑ์เติบโตเป็น ต้นทุนทำ จัดเก็บ การจัดการ และป้องกันเสร็จสิ้นสินค้าสต็อกสามารถเจริญเติบโตจะ ห้ามปรามขึ้นผลิตภัณฑ์ช่วงและความต้องการระดับความแปรผัน นี้มักจะหมายความ ว่า จริง ๆ แล้วในขณะที่เก็บหุ้น จะไม่เพียงพอเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ที่ระบุไว้ และเพื่อให้ การ์ตูนความไม่พอใจของลูกค้าพร้อมทั้งขายเป็นทุกข์ (ลดราคา) เพื่อกำจัดระดับสต็อกที่เห็นเป็นสูงเกินไปนำ [แก้ไข]ถ้ามันยอมรับว่า ส่วนใหญ่ของความแปรผันของอุปสงค์ในผลิตภัณฑ์ระดับเสียงสูงอาจมากเกิดจากขาย และสามารถดำเนินการสั่งซื้อสิ่งประดิษฐ์กระบวนการแล้วการวิเคราะห์ และปรับระดับใช้นานเลื่อนห่วงโซ่อุปทานเพื่อลดต้นทุนการผลิตมักจะหมายความ ว่า ใบสั่งผลิตจะถูกวางไว้ก่อนความจริงความยาว มากต่อมาปริมาณอุปสงค์การคาดการณ์ผลิตภัณฑ์ทำให้การความต้องการระดับความเกี่ยวข้องตั้งแต่ปัญหาจึงตอนนี้สลับขายทิ้งดีที่สุดราคาสินค้าไปที่สร้างแล้ว และอาจจะจ่ายสำหรับ ความต้องการปรับระดับได้เพียงพิสูจน์ได้ที่สร้างเวลาทำค่อนข้างต่ำ และผลิตได้ค่อนข้างน่าเชื่อถือ และมีความยืดหยุ่น ตัวอย่างเหล่านี้เป็นห่วงโซ่อุปทานได้อย่างรวดเร็วทางอากาศ (เช่น Apple iPod) หรือโดยตรงไปยังลูกค้าที่ขายผ่านเว็บไซต์ทำให้กำหนดการล่าช้า (เช่น NIKEiD เองรองเท้า) หรือผลิตเฉพาะ (เช่น Timbuk2 พัสดุเองถุง)ที่จัดสร้างจริงสามารถนำภายในสเกลเดียวกันกับลูกค้าเวลาฮอลิซันส์แล้วพยายามปรับเปลี่ยนกระแสซื้อ และทำให้การวางแผนค่อนข้างจะประสบความสำเร็จ ผลิตที่เชื่อถือได้ มีความยืดหยุ่นแล้วจะหมายถึง ว่า ระดับสต็อกต่ำสุด (ถ้ามี) ไม่รบกวนลูกค้าพึงพอใจและแรงจูงใจที่จะขายอะไรได้ถูกผลิตตัดออกซึ่งความต้องตามรูปแบบได้ เช่นส่งแบน แล้วปกติจำนวนค่าคงสามารถจะยอมรับกับผลต่างของความจริงที่ถูกละเว้นถ้าเกินระดับบางทริกเกอร์ตกลง นี้ไม่เห็น แล้วสามารถจำลอง และประโยชน์ที่ได้รับส่งบ่อยและตำแหน่งการตลาดรูปแบบได้ไม่ต้องแบน และ เช่น อาจเป็นรูปแบบประจำปี มีปริมาณสูงขึ้นในรอบระยะเวลาเฉพาะ ที่นี่อีกครั้งการจัดส่งสามารถจะยอมรับ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ปรับระดับการผลิตโดยปริมาตรหรือตามประเภทของผลิตภัณฑ์หรือผสม [แก้ไข]
การปรับระดับการผลิตสามารถอ้างถึงการปรับระดับโดยปริมาตรหรือปรับระดับตามประเภทของผลิตภัณฑ์หรือผสมแม้ว่าทั้งสองมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด. Leveling โดยปริมาตร [แก้ไข] ถ้าครอบครัวของผลิตภัณฑ์ที่ ใช้กระบวนการผลิตเดียวกันมีความต้องการคือการที่แตกต่างกันระหว่าง 800 และ 1,200 หน่วยแล้วมันอาจจะดูเหมือนเป็นความคิดที่ดีในการผลิตจำนวนที่สั่งซื้อ มุมมองของโตโยต้าคือการที่ระบบการผลิตที่แตกต่างกันในการส่งออกที่ต้องทนทุกข์ทรมานจาก mura Muri และมีกำลังการผลิตที่ถูกบังคับในบางช่วง ดังนั้นแนวทางของพวกเขาคือการผลิตในระยะยาวความต้องการเฉลี่ยและนำสัดส่วนสินค้าคงคลังเพื่อความแปรปรวนของความต้องการความมั่นคงของกระบวนการผลิตและความถี่ในการจัดส่ง ดังนั้นสำหรับกรณีของเราของ 800-1,200 หน่วยถ้ากระบวนการผลิตที่เชื่อถือได้ 100% และการจัดส่งสัปดาห์ละครั้งแล้วการผลิตจะมีสินค้าคงคลังมาตรฐานขั้นต่ำ 200 ในช่วงเริ่มต้นของสัปดาห์และ 1200 ที่จุดของการจัดส่ง ประโยชน์จากการดำเนินการสินค้าคงคลังนี้ก็คือมันสามารถเรียบการผลิตตลอดทั้งพืชและดังนั้นจึงลดสินค้าคงเหลือกระบวนการและการลดความซับซ้อนของการดำเนินงานซึ่งจะช่วยลดค่าใช้จ่าย. โดยปรับระดับด้วยผลิตภัณฑ์[แก้ไข] ลำธารค่าส่วนใหญ่ผลิตผสมของผลิตภัณฑ์และดังนั้นจึงต้องเผชิญกับทางเลือกของการผสมผสานการผลิตและ ลำดับ ที่นี่เป็นที่การอภิปรายเกี่ยวกับปริมาณการสั่งซื้อทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นและได้รับการครอบงำโดยเวลาในการเปลี่ยนและสินค้าคงคลังนี้ต้อง วิธีการของโตโยต้าส่งผลในการอภิปรายที่แตกต่างกันที่มันลดเวลาและค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแบตช์เพื่อให้มีขนาดเล็กและมีขนาดเล็กไม่ได้ห้ามปรามและการสูญเสียเวลาในการผลิตและค่าใช้จ่ายที่มีคุณภาพไม่ได้อย่างมีนัยสำคัญ นั่นหมายความว่ามีความต้องการชิ้นส่วนที่อาจจะปรับระดับสำหรับกระบวนการย่อยต้นน้ำและจึงนำไปสู่เวลาและสินค้าคงเหลือรวมลดลงตามกระแสมูลค่าทั้งหมด เพื่อให้ง่ายต่อการปรับระดับของผลิตภัณฑ์ที่มีความต้องการที่แตกต่างกันในระดับคณะกรรมการที่เกี่ยวข้องกับการตั้งเวลาภาพที่รู้จักกันเป็นกล่อง Heijunka มักจะใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพทางรูปแบบเหล่านี้ Heijunka เทคนิคการปรับระดับการผลิตอื่น ๆ ขึ้นอยู่กับความคิดนี้ยังได้รับการพัฒนา เมื่อปรับระดับโดยผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จนั้นมีเป็นหนึ่งในขั้นตอนการปรับระดับมากขึ้นว่า "เพียงแค่ในลำดับ" ที่ปรับระดับที่เกิดขึ้นในระดับต่ำสุดของการผลิตสินค้า. การใช้การปรับระดับการผลิตเช่นเดียวกับที่กว้างขึ้นเทคนิคการผลิตแบบลีนช่วยให้โตโยต้าอย่างหนาแน่นลดการผลิตรถยนต์ . ครั้งเช่นเดียวกับระดับสินค้าคงคลังในช่วงทศวรรษ 1980 การดำเนินการ [แก้ไข] แม้โตโยต้ายังไม่ถึงขั้นตอนสุดท้ายในการเดินทางครั้งนี้ชิ้นเดียวกระแสในทุกกระบวนการของพวกเขา; แน่นอนพวกเขาแนะนำต่อไปนี้การเดินทางของพวกเขามากกว่าการพยายามที่จะกระโดดลงเวทีกลาง เหตุผลที่โตโยต้าให้การสนับสนุนนี้คือการที่แต่ละขั้นตอนการผลิตจะมาพร้อมกับการปรับเปลี่ยนและการปรับตัวเพื่อรองรับการบริการให้กับการผลิต ถ้าบริการเหล่านั้นจะไม่ได้รับการปรับตัวตามขั้นตอนเหล่านี้แล้วประเด็นสำคัญที่จะเกิดขึ้น. ใช้กระแสสีเขียว / กระแสสีแดงหรือลำดับคงที่ปริมาณคงที่จะสร้างรายการและเกณฑ์ทางออกสำหรับผลิตภัณฑ์จากลำธารเหล่านี้และสร้างวินัยการสนับสนุนในการให้บริการสนับสนุน วงจรที่จัดตั้งขึ้นจะผลิตสินค้าทุกรอบทุก (EPEC) นี้เป็นรูปแบบเฉพาะของการทำซ้ำคงที่ตารางการแข่งขัน ผลิตภัณฑ์กระแสกรีนเป็นผู้ที่มีความต้องการที่คาดการณ์ผลิตภัณฑ์กระแสสีแดงมีมูลค่าสูงผลิตภัณฑ์ความต้องการที่คาดเดาไม่ได้. ลำดับการแก้ไขได้เร็วขึ้นมีปริมาณคงที่ให้ลำธารเดียวกัน แต่ใช้ความคุ้นเคยที่จัดตั้งขึ้นในขณะนี้กับลำธารเพื่อเพิ่มการเรียนรู้และเพิ่มความเร็วในการผลิต (เศรษฐกิจของ ซ้ำ) ซึ่งจะช่วยให้สั้นลงของวงจร EPEC เพื่อให้โรงงานอยู่ในขณะนี้การผลิตสินค้าทุก 2 สัปดาห์แทนของเดือนและต่อมาในการทำซ้ำทุกสัปดาห์ นี้จำเป็นต้องมีบริการสนับสนุนเพื่อเพิ่มความเร็วเช่นกัน. ลำดับคงมีปริมาณไม่เจาะจงให้ลำดับกระแสเหมือนกัน แต่ตอนนี้ขั้นตอนในการอนุญาตให้ขายจริงจะมีผลต่อปริมาณที่อยู่ในลำดับเหล่านั้น นี้มีผลต่อส่วนประกอบขาเข้าเช่นเดียวกับการให้บริการสนับสนุน นี้เป็นรูปแบบทั่วไปมากขึ้นของการคงทำซ้ำตารางเวลา. ลำดับไม่เจาะจงที่มีปริมาณคงวนเวียนอยู่ในกระแสและ EPEC ขณะนี้คุณสามารถค่อยๆเกร็ง แต่ย้ายไปขนาดชุดคงที่ขนาดเล็กที่จะทำให้จัดการได้มากขึ้น. ลำดับไม่เจาะจงที่มีปริมาณการปล่อยในที่สุดก็ย้ายไปจริง ชิ้นเดียวไหลและดึงโดยการลดขนาดชุดจนกว่าจะถึงหนึ่ง. ปรับระดับความต้องการ [แก้ไข] การปรับระดับความต้องการที่มีอิทธิพลต่อความต้องการโดยเจตนาของตัวเองหรือกระบวนการความต้องการที่จะส่งมอบรูปแบบการคาดการณ์มากขึ้นของความต้องการของลูกค้า บางส่วนของอิทธิพลนี้คือการจัดการกับการเสนอขายผลิตภัณฑ์บางอย่างโดยที่มีอิทธิพลต่อการสั่งซื้อสินค้าและบางส่วนด้วยการเปิดเผยความแปรปรวนเหนี่ยวนำให้เกิดการขยายความต้องการของรูปแบบการสั่งซื้อ ปรับระดับความต้องการที่ไม่รวมถึงการที่มีอิทธิพลต่อการทำกิจกรรมที่ออกแบบมาเพื่อล้างสต็อกที่มีอยู่. เรียกร้องการปรับระดับในอดีตการพัฒนาเป็นส่วนหนึ่งของการปรับระดับการผลิตและการได้รับการทาบทามในความหลากหลายของวิธี: วิธีแรกที่จะเรียกร้องการปรับระดับที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการอย่างระมัดระวังของท่อขาย สำหรับวิธีการในการจัดการความต้องการนี้มันเป็นคำแนะนำที่จะมองที่โตโยต้าในตลาดบ้านของญี่ปุ่น โตโยต้าทีมขายขายรถยนต์แบบ door-to-door โดยที่พวกเขาสร้างโปรไฟล์ของลูกค้าและความสัมพันธ์ ขั้นตอนการขายคือความเข้มต่ำ แต่รวมถึงไดรฟ์ทดสอบทางการเงินการประกันภัยและการค้าในข้อเสนอ. [5] ขายตัวเองเป็นพิเศษตามคำสั่งวางไว้กับตัวแทนของพวกเขา ซึ่งหมายความว่าคำสั่งที่สามารถคาดการณ์ได้อย่างถูกต้องมีเหตุผลในแง่ของจำนวนยานพาหนะทางล่วงหน้าบางส่วน รายละเอียดปลีกย่อยเฉพาะรถอาจจะกลายเป็นที่รู้จักกันเฉพาะกับการสั่งซื้อ แต่คำสั่งที่มักจะส่งมอบในอนาคตเพื่อให้รายละเอียดเหล่านี้มักจะสามารถวางแผนก่อนที่จะสร้าง เพราะลูกค้าจะได้รับรถที่แน่นอนที่พวกเขาต้องการมีการเจรจาต่อรองน้อยประมาณราคาเป็นจริงความจริงที่ว่าคือการสร้างเพื่อเอาแรงจูงใจของผู้ผลิตหรือตัวแทนของพวกเขาที่จะลดสต็อกที่มีอยู่ จุดมุ่งหมายของระบบนี้คือการเพิ่มรายได้จากลูกค้าในระยะยาว นี้นำไปสู่การจัดการทีมขายของปัญหาหลังการขายที่มีความหลากหลายของชนิดเพื่อขยายระยะเวลาในการเก็บความภักดีของลูกค้าและความสัมพันธ์ซึ่งจะขายรถต่อไป ระหว่างการซื้อทีมขายอยู่ในการติดต่อทุกด้านของความพึงพอใจของลูกค้าที่มีรถของพวกเขารวมทั้งข้อเสนอแนะสำหรับการออกแบบผลิตภัณฑ์ในการเปลี่ยนความต้องการของลูกค้าในตลาด ตลาดญี่ปุ่นไม่ได้มีฤดูกาลส่งเสริมการขายหรือกระชากความต้องการอื่น ๆ ที่มีลักษณะของตลาดยานยนต์ตะวันตก มันเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันสำหรับตลาดทั้งสองว่านี้เกิดจากพฤติกรรมหรือไม่ว่าผู้ผลิตผู้ผลิตพฤติกรรมคือการตอบสนองเชิงตรรกะไป. วิธีที่สองที่จะเรียกร้องการปรับระดับคือการเข้าใจอย่างลึกซึ้งของระบบที่ใช้ในการสั่งซื้อสินค้าจากร้านค้าปลีกและผู้ขายอื่น ๆ จากผู้ผลิต แม้ที่ห่วงโซ่อุปทานนี้ง่ายมากของลูกค้าที่ร้านค้าปลีกผู้ผลิตก็มักจะเป็นกรณีที่คำสั่งซื้อจะขึ้นอยู่กับรูปแบบของปริมาณการสั่งซื้อทางเศรษฐกิจ (EOQ) การคำนวณที่รวบรวมความต้องการของลูกค้าที่เกิดขึ้นจริงในช่วงระยะเวลาหนึ่ง การรวมตัวนี้และการคำนวณที่ฉลาดอื่น ๆ ที่อาจจะเกี่ยวข้องกับมักจะปิดบังความจริงที่ว่ามีความต้องการที่แท้จริงสำหรับผลิตภัณฑ์ที่อยู่ใกล้กับแบนและสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีปริมาณสูงมากใกล้เคียงกับแบน ผลความต้องการเต้นถูกสร้างขึ้นโดยการสั่งซื้อสินค้าและซับซ้อนมากขึ้นมันเป็นมากขึ้นผลกระทบนี้ การใช้ข้อมูลการขายจริง EPOS สามารถที่จะเปิดเผยผลกระทบนี้อย่างชัดเจน. วิธีที่สามที่จะเรียกร้องการจัดการเพื่อให้สินค้าสำเร็จรูปหรือสินค้าสำเร็จรูปในสต็อกเกือบที่จะทำหน้าที่เป็นกันชนแยกและทำให้สถานที่ผลิตจากความต้องการที่แท้จริง วิธีการนี้ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายในปัจจุบัน แต่จุดอ่อนของมันมีมากขึ้นและชัดเจนมากขึ้นกับความหลากหลายเพิ่มขึ้นของผลิตภัณฑ์เป็นที่ต้องการ ค่าใช้จ่ายของการจัดเก็บการจัดการและการปกป้องหุ้นสินค้าสำเร็จรูปสามารถเติบโตได้ถึงจะห้ามปรามขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ที่มีความแปรปรวนและระดับความต้องการ นี้มักจะหมายถึงที่จริงขณะที่หุ้นจะถูกเก็บไว้ที่พวกเขาจะไม่เพียงพอที่จะตอบสนองจุดมุ่งหมายดังกล่าวและเพื่อให้ไม่พอใจของลูกค้า ensues พร้อมกับยอดขายมีความสุข (ราคาที่ลดลง) เพื่อขจัดระดับสต็อกเห็นเป็นที่สูงเกินไป. ดำเนินการ [แก้ไข] ถ้ามันเป็นที่ยอมรับว่ามีขนาดใหญ่ ส่วนหนึ่งของความแปรปรวนของความต้องการในผลิตภัณฑ์ที่มีปริมาณสูงอาจเกิดอย่างมีนัยสำคัญจากยอดขายและสิ่งประดิษฐ์การสั่งซื้อสินค้าการวิเคราะห์แล้วและปรับระดับที่สามารถจะพยายาม. การใช้เวลานานห่วงโซ่อุปทานเพื่อลดต้นทุนการผลิตมักจะหมายความว่าคำสั่งการผลิตจะอยู่นานก่อนที่ความต้องการของลูกค้าสามารถ ประมาณแนบเนียน การมาถึงภายหลังการคาดการณ์ปริมาณของความต้องการสินค้าทำให้ความต้องการปรับระดับไม่เกี่ยวข้องตั้งแต่ปัญหาได้เปลี่ยนตอนนี้เพื่อกำจัดผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดที่เป็นไปได้ในราคาที่ถูกสร้างแล้วและจ่ายเงินอาจจะเป็นเพราะ ปรับระดับความต้องการได้รับการพิสูจน์เพียงเป็นไปได้ที่ครั้งสร้างได้รับการทำที่ค่อนข้างต่ำและการผลิตที่ได้รับการทำที่ค่อนข้างเชื่อถือได้และมีความยืดหยุ่น ตัวอย่างของเหล่านี้มีความรวดเร็วโซ่อุปทานอากาศ (เช่น Apple iPod) หรือโดยตรงให้กับลูกค้าการขายผ่านทางเว็บไซต์ที่ช่วยให้การปรับแต่งปลาย (เช่น NIKEiD รองเท้าที่กำหนดเอง) หรือการผลิตในท้องถิ่น (เช่น Timbuk2 ถุงจัดส่งที่กำหนดเอง). ในกรณีที่ครั้งสร้างการส่งมอบจริงสามารถนำ ในระดับเดียวกับกรอบเวลาของลูกค้าแล้วความพยายามที่จะปรับเปลี่ยนแรงกระตุ้นการซื้อและทำให้มันค่อนข้างวางแผนจะประสบความสำเร็จ ที่เชื่อถือได้, การผลิตที่มีความยืดหยุ่นแล้วจะหมายความว่าระดับสต็อกต่ำ (ถ้ามี) ไม่ยุ่งเกี่ยวกับความพึงพอใจของลูกค้าและว่าแรงจูงใจที่จะขายสิ่งที่ได้รับการผลิตตัดออก. ในกรณีที่ความต้องการตามรูปแบบที่คาดเดาได้เช่นแบนแล้วส่งมอบปกติของจำนวนเงินที่คงที่สามารถ เห็นด้วยกับความแปรปรวนที่เกิดขึ้นจริงในความต้องการละเว้นเว้นแต่เป็นกรณีที่เกินกว่าระดับบางทริกเกอร์ที่ตกลงกันไว้ ในกรณีที่ไม่สามารถตกลงกันแล้วจะสามารถจำลองและผลประโยชน์ที่ได้รับจากการส่งมอบบ่อยและสถานที่ตั้งของตลาด. รูปแบบที่คาดการณ์ไม่ได้จะต้องมีการแบนและอาจยกตัวอย่างเช่นจะเป็นรูปแบบประจำปีที่มีปริมาณที่สูงขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่ ที่นี่อีกครั้งการส่งมอบที่สามารถเห็นด้วย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การผลิตการปรับปริมาณ หรือตามประเภทผลิตภัณฑ์หรือผสม [ แก้ไข ]
การผลิต leveling สามารถอ้างถึงการปรับปริมาณ หรือการปรับประเภทผลิตภัณฑ์ หรือผสม แม้ว่าทั้งสองจะเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิด

การปรับระดับเสียง [ แก้ไข ]
ถ้าครอบครัวของผลิตภัณฑ์ที่ใช้กระบวนการผลิตเดียวกัน มีความต้องการที่ แตกต่างกันระหว่าง 800 และ 1 , 200 หน่วย มันอาจดูเหมือนความคิดที่ดีที่จะผลิตปริมาณที่สั่งโตโยต้ามองคือ ระบบการผลิตที่แตกต่างกันในเอาท์พุทที่ต้องการประสบจาก Mura Muri ที่มีความจุและการ ' บังคับ ' ในบางช่วงเวลา ดังนั้น วิธีการของพวกเขาคือการผลิตที่ความต้องการเฉลี่ยในระยะยาวและดำเนินการสินค้าคงคลังสัดส่วนความแปรปรวนของความต้องการ ความมีเสถียรภาพของกระบวนการผลิต และความถี่ของการส่งของ ดังนั้น กรณีของ 800-1200 ยูนิตถ้ากระบวนการผลิตเป็น 100% เชื่อถือได้และจัดส่งสัปดาห์ละครั้ง แล้วการผลิตจะเป็นมาตรฐานขั้นต่ำ สินค้า 200 ที่เริ่มต้นของสัปดาห์และ 1200 ที่จุดของการจัดส่ง ประโยชน์ของการถือครองสินค้าคงคลังนี้ก็คือว่ามันสามารถเรียบการผลิตทั่วทั้งโรงงาน และดังนั้นจึง ลดสินค้าคงคลังและลดความซับซ้อนของกระบวนการซึ่งจะช่วยลดต้นทุนการดำเนินงาน .

การปรับผลิตภัณฑ์ [ แก้ไข ]
ที่สุดค่า กระแสผลิตส่วนผสมของผลิตภัณฑ์และดังนั้นจึงเผชิญกับทางเลือกของการผลิตผสม และลำดับ มันอยู่ที่การอภิปรายเกี่ยวกับปริมาณการสั่งซื้อทางเศรษฐกิจเกิดขึ้นและถูกครอบงำโดยครั้งการเปลี่ยนแปลงและสินค้าคงคลังนี้ต้องการโตโยต้า เป็นวิธีการทำให้การสนทนาที่แตกต่างกันที่ลดเวลาและต้นทุนในการเปลี่ยนให้เล็กลง และเล็กลงได้ ไม่ห้ามปราม และเวลาการผลิตและค่าใช้จ่ายที่มีคุณภาพไม่สูญเสียความซึ่งหมายความว่าความต้องการส่วนประกอบที่สามารถปรับระดับให้ต้นน้ำของกระบวนการย่อยและดังนั้นจึงนำเวลารวมลดลงและสินค้าคงเหลือตามสายธารคุณค่าทั้ง เพื่อลดความซับซ้อนของการปรับระดับของผลิตภัณฑ์ที่มีระดับความต้องการที่แตกต่างกันที่เกี่ยวข้องกับภาพการจัดคณะกรรมการที่เรียกว่ากล่องอาการปวดกระดูก มักใช้ในขบวนการเหล่านี้อาการปวดกระดูกสไตล์ประสิทธิภาพ .เทคนิคการผลิตอื่น ๆปรับตามความคิดนี้ได้ถูกพัฒนา เมื่อการปรับผลิตภัณฑ์ที่ได้นั้นมีมากกว่าหนึ่งระดับระยะที่ " ลำดับ " ที่ปรับขึ้นในระดับต่ำสุดของการผลิตผลิตภัณฑ์ .

ใช้ปรับระดับการผลิต ตลอดจนเทคนิคการผลิตที่กว้างขึ้นยันช่วยลดเวลาการผลิตรถยนต์โตโยต้าอย่างหนาแน่น ตลอดจนระดับสินค้าคงคลังในช่วงปี 1980 .

ใช้ [ แก้ไข ]
แม้แต่โตโยต้า ยังไม่ถึงขั้นตอนสุดท้ายในการเดินทางครั้งนี้ ชิ้นเดียวไหลข้ามทั้งหมดของกระบวนการของพวกเขา