Into the mid-1990s, CP continued to

Into the mid-1990s, CP continued to seek new means for diversifying its holdings. In 1994, the company
launched its first Lotus Supercenter retail store, which it developed into a national chain in Thailand. CP
also began nurturing an ambition to enter the semi-conductor market, beginning negotiations with Chinese
officials to act once again as partner for foreign investors. By then, however, China had gained sufficient
confidence in its dealings with foreign corporations and no longer needed CP to play the role of middleman.
Instead, CP suddenly found itself facing a new wave of competition in China as the international business
world, including industry heavyweights operating on a global scale, rushed into what was fast becoming the
world's largest single market.
The economic crisis that swept through the Asian region caught CP short as well. The company's fiber
optic network went online concurrently with the country's financial collapse, and TelecomAsia was hardpressed
to find customers. Only half of the 2.6 million lines were rented by the end of the decade, forcing
TA to default on payments and landing it $1.5 billion in debt. In return, the company's banks froze its line of
credit across all of its operations.
CP, like many of the region's conglomerates, was forced to recognize that its diversification drive had been
too ambitious. Unlike its counterparts, however, CP acknowledged its errors publicly, pledging to refocus its
operations and at the same time simplify its structure in an effort to enhance the company's financial
transparency.
CP began shedding a number of noncore businesses, such as its Thai-based Lotus Supercenter operation,
the majority of which were acquired by the United Kingdom's Tesco and renamed Tesco Lotus. The
company also sold off its Ek Chor Motorcycle subsidiary's Shanghai manufacturing stake and shut down a
number of TA subsidiaries. Another feature of the company's restructuring was its willingness to turn down
new joint-venture "offers," which typically involved the company taking on debt. If previously a number of
the group's subsidiaries had built up debt-to-equity ratios of more than 1,000 percent, they were now under
orders to pay down debt and balance their books.
Into the new century, CP decided to refocus itself as the "Kitchen to the World," looking to its core
agribusiness holdings for future growth. As part of that effort, and in an attempt to increase its financial
transparency, CP merged 11 of its Thai agribusiness subsidiaries into core group Charoen Pokphand
Feedmill by 1999. Charoen Pokphand then became the main vehicle for the now "focused" CP.
The company's emphasis on gaining focus did not, however, prevent it from maintaining its diversified
business interests, nor from entering new markets, such as the mobile telephone market in partnership with
Orange in 2000, or an entry into the e-commerce market with the launch of Phantavanij and eMarketplace
in 2001. CP had not abandoned the retail market either, and in 2002 the company began construction on a
new style "super brand" Lotus mall in Shanghai, raising the number of the group's stores in China--where it
maintained 100 percent control of the Lotus chain--to ten by 2003.
By then, Dhanin had been consecrated by Fortune magazine as one of its "World's Most Powerful
Business Leaders" and the only corporate chief in the ASEAN economic zone to be featured on the list. As
part of this recognition, Dhanin was credited with having built a fully vertically integrated agriculture-to-retail
empire, including the world's largest producer of animal feed and one of the top producers of eggs, poultry,
and other livestock. With some 250 companies, 100,000 employees, and more than $13 billion in revenues
in 2002, the Charoen Pokphand Group represented a true success story.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในในกลางทศวรรษที่ 1990, CP ต่อเพื่อค้นหาวิธีใหม่ในการกระจายการถือครอง ในปี 1994 บริษัทเปิดตัวแรกโลตัสซูเปอร์เซ็นเตอร์ร้านค้าปลีก มันกลายเป็นลูกโซ่แห่งชาติในประเทศไทย CPเริ่มต้น nurturing เป็นความใฝ่ฝันเพื่อป้อนตลาดกึ่งนำ เริ่มต้นเจรจากับจีนเจ้าหน้าที่เพื่อทำหน้าที่เป็นหุ้นส่วนธุรกิจในประเทศไทยอีกครั้ง ตามนั้น อย่างไรก็ตาม จีนได้รับเพียงพอความเชื่อมั่นในการติดต่อ กับบริษัทต่างประเทศ และไม่จำเป็นต้องใช้ CP บทบาท middleman, CP ก็พบตัวเองหันหน้าเข้าหาคลื่นใหม่ของการแข่งขันในประเทศจีนเป็นธุรกิจระหว่างประเทศ โลก รวมถึงคุณสมบัติอุตสาหกรรมปฏิบัติงานในระดับสากล วิ่งเข้าไปในอะไรได้รวดเร็วเป็นการตลาดเดียวที่ใหญ่ที่สุดในโลกวิกฤตเศรษฐกิจที่กวาดผ่านภูมิภาคเอเชียจับ CP ย่อเช่น บริษัทไฟเบอร์เครือข่ายใยแก้วนำแสงไปออนไลน์พร้อมกันกับการล่มสลายทางการเงินของประเทศ และ TelecomAsia เป็น hardpressedเพื่อค้นหาลูกค้า เพียงครึ่งหนึ่งของรายการ 2.6 ล้านถูกเช่า โดยจุดสิ้นสุดของทศวรรษ บังคับตาจะเริ่มต้นและเชื่อมโยงไปถึงมัน 1.5 พันล้านเหรียญเป็นหนี้ กลับ ธนาคารของบริษัท froze ของเครดิตทั้งหมดของการดำเนินงานCP เช่นของ conglomerates ของภูมิภาค ถูกบังคับให้รับรู้ว่า ไดรฟ์ของวิสาหกิจได้ทะเยอทะยานเกินไป ซึ่งแตกต่างจากคู่ของมัน แต่ CP ยอมรับข้อผิดพลาดของสาธารณะ กองการ refocus ของการดำเนินงาน และในเวลาเดียวกันทำเงินของโครงสร้างของการพยายามเพิ่มบริษัทความโปร่งใสCP เริ่มส่องจำนวนธุรกิจ noncore เช่นการดำเนินงานของไทยตามโลตัสซูเปอร์เซ็นเตอร์ส่วนใหญ่ที่ได้รับมา โดยเทสโก้ของสหราชอาณาจักร และเปลี่ยนชื่อเทสโก้โลตัส ที่บริษัทยังขายออกของบริษัทย่อยเอกช.รถจักรยานยนต์เซี่ยงไฮ้ผลิตเดิมพัน และปิดการจำนวนของบริษัทในเครือตา คุณสมบัติอื่นของการปรับโครงสร้างของบริษัทมีความยินดีที่จะปิดกิจการใหม่ "มี ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับบริษัทที่ทำเกี่ยวกับหนี้ ถ้าก่อนหน้านี้จำนวนสร้างของกลุ่มบริษัทมีอัตราส่วนหนี้สินต่อทุนมากกว่า 1000 เปอร์เซ็นต์ พวกเขาขณะนี้ภายใต้ใบสั่งจ่ายลงหนี้ และยอดดุลของสมุดบัญชีในศตวรรษใหม่ CP ตัดสินใจ refocus เองเป็นการ "ครัวเพื่อโลก ต้องการหลักของโฮลดิ้งเกษตรเติบโตในอนาคต เป็นส่วนหนึ่ง ของความพยายามนั้น และ ในความพยายามในการเพิ่มของเงินความโปร่งใส CP รวม 11 สาขาเกษตรไทยเป็นหลักกลุ่มเจริญโภคภัณฑ์Feedmill โดย 1999 บริษัทเจริญโภคภัณฑ์แล้วกลายเป็น ยานพาหนะหลักสำหรับ CP ตอนนี้ "โฟกัส"บริษัทฯ เน้นความดึงดูดได้ไม่ อย่างไรก็ตาม ป้องกันรักษาความหลากหลายสนใจธุรกิจ หรือป้อนตลาดใหม่ เช่นตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่ร่วมกับสีส้มใน 2000 หรือรายการในตลาดอีคอมเมิร์ซด้วยการเปิดตัว Phantavanij และ eMarketplaceในปีค.ศ. 2001 CP มีไม่แข่งขันตลาดค้าปลีกอย่างใดอย่างหนึ่ง และในปี 2545 บริษัทได้เริ่มก่อสร้างในการรูปแบบใหม่ "ซุปเปอร์แบรนด์" โลตัสมอลล์ในเซี่ยงไฮ้ เพิ่มจำนวนของกลุ่มร้านค้าในจีน-- ที่มันรักษาควบคุม 100 เปอร์เซ็นต์ของโลตัส - เป็น 10 2003แล้ว Dhanin ที่มีการอุทิศ โดยนิตยสารที่เป็นหนึ่งของ "โลกส่วนใหญ่สแกนฟอร์จูนผู้นำธุรกิจ"และหัวหน้าองค์กรเฉพาะในเขตเศรษฐกิจอาเซียนเพื่อจะแนะนำในรายการ เป็นส่วนของการรับรู้นี้ Dhanin มีเครดิต ด้วยมีสร้างทั้งหมดในแนวตั้งรวมเกษตรจะขายปลีกเอ็มไพร์ รวมถึงผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดในโลกของอาหารสัตว์และเป็นหนึ่งในผู้ผลิตด้านบนของไข่ สัตว์ปีกและปศุสัตว์อื่น ๆ บริษัท 250 พนักงาน 100000 และกว่า 13 พัน ล้านเหรียญในรายได้ใน 2002 ย้ำแสดงเรื่องราวความสำเร็จที่แท้จริง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เข้าไปในกลางปี ​​1990 ซีพียังคงแสวงหาวิธีการใหม่สำหรับการกระจายการถือครอง ในปี 1994 บริษัท ฯ
ได้เปิดตัวครั้งแรกของซูเปอร์เซ็นเตอร์โลตัสร้านค้าปลีกที่จะพัฒนาเป็นห่วงโซ่แห่งชาติในประเทศไทย ซีพีก็เริ่มบำรุงความใฝ่ฝันที่จะเข้าสู่ตลาดกึ่งตัวนำเริ่มต้นการเจรจากับจีนเจ้าหน้าที่ที่จะทำหน้าที่อีกครั้งในฐานะหุ้นส่วนสำหรับนักลงทุนต่างชาติ จากนั้นอย่างไรก็ตามจีนได้รับเพียงพอที่ความเชื่อมั่นในการติดต่อกับ บริษัท ต่างประเทศและไม่มี CP จำเป็นจะเล่นบทบาทของพ่อค้าคนกลาง. แทนซีพีก็พบว่าตัวเองต้องเผชิญกับคลื่นลูกใหม่ของการแข่งขันในประเทศจีนเป็นธุรกิจระหว่างประเทศทั่วโลกรวมทั้งอุตสาหกรรมวืการดำเนินงานในระดับโลก, วิ่งเข้าไปในสิ่งที่ได้อย่างรวดเร็วกลายเป็นตลาดเดียวที่ใหญ่ที่สุดในโลก. วิกฤตเศรษฐกิจที่กวาดผ่านภูมิภาคเอเชียจับ CP สั้นเช่นกัน เส้นใยของ บริษัทเครือข่ายใยแก้วนำแสงไปออนไลน์พร้อมกับการล่มสลายทางการเงินของประเทศและเทเลคอมถูก hardpressed ที่จะหาลูกค้า เพียงครึ่งหนึ่งของ 2.6 ล้านเส้นถูกเช่าโดยตอนท้ายของทศวรรษบังคับTA ที่จะเริ่มต้นในการชำระเงินและเชื่อมโยงไปถึงมัน $ 1500000000 ในตราสารหนี้ ในทางกลับกันธนาคารของ บริษัท ฯ แช่แข็งสายของเครดิตในทุกการดำเนินงาน. ซีพีเช่นเดียวกับคนของกลุ่ม บริษัท ในภูมิภาคถูกบังคับให้ยอมรับว่าการกระจายความเสี่ยงของไดรฟ์ที่ได้รับความทะเยอทะยานเกินไป ซึ่งแตกต่างจากคู่ของมัน แต่ซีพีได้รับการยอมรับข้อผิดพลาดของสาธารณชนให้คำมั่นว่าจะพุ่งความสนใจไปที่การดำเนินงานและในเวลาเดียวกันลดความซับซ้อนของโครงสร้างในความพยายามที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทางการเงินของบริษัท ที่โปร่งใส. ซีพีเริ่มส่องจำนวนของธุรกิจ noncore เช่นของไทยตาม โลตัสซูเปอร์เซ็นเตอร์ดำเนินงาน, ส่วนใหญ่ที่ได้มาจากสหราชอาณาจักรของเทสโก้และเปลี่ยนชื่อเทสโก้โลตัส บริษัท ยังขายออกเอกช บริษัท ย่อยรถจักรยานยนต์ของสัดส่วนการถือหุ้นการผลิตเซี่ยงไฮ้และปิดบริษัท ย่อย TA คุณลักษณะของการปรับโครงสร้างของ บริษัท ฯ อีกประการหนึ่งคือความตั้งใจที่จะหันมาร่วมทุนใหม่"ข้อเสนอ" ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับการที่ บริษัท หนี้ หากก่อนหน้านี้จำนวนของบริษัท ย่อยของกลุ่มได้สร้างขึ้นอัตราส่วนหนี้สินต่อทุนเกินกว่าร้อยละ 1,000 พวกเขาขณะนี้ภายใต้คำสั่งให้ชำระหนี้ลดลงและความสมดุลหนังสือของพวกเขา. เข้าสู่ศตวรรษใหม่ที่ซีพีตัดสินใจที่จะพุ่งความสนใจไปที่ตัวเองเป็น " ครัวโลก "ที่กำลังมองหาหลักของการถือครองธุรกิจการเกษตรสำหรับการเติบโตในอนาคต ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามที่และในความพยายามที่จะเพิ่มทางการเงินที่โปร่งใสซีพีรวม 11 บริษัท ในเครือธุรกิจการเกษตรของไทยเป็นกลุ่มแกน บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหารสัตว์โดยปี1999 บริษัท เจริญโภคภัณฑ์แล้วก็กลายเป็นยานพาหนะหลักสำหรับตอนนี้ "มุ่งเน้น" ซีพี. ของ บริษัท ฯ เน้นการดึงดูดโฟกัสไม่ได้ แต่ป้องกันไม่ให้การรักษาที่มีความหลากหลายของผลประโยชน์ทางธุรกิจหรือจากการเข้าสู่ตลาดใหม่เช่นตลาดโทรศัพท์มือถือในความร่วมมือกับออเรนจ์ในปี2000 หรือเข้าสู่ตลาด E-commerce ที่มีการเปิดตัวของ Phantavanij eMarketplace และในปี2001 ซีพีไม่ได้ละทิ้งตลาดค้าปลีกทั้งสองและในปี 2002 บริษัท ได้เริ่มการก่อสร้างในรูปแบบใหม่"แบรนด์สุดยอด" ห้างสรรพสินค้าโลตัสในเซี่ยงไฮ้เพิ่มจำนวนร้านค้าของกลุ่มในประเทศจีน - สถานที่ที่เก็บรักษาไว้100 ควบคุมร้อยละของห่วงโซ่โลตัส - สิบโดยปี 2003 จากนั้น ธ นินท์ได้รับการถวายโดยนิตยสารฟอร์จูนเป็นหนึ่งใน "World 's มีประสิทธิภาพมากที่สุดผู้นำธุรกิจ" และหัวหน้าขององค์กรเฉพาะในเขตเศรษฐกิจอาเซียนจะให้ความสำคัญในรายการ . ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการรับรู้นี้ ธ นินท์ได้รับเครดิตกับการสร้างอย่างเต็มที่บูรณาการแนวการเกษตรเพื่อการค้าปลีกอาณาจักรรวมทั้งการผลิตที่ใหญ่ที่สุดในโลกของอาหารสัตว์และเป็นหนึ่งในผู้ผลิตชั้นนำของไข่สัตว์ปีกและปศุสัตว์อื่นๆ กับบางส่วน 250 บริษัท , 100,000 คนและมากกว่า $ 13000000000 ในรายได้ในปี2002 เครือเจริญโภคภัณฑ์เป็นตัวแทนของเรื่องราวความสำเร็จที่แท้จริง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในกลางปี 1990 , บริษัท ซีพี ออลล์ ยังคงแสวงหาวิธีการใหม่สำหรับการกระจายการถือครอง . ในปี 1994 บริษัท
เปิดตัวครั้งแรกของร้านค้าปลีกโลตัสซุปเปอร์เซ็นเตอร์ ซึ่งได้พัฒนาเป็นสายโซ่แห่งชาติในประเทศไทย CP
ยังเริ่ม nurturing ความทะเยอทะยานที่จะเข้าสู่ตลาดกึ่งตัวนําเริ่มต้นการเจรจากับเจ้าหน้าที่จีน
ทำอีกครั้งเป็นหุ้นส่วนกับนักลงทุนต่างชาติ แล้ว อย่างไรก็ตามจีนได้รับเพียงพอ
มั่นใจในการติดต่อกับบริษัทต่างชาติ และไม่ใช้ CP เล่นบทบาทของคนกลาง
แทน ซีพีก็พบว่าตัวเองหันหน้าไปทางคลื่นใหม่ของการแข่งขันในประเทศจีนเป็นโลกธุรกิจ
ระหว่างประเทศ รวมถึงอุตสาหกรรมรุ่นใหญ่ปฏิบัติการในระดับโลก ได้วิ่งเข้าไปในสิ่งที่เป็นอย่างรวดเร็วกลายเป็นตลาดเดียว

ที่ใหญ่ที่สุดของโลกวิกฤติเศรษฐกิจที่กวาดผ่านภูมิภาคเอเชียจับ CP สั้นเช่นกัน ของ บริษัท ไฟเบอร์จักษุเครือข่ายออนไลท์พร้อมกันกับ
ล่มสลายทางการเงินของประเทศ และรวมเป็น hardpressed
เพื่อหาลูกค้า เพียงครึ่งหนึ่งของ 2.6 ล้านบรรทัดถูกเช่าโดยจุดสิ้นสุดของทศวรรษ บังคับ
TA ผิดนัดชำระหนี้และเชื่อมโยงไปถึง $ 1.5 พันล้านดอลลาร์ในตราสารหนี้ ในกลับธนาคารของ บริษัท ทำให้สายของ
เครดิตในทุกกิจการ
CP , เช่นเดียวกับหลายพื้นที่ของกลุ่ม บริษัท ถูกบังคับให้ยอมรับความหลากหลายของไดรฟ์ได้รับ
ทะเยอทะยานเกินไป ซึ่งแตกต่างจากคู่ของ อย่างไรก็ตาม ซีพีว่า ของข้อผิดพลาดทั่วไป , จํานําให้กิจการ
ละแวกเดียวกันและในเวลาเดียวกันลดความซับซ้อนของโครงสร้างในความพยายามที่จะเพิ่ม
ทางการเงินของ บริษัท ฯความโปร่งใส
ซีพีเริ่มส่องตัวเลขของธุรกิจ noncore เช่นไทย มอบของโลตัส ปฏิบัติการตาม
ซึ่งส่วนใหญ่ได้มาจากสหราชอาณาจักรและเปลี่ยนชื่อเป็น เทสโก้ โลตัส .
บริษัทขายรถจักรยานยนต์ของบริษัทเอกชอเซี่ยงไฮ้การผลิตเสาเข็มและปิด
จำนวนตา ฯคุณลักษณะของการปรับโครงสร้างของ บริษัท คือบริษัทมีความเต็มใจที่จะเปิดลง
ใหม่ร่วมทุน " , " ซึ่งโดยทั่วไปเกี่ยวข้องกับบริษัทรับทวงหนี้ ถ้าก่อนหน้านี้จำนวน
ของกลุ่มบริษัทมีอัตราส่วนหนี้ต่อทุนสร้างกว่า 1 , 000 เปอร์เซ็นต์ พวกเขาในขณะนี้ภายใต้
สั่งจ่ายลงหนี้และความสมดุลของหนังสือของพวกเขา .
เข้าสู่ศตวรรษใหม่บริษัท ซีพี ออลล์ ตัดสินใจที่จะเน้นตัวเองเป็น " ครัวของโลก " มองหุ้นธุรกิจการเกษตรหลักของ
สำหรับการเติบโตในอนาคต เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามและในความพยายามที่จะเพิ่มความโปร่งใสทางการเงิน
, CP รวม 11 ของไทยในกลุ่มธุรกิจหลัก บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหารสัตว์ โดย
1999 เจริญโภคภัณฑ์ซึ่งเป็นยานพาหนะหลักในตอนนี้ " เน้น "
.ของ บริษัท เน้นการโฟกัสไม่ได้ แต่ป้องกันไม่ให้การรักษาผลประโยชน์ทางธุรกิจที่หลากหลาย
ของมัน หรือจากการเข้าตลาดใหม่ เช่น ตลาดโทรศัพท์มือถือในความร่วมมือกับ
สีส้มใน 2000 , หรือเข้าตลาดอี - คอมเมิร์ซ ด้วยการเปิดตัวของ phantavanij และ emarketplace
ในปี 2001 ซีพียังไม่ทิ้งตลาดค้าปลีกด้วยและในปี 2002 บริษัท ได้เริ่มก่อสร้างบน
สไตล์ใหม่ " ซูเปอร์ แบรนด์ มอลล์ ใน " โลตัส เซี่ยงไฮ้ , การเพิ่มจำนวนของกลุ่มร้านค้าในประเทศจีน -- ที่
ยังคง 100 เปอร์เซ็นต์ การควบคุมของโลตัส โซ่ - 10 โดย 2003 .
แล้ว dhanin ได้รับแต่งตั้งโดยนิตยสาร Fortune เป็นหนึ่งของ " มีประสิทธิภาพมากที่สุดของโลก
ผู้นำธุรกิจ " เท่านั้นและ หัวหน้าขององค์กรในเขตเศรษฐกิจอาเซียนที่จะโดดเด่นในรายการ เป็นส่วนหนึ่งของการรับรู้นี้ dhanin
, เป็นเครดิตกับได้สร้างอย่างบูรณาการในแนวตั้งเพื่อการเกษตร
อาณาจักรค้าปลีก รวมถึงผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดในโลกของอาหารสัตว์และเป็นหนึ่งในผู้ผลิตด้านบนของไข่ , สัตว์ปีก ,
และปศุสัตว์อื่น ๆ กับบาง บริษัท 100000 250 , พนักงานและมากกว่า $ 13 พันล้านในรายได้
ใน 2002 , เครือเจริญโภคภัณฑ์แสดงเรื่องราวความสำเร็จจริง .