Lina Anastassova and Kate Purcellce

Lina Anastassova and Kate Purcell
centralized organization. The managers to whom the letter is addressed do not make strategic decisions and it is clear, in reading the booklet further, that their empowerment is highly prescribed, scripted and limited within relatively narrow boundaries, within an organization which has clearly-specified rules and procedures and excellent communi- cation systems. On the face of it, it might seem that such a philosophy could be introduced relatively easily to a privatized hotel group emerging from the old State-owned companies in Bulgaria. However, as Legge (op. cit.) has pointed out, organizational culture is more usefully understood as a process which, although it may be seen by organizations themselves as deriving from a particular philosophy engendered from within, is adopted and interpreted by employees who have already been thoroughly socialized according to the wider cultural norms and values of their social environment; and the most successful examples of strategic 'organizational cultures' are those which build upon and reinforce prior cultural tendencies. In general, cultural change programmes tend to be more effective at management than operative level (Storey 1992: 215) and are particularly likely to be subverted by those in low-level jobs who have least to gain from identification with the company ideology (Ogbonna and Wilkinson, 1990; Leidner op. cir.). In an interesting evaluation of the efficacy of TQM in the U.K. hospitality industry, Lashley (1994, 1995) comes to the obvious but often overlooked conclusion that different employment strate- gies are required for different employment situations and points out that
If empowerment can be differentiated from other employment initiatives, it engages with employees at an emotional level. It is individual and personal, it is about discretion, autonomy, power and control. Whatever the intentions of managers, the effectiveness of empowerment as an employment strategy will be determined by the perceptions, experiences and feelings of the 'empowered'. Fundamentally, these feelings will be rooted in a sense of personal worth and ability to effect outcomes; of having the 'power' to make a difference. (Lashley, 1994:2)
These senses are not well developed among the Bulgarians, for whom personal worth has latterly been evaluated in relation to conformity rather than individual initiative.
In considering a wide range of research on attempts to introduce new 'cultures' to organizations (such as Kelly [1991] on the introduction of 'enterprise culture' to the U.K. National Health Service), Legge (op. cir.: 426) concludes that organizations which have been managed in the past within a context of strong cultural norms are likely to experience most difficulty in coping with change in the short term, but
through disconfirmation and eventual ideological shift many may prove ultimately more adaptive to change, assuming the emergence of a new, strong yet appropriate culture. This may be at the cost of a transitional period when ability to generate commitment to any course of action, new or old, is minimal.
Bulgarian society generally, and the Bulgarian hospitality industry at all levels, are classic examples of such a transitional cultures, and the post-transitional direction is not yet clear: in particular, how far it will be possible or desirable to adopt human resource management techniques originally developed in very different cultural contexts.
Conclusions
This is the crux of the issue. Current employment practices in the Bulgarian hospitality industry emerge from the cultural residues of a centrally-planned economy and are

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Lina Anastassova และ Kate กเพอร์เซลล์องค์กรส่วนกลาง จัดการส่งตัวอักษรที่ทำให้การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ชัดเจน อ่านหนังสือเพิ่มเติม กำหนด สคริปต์ และจำกัดภายในค่อนข้างแคบขอบเขต ภายในองค์กรซึ่งมีกฎระบุไว้ชัดเจน และกระบวนการ และระบบเยี่ยมปพลิไอออน ที่ อำนาจของพวกเขาคือ หน้ามัน มันอาจดูเหมือนว่า ปรัชญาดังกล่าวสามารถนำค่อนข้างง่ายในกลุ่มโรงแรมที่ขาดแคลนจากเดิมที่รัฐบริษัทในบัลแกเรีย อย่างไรก็ตาม เป็นศูนย์ (เมื่อทำงาน cit.) ได้ชี้ให้เห็น วัฒนธรรมองค์กรคือเข้าใจมากประโยชน์สูงสุดเป็นกระบวนการที่ แม้ว่ามันอาจดูได้ โดยองค์กรเองเป็นอันเกิดจากปรัชญาเฉพาะ engendered จากภายใน ใช้ และตีความ โดยพนักงานที่มี socialized สินค้าได้อย่างละเอียดตามกว้างวัฒนธรรมบรรทัดฐานและค่านิยมของสังคม แล้ว และตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จของกลยุทธ์ 'องค์กรวัฒนธรรม' เป็นผู้ที่สร้าง และเสริมสร้างบุคลิกภาพวัฒนธรรมก่อน ทั่วไป โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมมักจะ มีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการที่ทำงาน (ชั้น 1992:215) และโดยเฉพาะอย่างยิ่งน่าจะเป็น subverted โดยในงานระดับต่ำที่มีน้อยที่สุดจะได้รับจากการระบุด้วยอุดมการณ์บริษัท (Ogbonna และ Wilkinson, 1990 Leidner เมื่อทำงาน cir) ในการประเมินประสิทธิภาพของ TQM ในอุตสาหกรรมการบริการสหราชอาณาจักร Lashley น่าสนใจ (1994, 1995) มาจ้างงานแตกต่างกันสรุปชัดเจน แต่มักจะมองข้าม strate กีส์จำเป็นสำหรับสถานการณ์การจ้างงานแตกต่างกันและจุดว่าถ้าอำนาจสามารถแยกแยะได้จากการริเริ่มการทำงานอื่น ๆ มันประกอบกับพนักงานที่ระดับอารมณ์ แต่ละตัว และส่วนบุคคล เกี่ยวกับดุลยพินิจ อิสระ พลังงาน และการควบคุม ไม่ว่าความตั้งใจของผู้จัดการ ประสิทธิผลของการเสริมสร้างศักยภาพ ตามกลยุทธ์การจ้างงานจะถูกกำหนด โดยรับรู้ ประสบการณ์ และความรู้สึกของการ 'อำนาจ' ลึกซึ้ง ความรู้สึกเหล่านี้จะฝังรากในความรู้สึกของคุณค่าส่วนบุคคลและความสามารถในผลผล มี 'พลัง' ให้ความแตกต่าง (Lashley, 1994:2)ความรู้สึกเหล่านี้ไม่ได้จะพัฒนาในบัลแกเรียมี สำหรับที่ส่วนบุคคลคุ้มค่า latterly ถูกประเมินค่าเกี่ยวกับมาตรฐานแทนที่ริเริ่มละดีในการพิจารณาทั้งในช่วงของการวิจัยในความพยายามที่จะแนะนำใหม่ 'วัฒนธรรม' องค์กร (เช่นเคลลี่ [1991] ในการแนะนำของ 'วัฒนธรรมองค์กร' เพื่อการบริการสุขภาพแห่งชาติสหราชอาณาจักร), ศูนย์ (cir เมื่อทำงาน: 426) สรุปว่า องค์กรที่มีการจัดการในอดีตภายในบริบทของบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง มักจะประสบปัญหามากที่สุดในการรับมือกับความเปลี่ยนแปลงในระยะสั้น แต่ผ่าน disconfirmation และเปลี่ยนอุดมการณ์สุดหลายอาจพิสูจน์ในที่สุดเพิ่มเติมปรับเปลี่ยน สมมติว่าการเกิดขึ้นของวัฒนธรรมใหม่ แข็งแกร่ง ยังเหมาะสม นี้อาจเป็นค่าช่วงเวลาเมื่อความสามารถในการสร้างการหลักสูตรใด ๆ ของการดำเนินการ เก่า ใหม่ หรือมีน้อยบัลแกเรียสังคมโดยทั่วไป อุตสาหกรรมการบริการบัลแกเรียในทุกระดับ เป็นตัวอย่างคลาสสิกเช่นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม และทิศทางสู่ยังไม่เป็นที่ชัดเจน: โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ไกลมันจะเป็นไปได้ หรือต้องการนำเทคนิคการบริหารทรัพยากรบุคคลพัฒนาในบริบททางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันมากบทสรุปปมของปัญหาได้ ปัจจุบันจ้างงานในอุตสาหกรรมการบริการบัลแกเรียเกิดจากตกวัฒนธรรมเศรษฐกิจวางแผนจากส่วนกลางและ และมี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Lina Anastassova และเคทเพอร์เซลล์
องค์กรส่วนกลาง ผู้จัดการผู้ที่เป็นจดหมายที่จ่าหน้าไม่ทำให้การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และมันเป็นที่ชัดเจนในการอ่านหนังสือเล่มต่อไปที่เพิ่มขีดความสามารถของพวกเขาที่มีการกำหนดสูงสคริปต์และถูก จำกัด อยู่ภายในขอบเขตที่ค่อนข้างแคบภายในองค์กรที่มีกฎระเบียบที่ชัดเจนที่ระบุไว้และขั้นตอนการ และระบบการสื่อสารที่ดีเยี่ยมไอออนบวก บนใบหน้าของมันที่มันอาจจะดูเหมือนว่าเช่นปรัชญาอาจจะนำมาใช้ค่อนข้างง่ายให้กับกลุ่มโรงแรมแปรรูปโผล่ออกมาจากรัฐที่เป็นเจ้าของ บริษัท เก่าในบัลแกเรีย แต่เป็น Legge (op. CIT.) ได้ชี้ให้เห็นวัฒนธรรมองค์กรเป็นที่เข้าใจกันมากขึ้นเป็นประโยชน์เป็นกระบวนการซึ่งแม้ว่ามันอาจจะเห็นได้จากองค์กรที่ตัวเองเป็นมาจากปรัชญาโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่พรั่งพรูออกมาจากภายในที่ถูกนำมาใช้และการตีความโดยพนักงานที่ ได้รับการสังสรรค์อย่างทั่วถึงตามบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมที่กว้างขึ้นและค่านิยมของสภาพแวดล้อมทางสังคมของพวกเขา; และตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในเชิงกลยุทธ์ 'วัฒนธรรมองค์กร' เป็นผู้ที่สร้างและเสริมสร้างแนวโน้มทางวัฒนธรรมก่อน โดยทั่วไปโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมมีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการจัดการกว่าระดับการผ่าตัด (ชั้น 1992: 215) และมีแนวโน้มที่โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะล้มเลิกไปโดยผู้ที่อยู่ในงานในระดับต่ำที่มีอย่างน้อยจะได้รับจากบัตรประจำตัวที่มีอุดมการณ์ บริษัท (อ็อกบอนน่าและ วิลกินสัน, 1990;. Leidner op CIR). ในการประเมินผลที่น่าสนใจของการรับรู้ความสามารถของ TQM ในอุตสาหกรรมการบริการสหราชอาณาจักรเลย์ (1994, 1995) มาถึงข้อสรุปที่ชัดเจน แต่มักจะมองข้ามว่าการจ้างงานที่แตกต่างกันยุทธศาสตร์ Gies ที่จำเป็นสำหรับสถานการณ์การจ้างงานที่แตกต่างกันและชี้ให้เห็นว่า
หากการเพิ่มขีดความสามารถที่แตกต่าง จากความคิดริเริ่มการจ้างงานอื่น ๆ ก็มีส่วนร่วมกับพนักงานในระดับอารมณ์ มันเป็นบุคคลและส่วนบุคคลก็เป็นเรื่องเกี่ยวกับดุลพินิจอิสระอำนาจและการควบคุม สิ่งที่ความตั้งใจของผู้บริหารที่มีประสิทธิผลของการเสริมสร้างพลังอำนาจเป็นกลยุทธ์การจ้างงานจะถูกกำหนดโดยการรับรู้ประสบการณ์และความรู้สึกของ 'เพิ่มขีดความสามารถ' พื้นฐานความรู้สึกเหล่านี้จะถูกฝังในความรู้สึกของมูลค่าส่วนบุคคลและความสามารถที่จะทำให้เกิดผลนั้น ของการมีอำนาจที่จะสร้างความแตกต่าง (เลย์, 1994: 2)
ความรู้สึกเหล่านี้ไม่ได้รับการพัฒนาดีในหมู่บัลแกเรียสำหรับผู้ที่คุ้มค่าส่วนบุคคลได้เมื่อเร็ว ๆ นี้ได้รับการประเมินในความสัมพันธ์กับความสอดคล้องมากกว่าความคิดริเริ่มของแต่ละบุคคล.
ในการพิจารณาความหลากหลายของการวิจัยเกี่ยวกับความพยายามในการที่จะแนะนำ 'วัฒนธรรม' ใหม่เพื่อ องค์กร (เช่นเคลลี่ [1991] ในการแนะนำของวัฒนธรรมองค์กรในการบริการสุขภาพแห่งชาติสหราชอาณาจักร) Legge (op. CIR .: 426) สรุปว่าองค์กรที่ได้รับการจัดการในอดีตที่ผ่านมาในบริบทของบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง มีแนวโน้มที่จะได้สัมผัสกับความยากลำบากที่สุดในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้น แต่
ผ่าน disconfirmation และการเปลี่ยนแปลงอุดมการณ์ในที่สุดหลายคนอาจพิสูจน์ได้ในท้ายที่สุดการปรับตัวมากขึ้นเพื่อเปลี่ยนสมมติว่าการเกิดขึ้นของใหม่วัฒนธรรมยังเหมาะสมที่แข็งแกร่ง นี้อาจจะเป็นค่าใช้จ่ายในช่วงเวลาเมื่อความสามารถในการสร้างความมุ่งมั่นในการเรียนการสอนของการกระทำใหม่หรือเก่าใด ๆ มีน้อย.
สังคมบัลแกเรียทั่วไปและอุตสาหกรรมการบริการบัลแกเรียในทุกระดับเป็นตัวอย่างคลาสสิกเช่นวัฒนธรรมเฉพาะกาล และทิศทางการเปลี่ยนผ่านการโพสต์ยังไม่เป็นที่ชัดเจนโดยเฉพาะอย่างยิ่งไกลแค่ไหนมันจะเป็นไปได้หรือพึงปรารถนาที่จะนำเทคนิคการจัดการทรัพยากรมนุษย์พัฒนามาในบริบททางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันมาก.
สรุปผลการวิจัย
นี้เป็นปมของปัญหา การปฏิบัติงานในปัจจุบันในอุตสาหกรรมการบริการบัลแกเรียโผล่ออกมาจากสารตกค้างทางวัฒนธรรมของเศรษฐกิจส่วนกลางวางแผนและ